项目绩效监控情况说明.docx
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项目绩效监控情况说明.docx
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项目绩效监控情况说明
项目绩效监控情况说明
1.绩效监控的目的和内容有哪些
转载以下材料仅供参考:
绩效监控(Performance
monitoring)是指在整个绩效周期内,管理者实行恰当的领导风格,预防或处理绩效周期内可能发生的各种问题,以更好地关心下属完成果效方案,以及记录工作过程中的关键大事或绩效信息,为绩效评价供应依据的过程。
绩效监控目的和内容
绩效监控一直关注员工工作绩效,旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。
一个优秀的管理者必需擅长通过绩效监控,采纳恰当的领导风格,进行持续有效的沟通,指点下属的工作,提高其绩效水平。
因而,对管理者而言,其管理水平和对下属的辅导水平,往往也构成对其绩效进行评价的一个重要方面。
绩效监控的内容和目的具有高度的全都性。
换言之,绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效方案的实施和完成状况,以及这一过程中的态度和行为。
因而,管理者绩效监控的详细内容就是在绩效方案环节中确定的评价要素、评价目标和绩效目标,而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。
这样,绩效监控与前面的绩效方案环节和后面的绩效评价阶段在内容上保持了全都,保证了整个绩效管理系统的有效。
由此可知,对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言,绩效监控的详细内容并非固定统一的,而是依据工作实际的不同详细确定的。
但也应当看到,在绩效管理实践中,不同管理者针对详细工作和下属员工实施绩效监控的过程中有一些共通之处,这些就是绩效监控的关键点。
绩效监控作用
(1)当下级在绩效实施过程中遇到困难时,上级能准时地对其进行适当的指点,并为其供应克服困难所需的资源和服务。
(2)期初制定的绩效目标和目标可能随着环境的变化而变得不切实际或无法实现,在绩效监控的过程中,上级可适时地对下级的绩效标准体系进行适当的调整,以免下级陷入消极或无望的逆境。
(3)当下级的行为偏离预定轨道时,能准时地发觉,起到防微杜渐的作用,以免形成严重的损失。
(4)在繁忙的工作中和紧急的压力下,下级特殊需要上级对其努力和成果的关注和认可。
在绩效指点和监控的过程中,上级对下级准时、乐观的正反馈会产生“皮革马利翁效应”,其激励效果甚至会超过物质激励。
(5)通过绩效监控,上级可为其后的绩效考评和绩效反馈收集到客观、公正的现实依据。
绩效监控流程
虚拟企业绩效监控流程所示。
虚拟企业绩效流程分为三个阶段:
(1)绩效监控小组组建阶段
核心企业与合作伙伴选派若干名员工组建绩效监控小组,绩效监控小组担当整个虚拟企业绩效监控过程,包括确定绩效监控的目的、确定绩效监控的评价目标体系、阶段考核时间等多方面内容。
(2)绩效评价阶段
绩效监控小组开头对虚拟企业的总任务进行分析以确定虚拟企业绩效监控目的。
正如上节所述,虚拟企业绩效监控目的是多方面的,它们是确定绩效监控目标的基础与前提。
再依据合作伙伴所担当的子任务及绩效考核的目的,提出具有共性化的绩效评价目标体系,并依据合作伙伴所担当的子任务的详细状况,确定阶段考核时间。
为了使绩效监控体系更具指点性,绩效监控小组需要将考核时间、考核内容、考核标准等内容制造成合同,并同合作伙伴签订绩效监控合同。
绩效监控小组按合同对虚拟企业的合作伙伴进行效监控,从合作伙伴那里猎取绩效评价所需要的信息,并选取合适的绩效评价方法对合作伙伴工作绩效进行综合评价。
(3)绩效评价结果处理阶段
绩效监控小组将评价结果准时反馈给合作伙伴,假如合作伙伴对评价结果有异议可以提出重新评价的要求k核心企业依据绩效监控结果进行事后处理,如嘉奖绩效较好的合作伙伴,剔除具有败德行为的合作伙伴
2.简述项目绩效考核的工作内容
1、对项目部各部室及员工(含部室担任人)进行季度考核。
2、项目部部室考核内容分为工程管理、合同成本管理、平安管理、技术质量管理、资金管理、信息管理、综合管理等七个方面。
