我国企业在采购方面所面临的问题.docx
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我国企业在采购方面所面临的问题
●我国企业在采购方面所面临的问题
1、盲目采购,来源于企业没有好的资源规划,不晓得哪些该买,哪些不该买,只是在跟风或凭经验办事,造成商品滞销或缺货,占用企业仓库、资金等资源
2、关系采购,采购中会发生吃回扣的现象,以及不能保证产品质量和企业利益,来源于监督不力以及国人习惯中的部分陋习
3、无计划采购,现象:
各种采购要求堆积,没有进行梳理,采取最有效的采购线路、时间等进行优化采购,来源于采购部门混乱
4、相关问题:
配送混乱,也会造成采购效率低下
采购法施所面临的诸多问题
为了规范政府采购行为,促进廉政建设,提高政府采购资金的使用效率,维护国家利益和社会公共利益,2002年6月29日,《政府采购法》正式颁布并于2003年1月1日起实施。
3年来,政府采购在提高资金使用效率、节省开支、扼制腐败等方面正发挥着越来越重要的作用。
但是,《政府采购法》在实践中遇到的由于体制问题使监管机制不能落实到实处,法律条文过于粗放缺乏可操作性等问题,却越来越成为制约法律有效执行的瓶颈。
据称是2003年1月1日我国《政府采购法》颁布实施后,首例由政府采购引发的行政诉讼案在北京市第一中级人民法院开庭审理。
北京现代沃尔经贸有限公司认为,国家卫生部和发改委在采购国家医疗救治体系项目的物资中有违法行为,而负责监管政府采购的国家财政部接到投诉后行政不作为,故而将财政部推上了被告席。
2004年10月,中国远东国际贸易总公司、国信招标有限责任公司等几个社会中介代理机构接受政府采购人——国家发展和改革委员会、国家卫生部的委托,对国家医疗救治体系项目进行公开招标。
北京现代沃尔参与了此次投标,但没有中标。
没有中标不是稀奇的事,但令他们不满的是,3家供应商中价格最高的企业最后却中了标,对此,现代沃尔向采购人——国家发展和改革委员会、国家卫生部以及招标采购代理机构提出了书面质疑。
但是,采购人一直都没有在法定期限内给予答复。
根据《政府采购法》,行政主体应该在收到投诉后的30个工作日内,对投诉事项做出相应的具体行政行为。
沃尔公司在法庭上称:
“国家医疗救治体系项目是国家发改委审核并报国务院批准的重大建设项目,因此,北京现代沃尔的投诉属于对国家重大建设项目招投标活动的投诉,应由发改委处理。
”
被告财政部代理人则据理力争,称财政部、发改委和卫生部有关人员于今年2月23日共同召开了协调会议,三方研究决定将此投诉转至国家发改委重大项目稽查特派员办公室处理,这样的处理方式,不仅避免了两部门重复处理,而且符合法律规定,因此,财政部认为自己已经依法积极履行了职责。
然而,沃尔公司的代理人却指出,财政部提交法庭的证据里,没有一份证据能够证明财政部曾给过投诉企业任何答复意见。
一、监督机制严重缺位
政府是国民经济中最大的消费者,政府采购市场蕴藏着无限的商机与巨大的利润,同时,政府采购市场也是一个最容易滋生腐败的地方,如果不加以合理的引导与规范,就会变成滋生腐败
的温床。
由于政府采购活动中的采购人是特殊的市场主体,他们花的是纳税人的钱,因此,其采购必须接受监督,并且要以法定的方式进行,不能随意采购,这一点目前已达成共识。
然而,政府采购法本身存在的监督上的缺位,却使得这一立法主旨在实践中得不到真正的落实。
《政府采购法》第13条规定:
“各级人民政府财政部门是负责政府采购监督管理的部门,依法履行对政府采购活动的监督管理职责。
各级人民政府其他有关部门依法履行与政府采购活动有关的监督管理职责。
”一位供应商对此表示,假设采购人为各级财政部门,它既是监督者又是采购人,一旦财政厅局的采购文件、采购过程和中标、成交结果使供应商的权益受到损害,应该向谁进行投诉呢?
