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mba课程之管理学

第6章组织整合

6．1管理幅度及其影响

6．1．1管理幅度

所谓管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。

一名组织的领导者，由于受知识、经验、时间、精力、条件等各方面的限制，能够有效地、直接地领导的下级人数总是有限的，超过了一定的限度，就会降低管理的效率。

因此，一名领导到底直接领导多少人才能保证管理是有效的，这就是管理幅度所要研究的问题；或叫管理宽度问题。

6．1．2管理幅度的影响

（1）减小管理幅度对组织的影响

管理层次增多，管理人员增加，相互之间的协调工作难度加大，所花费的时间、精力和费用都要增加；

上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真；

办本效率低，容易助长官僚主义。

（2）扩大管理幅度对组织的影响

可以减少管理层次，精简组织机构和管理人员，用于协调的时间和费用都会减少；

信息传递渠道可以缩短，因而可以提高工作效率；

管理幅度过大，也容易导致管理失控，各自为政；

管理幅度扩大时，主管人员对下属的具体指导和监督在时间上相对减少。

从上述分析看，管理幅度是组织设计中的一个重要问题，它的过大或过小都是不恰当的。

6．1．3确定管理幅度时应考虑的因素

管理工作的复杂性和相似性

由于管理工作的性质不同，则管理幅度也不同。

对于高层领导来说，他们往往面对的是事关组织全局的复杂问题，或者是前所未遇的新问题，因此，他们直接领导的人数宜少而精，以便集中最优秀的人才处理最复杂、最重要的问题。

对于基层领导来说，他们主要是处理一些重复性或相似性的例行性日常工作，因此，直接领导的人数就可多些。

据调查表明，最高层管理人员的管理幅度以4～8人为宜。

大组织可以偏少，小组织可以偏多，另外，基层领导的管理幅度以8～15人为宜。

工作能力的强弱

如果下属的工作能力很强，知识和经验都很丰富，技能水平也很高，不需要上级对其进行很多的业务指导，则主管人员的管理幅度可大一些；如果主管人员自身的工作能力很强，办事果断，决策迅速，则管理幅度在一般情况下也可大一些，但也不一定，还要看主管人员的领导风格。

领导者的领导风格

不同的领导风格，对管理幅度的影响很大。

有的人希望直接领导的人越少越好，只希望领导很少的几个人；有些人甚至只有一人的管理幅度，但对全局的驾驶能力并不差，能够牢牢控制住整个局面，这种领导者比较超脱，是实行“无为而治”的管理之道；有的人希望直接领导的人越多越好，对下属不太放心，总希望亲自管，这样的领导风格下管理幅度自然要大得多。

管理业务标准化程度

如果作业方法及作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大；如果标准化程度很低，事事要重新研究则管理幅度要小一些。

授权的程度

如果领寻者善于把管理权限充分地授予下属，让下级有充分的自主权，则领导者本人需要亲自处理的问题就可相对减少，管理幅度就可扩大；如果不能授权，或不愿授权，则管理幅度就应相应缩小。

信息传递的效率

如果信息传递的方式和渠道恰当，传递效率高，上下左右沟通快捷，关系能够很好地协调，则可扩大管理幅度；如果信息传递渠道不畅，传递方式不当，传递技术落后，上下左右沟通困难，则应适当缩小管理幅度。

下属职能的类似性程度

如果所管理的下属在职能上具有很高的类似程度，那么管理的幅度可以宽一点；反之，管理的幅度就必须窄一点。

组织机构在空间的分散程度。

领导者所管理的组织机构如果在空间上比较接近，那么管理的幅度就相对可以大一点；如果在地理上很分散，那么管理的幅度就必须窄一点。

得到协助的有力程度。

如果领导者能够获得助手的有利协助，那么管理的幅度就可以大一点；如果缺乏有力的协助，那么管理的幅度就只能窄一点。

经营形势和发展阶段。

当组织处在初创阶段时，管理幅度可能较小，随着组织的不断发展和成熟，管理幅度就有可能相应扩大；在组织的经营形势比较稳定时，各方面工作健康有序，此时的管理幅度就可扩大；在组织的经营形势困难的时候，为了集中各方面力量渡过难关，这时需要集权，此时的管理幅度就可能作一些调整，有可能变大，也有可能变小。