3、员工考核内容分为工作态度、工作力量、工作业绩和团队精神四个方面。
4、项目部各部室季度考核6、员工季度考核六、考核程序1、项目部各部室要在每季度末向项目部绩效考核工作小组上报下一季度工作目标方案;项目部绩效考核工作小组在下一季度初将对比上一季度工作目标方案对各部室进行考评打分,并审核、调整下一季度的各部室工作目标方案。
2、各项目部考核工作由所在单位综合办牵头,其它各职能部门协作。
3、公司机关各部室要定期对各各项目部进行考评打分,并说明扣分缘由。
各部室要将考评打分表签字、盖章后交人力资源部,由人力资源部统一将考评打分表反馈给各基层单位。
4、各项目部综合办要将全部考核评分进行汇总,经各项目部绩效考核工作小组审核通过后在各项目部内部公布,将考核结果反馈给被考核的部室和员工,并建立绩效考核档案。
同时,考核结果上报公司人力资源部、作为人员考核的重要依据。
5、项目部员工若对考核结果存在异议,可以向项目部绩效考核工作小组申述,在接到申述后,工作小组在3日内作出能否受理的答复。
受理的申述大事,将在10个工作日内明确答复申述人。
若项目部绩效考核工作小组不能给出圆满的答复,可以连续向公司各项目部绩效考核领导小组申述,公司各项目部绩效考核领导小组的答复为最终答复。
七、考核结果的使用部室绩效考核最终结果作为项目部季度绩效奖的部门考核系数,员工绩效考核最终结果作为员工季度绩效奖的个人考核系数。
八、有关问题说明1、项目部季度考核结果同时报公司劳动竞赛委员会,作为评优重要依据。
2、无正值理由拒绝参与考核的项目部及员工按不合格的档次对待。
3、对考核过程中消失的徇私舞弊、打击报复、故弄玄虚,不仔细担任等行为,一经发觉,严厉 处理。
4、有下列状况之一者不参与考评。
(1)在所在项目部工作不足3个月者;
(2)借调员工或短期工;(3)被纪检、监察部门或司法机关立案审查尚未结案的人员;(4)其他被考核小组认为不参与考评人员。
5、本实施方法由企业策划部担任解释。
6、本实施方法从年月起执行。
附表一项目部考核评分表项目部名称:
¬¬评价目标评分标准单项最高分考评部门实际得分扣分缘由加权得分工程管理8分以下:
工程进度缓慢、形成工期延误,物资设备管理比较混乱;9-12分:
工程进度正常,物资设备管理有序;13分以上:
工程进度快,能提前完成工作任务,物资、设备管理达到或超过公司、局相关要求;15工程管理部物资管理部设备管理部合同成本管理8分以下:
成本超过规定目标;9-12分:
成本基本达到规定目标;13分以上:
成本低于规定目标。
15市场开发部合同管理部平安管理8分以下:
发生严重平安生产事故;9-12分:
未发生严重平安生产事故;13分以上:
未发生任何平安生产事故。
15平安监督部技术质量管理8分以下:
工程质量未达到规定的各项目标;9-12分:
工程质量基本达到规定的各项目标;13分以上:
工程质量超过规定的各项目标。
15技术中心中心试验室资金管理8分以下:
资金不按公司规定调度;9-12分:
基本按公司管理规定统一调度;13分以上:
能严格按公司管理规定统一调度资金。
15财务管理部信息管理8分以下:
信息、报表报送不准时,信息平台数据未能准时更新,或者失误较多;9-12分:
信息报送、更新准时而且精确 率较高;13分以上:
信息、报表报送,信息平台数据更新准时,无10工程管理部物资管理部设备管理部合同管理部企业策划部综合管理8分以下:
不按公司规章制度办事,管理比较混乱,文明创建、体系管理工作较差;9-12分:
基本上能够执行公司的各项管理制度,管理比较有序、文明创建、体系管理工作正常;13分以上:
能严格执行公司的各项管理制度,体系管理、文明创建工作规范到位。
15行政办公室党务工作部人力资源部企业策划部工会纪检监察部审计室后勤部总分。
3.项目绩效目标怎样写
描述实施项目方案在肯定期限内达到的产出和效果。
1.项目绩效目标一般包括长期目标和年度目标。
2.长期目标:
概括描述项目整个方案期内的总体产出和效果。
长期绩效目标是对项目长期绩效目标的细化和量化
3.年度目标:
概括描述项目在本年度所方案达到的产出和效果。
年度绩效目标是对项目年度绩效目标的细化和量化。
4.长期绩效目标是对项目长期绩效目标的细化和量化,一般包括:
产出目标和效益目标。
5.产出目标:
反映项目单位依据既定目标方案完成的产品和服务状况。
可进一步细分为:
数量目标,反映项目单位方案完成的产品或服务数量;质量目标,反映项目单位方案供应产品或服务达到的标准、水平和效果;时效目标,反映项目单位方案供应产品或服务的准时程度和效率状况;成本目标,反映项目单位方案供应产品或服务所需成本,分单位成本和总成本等。
6.效益目标:
反映与既定绩效目标相关的、项目收入预期结果的实现程度和影响,包括经济效益目标、社会效益目标、生态效益目标、可持续影响目标及社会公众或服务对象满足度目标等。
4.简述项目绩效考核的工作内容
1、对项目部各部室及员工(含部室担任人)进行季度考核。
2、项目部部室考核内容分为工程管理、合同成本管理、平安管理、技术质量管理、资金管理、信息管理、综合管理等七个方面。
3、员工考核内容分为工作态度、工作力量、工作业绩和团队精神四个方面。
4、项目部各部室季度考核6、员工季度考核六、考核程序1、项目部各部室要在每季度末向项目部绩效考核工作小组上报下一季度工作目标方案;项目部绩效考核工作小组在下一季度初将对比上一季度工作目标方案对各部室进行考评打分,并审核、调整下一季度的各部室工作目标方案。
2、各项目部考核工作由所在单位综合办牵头,其它各职能部门协作。
3、公司机关各部室要定期对各各项目部进行考评打分,并说明扣分缘由。
各部室要将考评打分表签字、盖章后交人力资源部,由人力资源部统一将考评打分表反馈给各基层单位。
4、各项目部综合办要将全部考核评分进行汇总,经各项目部绩效考核工作小组审核通过后在各项目部内部公布,将考核结果反馈给被考核的部室和员工,并建立绩效考核档案。
同时,考核结果上报公司人力资源部、作为人员考核的重要依据。
5、项目部员工若对考核结果存在异议,可以向项目部绩效考核工作小组申述,在接到申述后,工作小组在3日内作出能否受理的答复。
受理的申述大事,将在10个工作日内明确答复申述人。
若项目部绩效考核工作小组不能给出圆满的答复,可以连续向公司各项目部绩效考核领导小组申述,公司各项目部绩效考核领导小组的答复为最终答复。
七、考核结果的使用部室绩效考核最终结果作为项目部季度绩效奖的部门考核系数,员工绩效考核最终结果作为员工季度绩效奖的个人考核系数。
八、有关问题说明1、项目部季度考核结果同时报公司劳动竞赛委员会,作为评优重要依据。
2、无正值理由拒绝参与考核的项目部及员工按不合格的档次对待。
3、对考核过程中消失的徇私舞弊、打击报复、故弄玄虚,不仔细担任等行为,一经发觉,严厉 处理。
4、有下列状况之一者不参与考评。
(1)在所在项目部工作不足3个月者;
(2)借调员工或短期工;(3)被纪检、监察部门或司法机关立案审查尚未结案的人员;(4)其他被考核小组认为不参与考评人员。
5、本实施方法由企业策划部担任解释。
6、本实施方法从年月起执行。
附表一项目部考核评分表项目部名称:
¬¬评价目标评分标准单项最高分考评部门实际得分扣分缘由加权得分工程管理8分以下:
工程进度缓慢、形成工期延误,物资设备管理比较混乱;9-12分:
工程进度正常,物资设备管理有序;13分以上:
工程进度快,能提前完成工作任务,物资、设备管理达到或超过公司、局相关要求;15工程管理部物资管理部设备管理部合同成本管理8分以下:
成本超过规定目标;9-12分:
成本基本达到规定目标;13分以上:
成本低于规定目标。
15市场开发部合同管理部平安管理8分以下:
发生严重平安生产事故;9-12分:
未发生严重平安生产事故;13分以上:
未发生任何平安生产事故。
15平安监督部技术质量管理8分以下:
工程质量未达到规定的各项目标;9-12分:
工程质量基本达到规定的各项目标;13分以上:
工程质量超过规定的各项目标。
15技术中心中心试验室资金管理8分以下:
资金不按公司规定调度;9-12分:
基本按公司管理规定统一调度;13分以上:
能严格按公司管理规定统一调度资金。
15财务管理部信息管理8分以下:
信息、报表报送不准时,信息平台数据未能准时更新,或者失误较多;9-12分:
信息报送、更新准时而且精确 率较高;13分以上:
信息、报表报送,信息平台数据更新准时,无10工程管理部物资管理部设备管理部合同管理部企业策划部综合管理8分以下:
不按公司规章制度办事,管理比较混乱,文明创建、体系管理工作较差;9-12分:
基本上能够执行公司的各项管理制度,管理比较有序、文明创建、体系管理工作正常;13分以上:
能严格执行公司的各项管理制度,体系管理、文明创建工作规范到位。
