探秘无印良品的运营模式.docx

探秘无印良品的运营模式.docx

《探秘无印良品的运营模式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《探秘无印良品的运营模式.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

探秘无印良品的运营模式

无印良品的百亿秘密：

这样就好！

【导读】没有logo、广告、代言人、繁复的颜色与样式…..无印良品（MUJI）业绩却依旧一飞冲天：

2010年至2012年，其全球净销售额从1697亿日元（约107.8亿元人民币）增至史无前例的1877亿日元（约119.2亿元），运营利润从139亿日元（约8.8亿元）增至184亿日元（约11.6亿元）。

它有何样的设计理念？

如何对待顾客抱怨？

又有什么样的细节秘密？

以下为环球企业家杂志报道节选：

一、理念：

这样就好

关于MUJI的理念，其设计总监原研哉在《设计中的设计》曾这样描述：

“追求的不是‘这样好’，而是‘这样就好’。

它将价值赋予可接受的质量：

节制、让步以及超然的理性，可称之为‘全球理性价值’，一种倡导以极端理性的视角使用资源和物体的哲学。

MUJI理念要指出的是日常生活的‘基础性’和‘普遍性’。

”

这根源于历史。

1978年，第二次石油危机爆发，日本经济的高速成长被终结，消费者开始寻求性价比高的产品。

这促使日本各大超市争相开发自有品牌。

1980年，日本西友超市设立自有品牌，MUJI就此诞生。

其第一任社长木内政雄将其定位于除去一切花哨的形象包装和噱头，仅留存使用便利性和较优的质量。

在良品计画株式会社社长金井政明看来，上述理念并未过时，是MUJI在物欲横流的社会下的立业之本。

“世界上存在很多商品，并非为了更方便地使用，而是为了卖得更好、更流行。

追求商品本质的做法使MUJI不会在来去匆匆中过时。

”金井 说。

1990年到1999年间，MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元，经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元。

但辉煌并未持续太久。

由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。

公司濒临破产，第二任社长有贺馨亦引咎辞职。

随后，第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨，破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬。

改革由此拉开序幕。

担任良品计画常务董事的金井政明堪称松井忠三的左膀右臂，由此跻身决策层。

松井着重于公司管理，金井政明负责营业和商品开发。

他曾陪同松井走访MUJI全国门店，下班后将各店店长约至居酒屋聊天，以了解情况。

起初，店长们对两人并不信任，松井、金井两人耗时一年方令下属卸下“心防”。

在了解症结之后，松井忠三开始内部改革。

改革核心是回归商品品质，松井忠三甚至邀请设计大师原研哉担任MUJI艺术总监，改进产品设计理念，重回“方便使用”的本源。

品牌重塑运动亦就此展开。

2001年，MUJI开始通过网络与消费者沟通，制定企划方案，向网友募集意见，由此洞悉顾客心目中最理想商品的基本特点。

开发人员会将网友意见进行整理，从中挑选方案供其投票选择，得票数最高者则做出样品，待定好价格后，MUJI便接受预订，达到订单最小生产量即商品化。

依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懒人沙发，一个月最高售出八万个，销售额高达10亿日元。

两年后，MUJI业绩重回正轨。

“我从松井那里学到很多工作方法，也学会了柔软，而不再像过去那么粗暴行事。

”金井政明对《环球企业家》说。

其中最为重要的工作方法是消费者调研。

2003年，MUJI实施名为“观察”的开发计划，开发团队会直接拜访消费者，观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。