又该由哪个行政主体来处理投诉案件呢?
在这部法律中找不到答案。
另一个备受争议的焦点则落在了各地成立的政府采购中心身上。
按《政府采购法》的有关规定,财政部门不得设置政府采购中心,其目的就是要使政府采购的管理职能与相应的操作职能相互分离、相互牵制、相互监督。
自《政府采购法》实施以来,各地成立的政府采购中心基本上都是“非营利性的事业法人”机构。
而实质上,虽然有不少的政府采购中心是单独设立的,但由于采购中心的所有运行经费和一切费用开支等还要由财政部门安排和拨付,并且还要其保障“供给”,这就使得采购中心与财政部门之间仍然存在着一条看不见的利益牵连关系,从而使得采购中心的分设只是一种形式而已,难以阻断它们之间的实质性“联系”。
在实际工作中,几乎所有政府采购中心的工作人员,其性质都属于事业或行政人员,其人事管理、考核、晋升、提拔、调动与安排等等都由当地政府的有关部门直接管理,这就容易使得有些政府官员等变相利用其身份或权力,变相介入具体的政府采购活动,大搞暗箱操作行为。
从近期公开曝光的全国15位交通厅长前“腐”后继的案例中可以清楚地看到上述弊端。
按理,这些厅长们都应无权参与交通工程的招投标活动,但他们都凭着对相关人员的人事管理权限等等,很顺利地实施了他们的暗箱操作行为。
这充分说明,招标采购机构的工作人员,若其人员在性质上受制于政府有关部门的管理,就有可能影响其业务工作的独立开展。
据中国物流与采购联合会的一位专家介绍,在美国的行政制度中,有一种叫“合同官员”的政府官员。
这种“合同官员”是代表政府主持采购项目,签订采购合同,对政府采购负责的官员。
除此之外,除非是部长,其他政府官员都不具有这种特权。
每一位合同官员都有一份表示其资质等级的证书,不同资质等级具有签订不同金额的政府采购合同的权限。
比如一个只拥有签订5000万元以下采购合同权力的合同官员,就无权参与采购金额超过5000万元的采购项目,而应由拥有更高资质等级证书的合同官员来签订。
任何人都有权查看合同官员的资质证书。
事实上,供应商有责任通过查看合同官员的证书确定其权力范围。
在合同履行过程中,合同官员代表政府部门负责处理政府采购合同中出现的纠纷和诉讼以及谈判协议的达成。
其他政府官员的谈判协议无
效。
因此,《政府采购法》应建立起一套完善的监督管理体制,使得监督管理机构与采购代理机构彻底分离,明确监督管理机构,把《政府采购法》中规定的监督管理制度落到实处。
二、法律缺乏可操作性
专家指出,《政府采购法》只列出了政府采购的大致框架,使得采购法在实际执行中不断遭遇尴尬。
《政府采购法》第9条规定,政府采购应当有助于实现国家的经济和社会发展政策目标,包括保护环境,扶持不发达地区和少数民族地区,促进中小企业发展等。
但是,中小企业的标准是什么,如何照顾等在法律中均未规定。
某渠道商表示,作为国家经济发展的重要群体,政府采购法中明确提出了要支持中小企业,但在实际政府采购中还存在着利用资金和资质的门槛阻止中小企业进入的情况,这造成了某几个大的供应商对项目的垄断。
该供应商表示,如果是系统集成、软件开发等投标要求资质认证是应该的,但如PC采购这样对技术含量要求不高的招标就没必要设置资质的要求,以给中小企业进入投标的机会。
《政府采购法》第13条在明确“各级人民政府财政部门是负责政府采购监督管理的部门,依法履行对政府采购活动的监督管理职责”的同时,还确定“各级人民政府其他有关部门依法履
行与政府采购活动有关的监督管理职责”。
北京辽海律师事务所律师谷辽海指出,其他有关部门究竟指的是哪些部门?
按照北京市政府采购组织机构中的最高领导机构“北京市政府采购领导小
组”的组成,除了财政局之外,还有监察局、审计局、工商局和物价局,难道指的就是它们?