6．1．4洛克希德公司定量分析方法

系统地衡量确定各主管人员的管理幅度，基于对七个方面因素的考虑。

地点相近性。

职能相似性。

职能复杂性。

直接监督的需要程度。

督导性协调的需要程度。

计划。

助手配备情况。

通过对前六个因素划分等级并设置相应的点值，可以相加获得主管人员的监督和控制指数。

影响因素

各因素的点值

地点相近性

完全在一起

1

在同一办公楼

2

在同单位的不同办公楼

3

在同地区的不同办公楼

4

在不同的地区

5

职能相似讲

完全相同

1

基本相同

2

相似

3

基本不同

4

根本不同

5

职能复杂性

简单重复

2

例行性

4

稍具复杂

6

复杂多变

8

高度复杂多变

10

直接监督需要程度

监督训练轻松

3

有限的监督

6

定期性监督

9

经常持续监督

12

经常紧密监督

15

督导协调需要程度

与别人工作不关联

2

与别人工作有一定关联

4

适度、易控的关联

6

相当密切的关联

8

相互接触面广且情况多变

12

计划与决策工作量

范围与复杂性很小

2

范围与复杂性有限

4

范围与复杂性较

6

在政策引导下需努力订计划

8

受有方向引导，需随机拟订计划

10

按助手配备情况，可以得到修正系数如下：

配有直接助手时，修正系数为O．7

配有负责行政、计划的助手时，修正系数为075—0.85；

配有4位助手时，修正系数为0.4

监督和控制指数修正后的缩小，意味着主管人员的负担已为助理人员所减轻，所以可以相应地扩大管理幅度。

对照表可得出其管理幅度建议数。

进一步按助手配备情况加强修正，即可求出该主管人员的管理幅度。

监督与控制指数

管理幅度建议数

监督与控制指数

管理幅度建议数

40—42

4—5

28—30

6一9

37—30

4—6

25—27

7—10

34—36

4—7

22—24

8—11

31—33

5—8

6．2组织整合分析

6．2．1组织整合的需要

部门与层次划分是组织分化的重要表现。

伴随着组织的分化，会相应地出现整合的需要。

所谓整合，就是将组织中各个人、各个部门的活动综合并协调一致的过程。

组织对整合的需要程度是由如下两大因素决定的：

其一是工作的相互依赖关系，其二是组织内部的分化程度。

（1）工作的相互依赖性

组织中各项工作之间的相互依赖关系有如下三种情形：

并列式相互依赖

组织内各单位之间只有共享资源和共担目标的关系，彼此间相互联系很少，相互影响也较小。

例如，一家银行内可能设有农业贷款部、工业贷款部和商业贷款部。

这些按顾客类别设立的部门，彼此的工作和活动都相对独立，各部门都有自己的贷款利率标准。

这些部门的成功与否，虽然不会影响其他部门的收益，但会影响整个银行的利润收益（因为各部门的收益是整个银行收益的不可缺少部分），并对其他部门的人员调动和利润调整等产生影响。