此举颇为成功。

例如开发人员在受访者家中发现圆型换装瓶很难与浴室的墙壁、浴缸贴合，最终推出方形浴室换装瓶，结果大受欢迎。

金井政明从松井那里学到的另一个工作方法是“大队接力式的经营”，即“根据简单规则来推动组织运作”。

松井曾为饱受不良库存之苦的MUJI设定用于判断“新商品是否值得重制”的基准数值。

例如女装在销售一周、男装在销售两周后，销售量若达到预期数量的130%以上，便可追加订货;若未满70%，则需利用即有布料，改变款式，重新制造。

2008年，金井政明上任成为良品计画第四任社长。

在其前任看来，管理一家以设计见长的公司，管理者必须对各类运营数据捻熟于心，亦要精于把关商品开发，金井政明正是两者兼备的人。

二、追求商品本质和便利性

这一年恰逢金融危机，MUJI业绩一蹶不振。

金井政明的应对策略是在2009年成立商品战略委员会，以求挑选“能带着自信向顾客推荐的战略商品”—此类货品总数约占全部商品的25%，销售额却可达50%。

金井政明亦将战略商品分为两类。

一类如化妆水一样的平价系列产品。

另一类则是直角袜、高领不刺痒羊毛衫等溢价系列产品。

追求商品本质和便利性使得MUJI的产品开发过程颇为另类。

以日本零售龙头企业大荣（DAIEI）为例，其自有品牌“SAVING”在开发时仅与制造商合作，而MUJI则不同，每件商品从企划、设计、制造到售卖均需层层把关，均有设计师参与。

即使产品设计方案获得最终通过，产品还将面临更为严苛的关卡。

由日本顶尖设计师组成的外部咨询委员会严格讨论商品是否符合“MUJI的理念”。

硬性指标包括商品不能追逐流行趋势以免跟风后过时，商品必须能够提升品牌形象等。

只有经过外部咨询委员的集体认可，产品才能最终上架。

“最常见的淘汰原因是做设计的人不会考虑到产品能否被销售。

”金井政明解释说。

金井政明异常强调节制及反流行。

“过分消费会导致很多淳朴的东西慢慢消失。

作为流行的对立面，MUJI追求的是长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质、恰当的价格，而不会增加有很强嗜好性的设计和颜色。

”金井政明说。

MUJI（上海）商业有限公司营业改革担当成川卓也曾有过提案文具和厨房用品时被驳回的窘境。

“当时我被问及这个东西跟其他牌子有什么区别，商品购买后对顾客有何好处等，金井社长就喜欢问诸如此类等问题。

”成川卓也对《环球企业家》说。

为了驱动MUJI实现“使用便利性”，金井政明成立了两个核心的管理部门并亲自管理。

一个是面向消费者集思广益的生活良品研究所，使用者可在商品开发、试卖、正式售卖等阶段提供意见，金井则开通个人邮箱用于采纳建议敦促进度。

另一个是设计师主动寻找需求的商品种类开发部，其门下设生活、服装、食品部等三大分支，对产品进行定期检查更新设计。

例如MUJI一款用于放在冰箱里制作凉水的冷水桶即曾经历四次改造。

设计师发现日本冰箱普遍偏小，较大的冷水桶无法直立放置，遂将侧面设计成平面以便在冰箱里不滚动，桶口亦被密封，防止平放时有水溢出。

一些女性消费者反映装满水后水桶太重，平放取出吃力，设计师又在水桶侧边加上了弧形凹槽增加受力点。

该冷水桶亦可作为泡茶的茶壶，此后消费者亦两次提议对桶内滤网进行改进，设计师最终照单全收。

经年累月的商品开发经历令金井政明嗅觉灵敏，品位不俗。

MUJI现今电子产品销量冠军、深泽直人所设计的壁挂式CD机，早年即由金井发掘。

不同于一般CD机永远“平躺”的设计，深泽直人所设计的CD机如同方形换气扇置于墙上，开关亦非是惯常的按钮，而是垂下的绳子。

金井当时一眼看中其朴素清爽的外观和“一看就懂”的使用方法，并将其投入市场。

壁挂式CD机上市仅8个月即获得0.6%的市场份额。

三、陈列美学

在商品开发之外，金井政明也重视陈列美学。

他深知仅依靠扎根实用性需求及追求实用便利性的设计，MUJI并不足以令诸多流连于其门店的windowshopping族掏出钱包。

当商品摆上货架之后，没有logo、没有鲜艳花纹、没有广告、没有代言人的MUJI必须通过繁复的商品陈列征服顾客。

一位MUJI员工向《环球企业家》坦言，新开门店最辛苦的工作便是陈列，每个门店要为此耗费一至三周时间。

MUJI（上海）企划部部长胡惠芳对此深有感触。

她一半的时间都在外地负责商品视觉企划（VMD）事宜。

在前往即将开业的上海环贸iapm店检查陈列之前，“空中飞人”的胡刚刚确认完长沙新店的工作，之后她再飞往广州视察当地的第一家门店。

2013年，MUJI在中国正经历史无前例的扩张—一年内翻新或新开店面总计高达45家。

所有新店的开业都必须经过企划部的陈列确认，目的是最大限度确保标准化。

陈列工作最早开始于同开发部的沟通，后者会向VMD提供基本的消费情报，包括商场周边环境、商圈内零售销售额、店面到车站的距离、顾客人数、物业承租者数量、区域消费者年龄层次及男女比例、商场的客流动向，以及周边是商区、居住区还是学区等细节。