那么行业的主管部门有没有监督管理权呢?
这些都是需要明确的。
我国《政府采购法》实施以来,公开招标始终是政府采购对象中的主要采购方式。
然而,公开招标采购过程(包括采购对象的审批、招标、投标、开标、评标、定标、中标、授标等环节)
中所存在的泄露保密资料、陪标围标、歧视排斥投标、黑白合同等违法现象几乎都是公开的“秘密”。
这类违法行为屡见不鲜一方面是与我国的诚信体系建设有关,更重要的则是法律制度上所
存在的种种缺陷所致。
公开招标虽然成为我国所明确规定的首选方式,但什么样的情形下适用这一主要采购方式,怎么样来展开公开招标的采购程序,我国的政府采购法中均无详细的描述。
此外,《政府采购法》分别将货物、工程和服务这三类政府采购对象,适用不同的法律来调整。
其中规定工程采购适用我国《招标投标法》,而货物和服务的公开招标适用什么样的法律来调整却没有任何的规定。
尽管《政府采购法》本身存在着种种不足,但政府采购的发展步伐却在不停地加快着。
据有关资料显示,各国政府采购的资金一般占GDP的10%以上,不少国家甚至达到了30%以上。
然而,在诸多问题面前,要想让政府采购成为一项真正意义上的阳光工程,似乎还有很长的路要走。
因此,《政府采购法》在实际执行中所存在的问题以及需要修改和完善的条款,应当引起有关部门的重视,为使我国政府采购制度更健全、更完善地纳入法制轨道,当前不仅要认真地查找推行过程中存在的差距,冷静地剖析产生的根源,更应研究、探索依法监管的相应对策。
一是所有政府采购行为应遵循公正、公平、等价交换、诚实信用以及商业道德准则。
不能让市场经济的负面效应,动摇政府采购主体对公正、公平、等价交换、诚实信用以及商业道德准则的遵守。
二是进一步理顺政府采购监管关系。
尽管已出台的《政府采购管理暂行办法》确认了财政部为负责全国政府采购的管理和监督工作的机构。
以全篇的形式规定了政府采购监管的内容、权限范围和程序性要求。
但由于《政府采购管理暂行办法》属行政规章,它与以国家名义制定的政府采购基本法相去甚远,其作用也就不尽人意。
因此,尽快理顺部门间政府采购监督关系,避免造成多个部门都管都不管的现象。
三是加强政府采购方面的政策及制度宣传,打击政府采购中暗箱操作行为,促进每一个政府采购主体的行为逐步走向规范,进而从总体上及根本上实现政府采购秩序的好转
我国国有企业采购管理存在的主要问题
2012-02-2015:
08:
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采购管理仅仅是在集团公司内部以及集团公司各子公司、分公司之间的协调,而各子公司、分公司之间在协同方面存在较多障碍,更谈不上与下游客户和供应商之间的协同。
关键词:
采购管理我国国有企业采购管理存在的主要问题
(一)采购管理制度不系统、不统一
集团公司有着大量的采购管理规章制度,但这些制度并不完善,大都是在集中于微观层面的具体操作,从宏观层面看集团公司对采购管理整体决策体系相对欠缺。
采购管理仅仅是在集团公司内部以及集团公司各子公司、分公司之间的协调,而各子公司、分公司之间在协同方面存在较多障碍,更谈不上与下游客户和供应商之间的协同。
在国有企业生产部门尽管其对采购环节、市场行情缺乏了解,但对采购部门的意见经常采取强硬态度。
而负责采购部门对于需要合作的问题缺乏热情,从而使得使用部门与采购部门冲突频发,在出现争议时,容易扯皮,推卸责任。
(二)制度规范性差,信息化程度低,可追溯性差
目前并没有一部完整的制度来规范国有企业的采购行为。
而对于国有企业来说,能够专门就采购流程和制度制定标准化管理办法的也仅仅是少数。
同时,制度多数没有细化和量化。
很多采购的途径和技巧无法形成固定的文档供之后的采购员参考,也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手,不可追溯。
加之,国有企业采购信息管理多数尚处于信息输入阶段,缺乏对相关信息分析,阻碍了采购管理制度的信息化。
(三)有采购制度,没有考核
许多国有企业在对供应商绩效和在对采购活动中有相应的制度规定,但对部门及相关采购人员的考核普遍缺乏正式的采购目标和考核标准,导致制度没有约束力,缺乏可执行性。