所以，并列式的单位（包括制造业组织中按业务、地区等设立的事业部），也应该具有全局的观点。

顺序式相互依赖

前后工作之间存在一种像链条般的衔接关系，其中任何一个环节的中断都会导致整个活动失败。

例如，纺织厂的纺纱、织布、印染等各序列作业场地之间，以及机械加工组织中按程序阶段设立的铸锻、金加工和装配车间之间，都是顺序式的相互依赖关系。

交互式相互依赖

这是一种往返双向式的关系，乙单位从甲单位接受投入后要将产出返送回甲单位，这样前后环节间的相互依赖程度就非常高。

例如，机械加工过程中的车、磨、钻等工序之间往往来回交叉完成工作。

再如，一个医院下属各部门（如外科、内科等）都要把需开刀的病人送往手术室，病人在手术后返送回有关的病房。

通过这种形式循环的各个部门之间就产生了紧密的相互依赖关系。

以上三种相互依赖关系的程度是渐次提高的，它们所需的整合与协调也要相应增强。

从减少协调费用的角度考虑，应使交互联结的工作尽可能邻近并使其相关的活动包容于最低层次的部门组合中，顺序联结的可次之，并列联结的再次之。

这是部门设计过程中将分化和整合问题统筹考虑的重要方面。

（2）组织的分化程度

组织内部分化的程度会使整合与协调的需要和难度加大。

组织的分化主要表现在如下三个方面：

纵向上的分化

这是指组织划分为各个不同的等级层次的情况。

在大中型组织中，从总经理到一般职工，中间可能有六七个甚至更多的层次，而小型组织则可能仅二三个管理层次。

组织层次越多，说明组织的纵向分化程度越高，结构复杂程度越大。

在世界汽车制造中，日本丰田汽车公司设立了7个组织层次，而美国通用汽车公司却有21个层次。

从组织上下的工作关系和信息沟通角度来看，后者的纵向分化和结构复杂程度要比前者高许多，其整合和协调的问题也就越重要。

横向上的分化

这可以从工作专业化分工的程度和职能部门的数目上反映出来。

对生产和业务作业及管理工作都进行了精细的分工，配备有生产制造、市场营销、财务会计、研究开发。

人事和采购等各种专业人员的组织，比由老板或经理包揽一切管理工作的组织，无疑具有更高的分化程度。

而工作的组织方式或部门化方式的不同，以及部门设置的数量，则更进一步地显示了组织分化的程度及综合协调的难度。

比如，按职能划分部门的组织比其他类型的组织，其分化的程度和协调的难度都更大。

设置“六部二室”结构的组织比设有20多个职能部门的组织，其分化的程度相对较低，协调的难度减弱。

专业化分工和职能化部门共同制造了组织结构的复杂性，从而直接影响着整合需要。

空间上的分化

指组织单位在地理区域上的分布范围。

组织的所有机构都集中在一个地点，这是地区分布最简单的情况。

如果不仅在国内各地，而且在若干个国家和地区设有分支机构，则地区分布就更为复杂。

缺乏地理上的直接接触和日常通讯联系，自然会使组织的整合和协调的问题更加突出。

6．2．2组织整合的主要手段

组织结构的设计包括两大方面：

一是把任务划分为具体的工作，由不同的职位和部门来承担；二是在分工的基础上，取得各职位、各部门之间的协调运作。

协调是组织任务目标实现的根本保障。

当一个人独自工作的时候，协调可以在他自己的头脑里进行。

但在两个或两个以上的人共同工作的时候，为了实现共同的目标和任务，组织就必须设置整合的手段以达到所需要的协调。

一般而言，组织协调的手段包括如下五种。

（l）通过组织等级链的直接监督

组织随着劳动者人数的增加和劳动分工协作关系的发生，通常需要推出一个人来负责统一指挥和监督其他人的活动，以达到行动上的配合一致。

这个独立于作业活动而存在的指挥和监督人员，就是组织中脑力劳动与体力劳动开始分离后出现的第一个管理者。

随着组织规模的扩大，在最高管理者与作业人员之间往往又产生若干层次的中层管理者，这样就形成了组织监督管理的等级链体系。

例如，一个海运公司设有装货和卸货两个小组，它们同时在这两个小组之上配备一个专门的管理人员来协调装、卸工作。

通过等级链进行的直接监督，是组织实现整合和协调的常用手段。

（2）通过程序规则的工作过程标准化

随着组织规模的进一步扩大，单纯依靠等级链上的各层次管理者来进行监督和协调已不能满足需要。

为减轻等级链的负担，可以把所要进行工作的内容、过程制定成详细的程序和现则，也即通过规定标准的工作方法来达到各方面行动的协调配合。

例如，汽车装配生产线就是通过工作程序的标准化来达到上下左右工种的协调配合。

再如，码头的货物装运可以制定这样的规则，要求卡车装运先于火车装运，在完成卡车的装运任务后，货运小组和所有装运吊车都要服从火车货运的需要。

这样，各有关的人员就可有条不紊地开展工作，以保证各种类型货运活动的协调进行。

关于等级链与标准程序的关系，就像交响乐团的指挥与乐谱一样，两者都是有效地协调工作活动的必要手段。

（3）通过计划安排的工作成果标准化

工作过程标准运用于那些简单、常规的工作。

如果某项工作的过程不易分解，无法规定标准化的工作内容和程序，这时就需要变控制工作过程为控制工作者按照一定的程序从事自己的工作，只要产出的成果达到既定的标准要求，就能保证前后工序的顺利衔接、例如，一台由几百上千种元器件组装成的彩色电视机，只要对每个部门生产的零部件的规格大小、技术要求、质量标准及产出数量、进度等做出明文规定，并严加审核、把关，那么，零件制造与最后总装配之间的协调配合就有了基本的保障。

（4）通过教育培训的职工技能标准化

如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准，这时只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。

这种方式就是对从事某一工作所必需具备的知识、能力、经验等“投入”作出标准化的规定，在招收、聘用人员时遵照执行，并在任职过程中定期地加以检查、考评和培训，由此来保证工作活动达到统一要求。

例如，医院中的外科手术，其主刀医生、麻醉师和护士之间的不用言语的默契配合，就是通过他们各自的多年职业教育和训练取得的。

因为他们都经过专门的培训，心中明白在该项专业工作进行中彼此应该做些什么。

因此，工作知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化和替代，是组织实现控制和协调的一个间接机制。

（5）通过直接接触的相互调整

这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整各自的行动，以取得彼此的协调配合。

例如，两人同划一条船，这两个划船手可以通过手势、面部表情和单位的语言沟通，密切配合地把船划向远方。

再如，在组织中生产作业与物资供应两个系统之间，如果让作业管理人员直接与物资供应站联系供货事宜，这要比通过两个系统共同的主管来进行监督协调节省时间。

在许多情况下，横向的调整和协调可以对纵向的监督、控制和协调起到一定的补充和替代作用。