VMD则据此确定门店每块陈列区域所展示的商品种类及数量。

如果消费主要群体为女性，VMD便会在门店入口出摆放女装及美容护肤产品，若商圈附近拥有儿童娱乐设施，文具类商品的陈列则会更显眼。

MUJI门店周边分析的关键来自于一本可标准化的“设店基准书”，其出自前日本总部负责门市开发业务的部长德江纯一之手。

为了保证选址成功，德江往往会亲自到现场勘察五次左右。

通常，其会先搭出租车环绕该商圈，并作为“长途顾客”与司机聊天获取各种信息。

之后，他会亲自开车，不论平常或周末反复仔细确认半径十公里左右的各种状况。

在选址目标附近，他会呆上七到八个小时，观察刚营业、中午、下午三点与结束营业前的状况。

标准化陈列不仅要求整齐、饱满、富有冲击力，还要求考虑顾客购物习惯。

例如文具区所有笔盖都必须朝向同一个方向，美容护肤品类的各类瓶子的瓶盖和标签也必须朝向统一，被挂在高处的搓澡棉、浴花必需由店员用纸板作为尺子规整，保持同一水平高度。

在占中国总销售额50%的服装销售区，MUJI要求但凡折叠摆放的衣服，必将每一摞衣服最上面一件的领口向外对准通道—MUJI发现顾客购买衣服时往往很在意领口，如此摆放能让顾客不弯腰亦能轻易看清每层货架衣服的领口款式。

四、运营：

畅销品检索

店面管理颇为繁琐辛苦。

尽管营业时间是早上10点，但通常MUJI上海正大店店长关乾都会提前一个小时赶到。

在确认完昨日营业情况之后，他需要带领当天的门店负责人及各销售区域的担当将店内陈列全部检查一遍。

“员工都会分配到固定点位从事固定的工作职责，然后确保完成每个点位当天的工作。

我主要负责就是察看当天负责人，检查、完善、改进问题。

”关乾对《环球企业家》说

在中国，MUJI标准店面面积为七八百平方米，内含三四千个SKU，但正式员工通常不到10个，负责监督和检查，而超过50名兼职员工则负责具体执行。

因人员变动，人力不足是常态。

为了更好的调配人力，店面设立人员轮值表，并依据顾客数量和业绩曲线决定是否增加人手。

MUJI将某个店工作日客流量最大时间设定为“奋斗时间”，在这段时间，任何人均不得休息，必须在卖场接待客人，通常此时会有两名员工在门口招呼顾客“欢迎光临”。

每日现场管理多依赖于包含销售数据、任务重点、改进细节等信息的“战略板”。

在一张“战略板”上，门店当天负责人会详细列出某位员工在某个时间段位于卖场的哪个区域从事何项工作，以及其将在哪个时间点被何人替换，哪些货品需要被打折清仓等诸多信息。