在采购中重大问题则是依赖领导决策,而对领导决策又缺乏有效制衡机制,导致领导采购决策过程带有一定的主观性、随意性和盲目性,尽管执行相关的集中招标采购制度,但多数是走过场;建立了相应的采购反馈监督制度,但执行普遍滞后、惩罚无力,使企业蒙受经济损失。
(四)考核指标不细、不定量化、不可操作、不可考核
多数国有企业对供应商的评价主要根据其供货质量记录和供应商的质量管理体系状况,但因供应商数量较多,考核上难以操作,很多考核流于形式。
许多企业采购管理存在评价指标不科学、不健全,难以操作,无法落实到具体人员的实际问题。
(五)缺乏相应的制衡机制
由于缺乏纵向与横向的制衡,责权不明确,部分人员为逃避国有集团集中决策和监管,将物资“化整为零”进行采购。
而采购部门在资金充裕和预算有剩余的时期,大量采购,占压大量资金。
同时企业的采购活动主要由采购管理部门操作,其他部门缺少发言权,不能客观系统地反映供应商、采购管理部门的总体绩效水平。
对采购活动多数没有做到事前参与、事中监督、事后控制,采购决策权力集中于少数领导手中,对领导决策权没有制衡机制,处于失控状态。
我国企业采购管理普遍存在的问题
已有396次阅读2010-6-714:
02|个人分类:
采购管理|
我国企业在采购管理方面普遍存在着不少的问题,主要体现在3个方面:
传统供应商管理的不足、传统供需双方关系问题以及采购成本问题
1、传统供应商管理的不足
供应商管理包括供应商的筛选,资信评估,合作评估及合作制度等。
许多企业现在并未重视这项工作。
通常的情况是,采购大权由某位负责人独掌;对供应商缺乏评价,即使采用招标制,考察的内容也局限于价格,从而导致不能选出合格的供应商,并在日后的合作中遭受损失;对供应商的合作状况没有记录和评估,产品及服务得不到改进。
与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。
即使是以招投标方式的采购,在传统模式下,也同样面临地域限制,流程不透明,过程烦琐,人力与资金耗费巨大等限制。
如上因素均造成了企业整体采购成本的居高不下,难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。
采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。
2、传统的供需双方关系问题
采购是供应链管理中非常重要的一个环节。
一般来说,生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。
采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。
采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程中的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低的作为合作者。
具有以下几点不足:
2.1信息的私有化,不共享:
采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息,不能有效地进行信息共享,导致信息不对称,引发相互的不信任。
2.2供需关系是临时的或短期的合作关系:
这种合作关系造成了竞争多于合作,导致采购过程的不确定性,阻碍合作的通畅进行。
2.3响应用户需求能力迟钝:
由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈,在市场需求发生变化的情况下,采购方不能改变供应方已有的订货合同,缺乏应付需求变化的能力。
2.4对于质量和交货期进行事后把关:
采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动,不能对采购品进行实时的跟踪查询。
3、传统采购成本问题
面对中国入世后更剧烈的国际竞争,企业利润率的提高,不仅要从争取更多的市场份额入手,降低企业运作成本的重要性亦日趋突显。
比较于增加市场份额与销售收入,对企业而言,降低企业运作成本则显得更易于控制与操作。
在企业运作成本中,企业的采购成本则占了相当大的份额。
企业的采购通常包括对生产原材料,生产设备,以及非生产资料及设备的采购。
在传统的模式中,采购职能通常相对分散,采购信息多以纸张为媒体流动与存储,这样即造成:
采购信息零散,不易收集与整合,采购单价高;采购部门庞大,占用较多人力而效率低下,错误率高;不透明的采购流程造成的暗箱操作,从而造成企业资本流失,等等。
有效的解决采购成本问题,成为刻不容缓行为。
我国企业实施战略采购问题与对策
提要 本文结合我国企业现状,对我国企业战略采购实施提出建议,希望能对我国企业通过战略采购实施来提升企业竞争力起到一定的参考作用。
关键词:
企业;战略采购;对策
中图分类号:
F27 文献标识码:
A
为了迎接新的挑战,世界制造业导入了“战略采购”的新概念,探索“供应链管理”的成功经验,这样就导致了战略采购的产生。
美国、日本等一些制造业发达的国家十年前就已经用供应链的思想实施采购战略。
我国虽然在采购管理方面还远远落后于发达国家,但是国内很多企业已经开始注重发展供应链管理,并且开始采用战略采购的做法。
一、战略采购的内涵
战略采购是在供应链环境下的一种新兴采购模式,主要是通过与关键供应商建立战略伙伴关系,将供应商经营纳入企业自身战略经营范围,形成优势互补的联盟。
二、战略采购的作用
战略采购管理不仅要能够保障企业以“最低总拥有成本”实现正常运转,还应起到如下作用:
(一)保证企业利润。
加强战略采购管理将为企业带来很大的成本节约,换个角度讲就体现为利润的增长。
对企业来说,当销售额达到一定水平的时候,再想通过提高销售额来进一步提高企业利润,难度是非常大的,付出也更多。
相比之下,若能在采购活动上做些工作则有效得多,因为提高增加销售额要在损益表上产生同样的效果,那就需要更大比例的销售增长。
(二)保证企业资产收益率。
作为衡量绩效的一种方式,资产收益率指标正越来越受到企业的重视。
这一作用主要体现在两个方面:
一方面通过有效控制采购成本,可以提高利润率;另一方面通过加强采购管理,可以准确把握采购数量和采购期,降低库存,从而提高资产和库存周转率。
这两方面的同时作用则最终使资产收益率得到更大的提高。
(三)提高效率和增强竞争力。
企业可以更积极地迎接挑战,抵御不合理的价格上涨以控制费用攀升,通过更好地计划和选择供应商显著地减少物料存货投入以提高采购物料和投入部件的质量水平,确保最终产品或服务的质量和一致性得到改善,降低销售成本中物料部分的成本。
三、我国企业实施战略采购现状
战略采购的重要性已经开始在我国一些大型企业中受到重视,特别是近几年金属、石油等资源类材料的市场紧缺和价格疯长,用于采购原材料开支及相关服务的开支占销售收入的百分比日益提高。
在我国,采购部门只是作为一个普通的职能部门,承担事务性的采购工作,企业家们对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。
我国企业战略采购实施现状及存在的问题主要有以下几点:
(一)对采购品种没有进行分类管理。
一般的企业往往是胡子眉毛一把抓,不区分采购品类的重要性,使得生产与采购的协调难度较大,容易出现扯皮现象,缺乏良好的监督机制(组织上的保障)。
(二)采购职能较分散。
在一些大的企业集团中,最初模式是由专职采购部门执行统一的采购,公司集团壮大了,许多子公司开始自行组织采购,特别是在实行了全面经营核算的集团公司里,子公司不满意集中采购而自行采购的情况非常普遍。
(三)缺乏供应商关系的战略管理思想,没有建立科学的供应商分类评估体系。
在供应商选择方面,没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法,获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。
同时,也没有一套成体系的方法对供应商加以评估。
(四)采购组织机构和流程不规范。
由于采购职能的分散,总部采购部门的缺失,导致采购工作的协调性较差。
集团型企业采购部的定位往往不明确,同时内部的物料划分缺乏统一、清晰的标准。
(五)采购绩效考核体系不科学。
对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体系,没有对价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标的综合考虑。
因此,采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注,使得总购置成本上升。