“战略板”会在营业前张贴在办公室门口供人工过目，亦会扫描抄送给区域店长、区域经理，后者由此得以知晓每个门店的运营状况。

其门店亦明确了各级商品的上架及整理时段。

例如A、S级货品一天中上架三次，整理两次，C、D级的产品则分别各一次。

为了更好驱动单店业绩，总部会为终端店面提供业绩坐标。

例如每个店铺在国内的销售排名，每个细分品类销售前十名的产品等等。

店长会根据这些数字对比本店业绩，若畅销品在本店滞销，店长则会查找具体原因，并进行整改。

周二门店店长均会收到总部发出的“周次指示”，这一指示包含上周全国销售状况、新一周注意事项、需要调整的陈列等运营细节。

门店内所有调整变动须当周周五完成—通常周六是门店客流最大的时间。

若遇陈列变动，店长还需将变动后的照片拍照上传接受总部检查。

中国门店的“周次指示”出自上海总部营业企划担当堀口健太之手。

堀口曾是MUJI日本最年轻的店长，因其运营门店成绩优异而被派驻中国。

作为在中国驻扎时间最久的日籍担当，这位“中国通”曾在北京门店历练三年，对北京市场的熟悉程度可做到得知地名后立即报出距离该地最近的门店地址。

每周六，堀口均会收集各个区域经理整理后的营业表格。

每周一，上海总部会结合销售数据制订新的销售策略，堀口则需要对上述策略提供指导意见。

第二天，新策略就会传达至门店。

数据分析亦颇为重要。

在MUJI，最为有效的业绩改进机制当属“畅销品检索”。

这一机制始于八年前的日本。

在日本，MUJI会根据全国门店的销售情况，总结出男装、居家用品、电子产品等各品类的销售前10名，并鼓励每个门店将这类明星商品的销售业绩做大。

由于其商品风格颇为统一，每件商品在各地门店的销售额通常不会出现过大的地区差异。

若某一门店距离全国平均销售额差距很大，总部便会追查分析原因。

“要么是商品在卖场放得位置很差，要么是其他人都用了模特且叠得很好，而你没有。

如果发现之后，立即改变陈列位置与方式，就能对迅速拉动销售。

”中国区营业改革担当成川卓也解释说。

五、本地化

本地化的商品开发对拉升销售额亦至关重要。

成川卓也曾在日本总部负责生活杂货类商品开发，早年出差到中国，他曾听到中国员工抱怨日式设计的床的尺寸大小并不符合中国国情。

在日本，其国民居住空间较小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的设计宽度为1.4米，而在中国和欧美等地，床的宽度往往为1.6米或1.8米。

“尺寸毕竟是中国需求的一部分，如果我们没有这个尺寸的话，销售基本上是不可能的。

”成川说。

2012年3月，成川卓也作为营业改革担当被派驻到中国。

他曾前往宜家和中国本土家具城，记录下每个卖场里所售床的尺寸与每个尺寸的产品数量，并向日本总部提出改进提案。

这份提案和海外源源不断的“大床”要求，促使MUJI于2013年1月起在中国售卖1.6米、1.8米宽的大床。

除了床，一款符合本地市场、特殊尺寸的桌子亦在中国出现。

2009年，金井为中国设定了2013年开店100家的拓展计划。

该计划颇为激进，当时MUJI中国门店数量仅13家。

更糟糕的是MUJI虽半数以上的产品在中国制造，但彼时要摆上中国货架，却需经历先出关再进关的繁琐流程。

当时，MUJI尚未完全扩张，中国门店不仅数量少，销售额也很低，根本无法达到代工厂的最低订货量，这导致“内贩”产品仅有10个左右。

由于出关商品均被附上日语吊牌，再度进关后的售卖产品还需要另加中文吊牌，仅此一项，成本不菲。

随着中国门店和销售额的增加，这一局面已有改观。

2010年起，MUJI开始在中国实现大规模“内贩”，到2012年，服装已全部实现“内贩”，生活杂货用品的“内贩”率亦达30%。

如此一来，物流和吊牌成本成倍下降。

MUJI还通过减少不良率的方式降低代工成本。

日本总部为此已向中国派驻七名日籍商品品质担当。

这些人往往年纪偏大经验丰富，熟知生产步骤、工艺流程及现场管理。

MUJI曾委托中国工厂为其代工有机玻璃材质的亚克力产品。

该产品工艺需将多块玻璃拼接在一起，其间玻璃极易进气产生气泡，一旦如此便沦为不良品。

由于次品率居高不下，代工厂被迫要求增加超过10%的代工费用。

针对这一难题，MUJI向该工厂派驻一名品质担当，亲自动手制作样品，追溯整个生产流程，并最终解决难题。

经此一役，代工厂次品率、材料与人工成本均大幅降低。

如此行事确保了足额利润，而店铺数量及销售量的扩张也帮其在中国培养出首批经验丰富的中层员工。

MUJI的企业文化及晋升制度强调底层实践经验，其多数中高层管理人员均出身底层店员。

“如果你的晋升轨迹若非源于店铺，公司就会觉得你没有诚意。

”一位MUJI的员工告诉《环球企业家》公司因此获益良多—以往新店的陈列工作必须依赖日籍VMD员工，准备周期常多于三周。

而现在这一工作已由本地员工完成。

为了规避兼职员工过多带来的运营风险，MUJI于今年3月在中国设立“教育担当”一职，并在各地筛选培训担当，后者会先到上海总部接受教育担当的培训，而后训练自己所管辖区域的员工。