(六)采购人员素质有待提高。
在国内企业采购从业人员素质的一份调查中发现,我国企业的采购人员普遍素质较低,主要反映在:
一是敬业精神缺乏,做事应付了事,粗心大意,工作中缺乏积极性与主动性;二是学历层次低,采购专业知识缺乏,对法律法规、业务知识也是一知半解,电脑和网络操作应用能力差,工作依赖性大,没有独当一面的能力。
四、我国企业实施战略采购的建议
实施战略采购有利于提升企业的竞争能力,使企业能够很好地应对复杂的环境,在市场竞争中处于优势地位,并能不断地发展和壮大自己。
随着我国社会主义市场经济体制的深入,特别是在加入WTO以后,我国企业的竞争对手不再仅局限于国内的企业,而且范围扩大至国外企业,面临着更为激烈的竞争。
为应对日益激烈的竞争,我国一部分企业逐步进行了实施战略采购的探索和实践,积累了一些有益经验,也有一些教训。
我国企业要想有效地实施战略采购,必须从政府、行业协会和企业三个层面着手做好工作:
(一)政府层面:
发挥引导和示范作用。
政府机构可以从采购政策导向和政府采购倾向来发挥示范和引导作用。
政府可以出台关于净化市场竞争秩序,建立企业诚信的政策和规定,定期公布一些诚信度好和诚信度差的供应商,对采购市场起到导向作用;政府可以出台一些鼓励中国企业进行全球采购的优惠和扶持政策,培养中国企业全球采购的视野,进行全球范围的采购寻源,降低采购成本等。
(二)行业协会层面:
发挥理论和实践的专业优势。
采购行业协会可以在战略采购理论和实践的推动中充分发挥专业优势。
通过印刷出版宣传小册子等方式向全国展示战略采购的价值与重要性;通过对协会成员的考试体系与课程设置来强化企业战略采购意识,促进采购人才的培养;通过组织专家研究战略采购理论和编著国内优秀企业战略采购应用案例来指导国内企业的实施;可以为那些希望强化采购方面专业知识的小型企业提供咨询服务;通过专业采购信息和服务平台的搭建,为中小企业电子化采购提供平台。
(三)企业层面:
多方位强化采购职能
1、提高企业内部采购职能的战略地位。
提高企业内部采购职能的战略地位是非常必要的,因为采购部门作为战略采购的主要执行者,其在企业中的战略地位将直接影响企业的战略采购水平。
企业高层、其他职能部门及采购部门对采购职能重要性、能力和战略贡献的认可程度,构成了采购职能战略地位的整体描述。
2、依照物品特性对采购品种进行分类管理。
依照物品特性对采购品种进行分类管理可以有效改变采购策略不清的状况。
在采购管理上,可以按照不同采购物品的重要性及供应风险两个纬度,应用物料细分工具,将它们分为战略物品、瓶颈物品、集中采购物品以及正常物品。
3、设立集中采购组织,集中采购职能。
在企业内部设立集中采购组织是改变采购职能分散的最有效方法。
企业内部可以在不同集中层次设立集中采购组织,依据集中程度由弱到强,分别为:
本地采购小组、区域采购小组(如华东、华北地区),中国采购中心和全球采购中心,这些处于不同集中层次的采购单位共同构成了企业集中式战略采购组织框架系统。
4、建立供应商伙伴关系,促进战略联盟。
建立供应商伙伴关系是战略采购管理的关键和薄弱环节。
供应商细分是供应商关系管理的先行环节,中国企业可以应用供应商分类工具,依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素,将供应商划分为商业型、重点商业型、优先型、伙伴型四种,并根据细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略。
5、利用信息管理系统,控制采购环节,避免漏洞。
供应商提供的任何服务都是有价格的,只不过是通过直接或间接的形式包含在价格中。
企业可以通过“菜单”选择所需的产品及服务,往往这种办法更能有效降低整体采购成本。
6、提高采购人员素质。
尽快提高采购人员的素质是提高企业战略采购能力的捷径。
战略采购对采购人员技能上的要求与传统方式不同,因此企业应该通过实施一系列计划来提高采购人员的知识和技能,并挖掘采购人员的潜力,充分发挥自身的才智和力量,并不断提高采购人员个人和整体团队的素质。
工业企业采购销具体流程及相应管理制度
采购员岗位职责
在供应部经理的领导下,负责材料采购工作。
二、根据采购计划
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