15行政办公室党务工作部人力资源部企业策划部工会纪检监察部审计室后勤部总分。
5.绩效的监控方法和辅导水平有哪些
xyz159456,你好:
绩效监控与辅导
绩效方案是绩效管理的起点,绩效监控与辅导作为连接绩效方案与绩效考核的桥梁,对于绩效方案的顺当执行和绩效考核公正客观的执行起着极其重要的作用。
在绩效监控与辅导的过程中,主管人员需要和员工进行持续不断的沟通,确保绩效目标的顺当完成。
(一)绩效监控
绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了把握下属的工作绩效状况而进行的一系列活动。
绩效监控通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或处理绩效周期内可能存在的问题,更好地完成果效方案。
绩效监控的优点在于可以随时发觉员工工作中消失的问题并准时加以调整;其局限性在于工作行为与工作结果相比愈加客观,有时很难进行客观、精确 的评价。
在绩效监控阶段,管理者需要完成两项任务:
第一,精确 记录并定期汇总员工工作中的关键大事,为日后的绩效考核奠定现实基础;其次,就绩效执行状况与员工进行必要的沟通、沟通。
在绩效监控的过程中,适当的绩效沟通起着至关重要的作用,它可以使员工和管理者在绩效实施的过程中共享各类与绩效相关的信息,为绩效辅导奠定良好的基础。
(二)绩效辅导
绩效监控和绩效辅导是两个目的完全不同的绩效实施环节;绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了把握下属的工作绩效状况而进行的一系列相对正式的活动。
绩效辅导指的是在把握了下属工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。
与绩效反馈面谈不同,绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程中,是一种常常性的管理行为,它关心员工处理当前绩效实施过程中消失的问题。
良好的绩效辅导从员工的绩效目标和进展目标动身,关心员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法,排解绩效实现过程中的妨碍。
1.绩效辅导的内容
典型的绩效辅导活动通常包括以下两方面内容。
(1)探讨绩效现状。
通过绩效监控环节,主管人员已经能够了解员工的绩效执行状况。
但是在绩效辅导之前,主管人员有必要与员工共享对于绩效现状的看法。
从中管理者能够向员工说明管理者眼中的绩效现状,员工也可以向管理者说明他对于绩效的看法。
经过双方互动式的沟通,双便利能够对绩效有更深层次、更客观的熟悉,并就绩效的现状达成全都。
(2)查找改进绩效的方法。
双方就绩效问题达成全都后,就可以着手探讨改进绩效的方法。
这种探讨应当是开放式的,管理者需要给员工更多的谈话机会,让他们有机会自行找到处理绩效现状的方法。
通常状况下,这种绩效辅导的效果是最好的。
同时,管理者应当在辅导中赐予员工更多的信任和支持,让员工感遭到管理者不是在批判员工而是在关心员工,从而打消他们的顾虑,畅所欲言。
2.绩效辅导的步骤
一个正式的绩效辅导过程通常包括以下几个步骤。
(1)收集材料。
在进行绩效辅导前,管理者应当全面地搜集关于员工的绩效材料,他们包括:
员工的绩效方案书、职位说明书;绩效监控过程中搜集的绩效执行信息;绩效辅导提纲。
(2)定好基调。
正式开头辅导活动前,管理者应当让员工了解绩效辅导的目的和主题,以免绩效辅导进行得太过仓促,达不到预期的效果。
同时,管理者也应当就绩效辅导的时间和地点咨询员工的看法,营造公平的沟通氛围。
(3)达成全都。
进入正式话题后,管理者首先要就目前的绩效现状与员工进行沟通,从而保证对员工的辅导是基于双方共同认可的绩效现状的。
在这个阶段,管理者应当给员工发表自已见解的机会,尽量避开单方面的压迫式的陈述现状。
(4)探究可能。
双方就现状达成全都后,就可以连续争论改进现状的方案了。
在这个阶段,主管人员应当更多地引领员工思索,多提出一些开放式的问题,鼓舞员工表达本人的观点。
在充分理解员工的观点后,管理者便可以表达本人的想法。
最终在互动式的探究中达到期望的结果。
(5)制定方案。
如杲双方认可了改进现状的方案,就应当制定方案实施的方案表,进一步明确行动的步骤、行动的时间表、要达成的阶段性成果和相应的资源支持。
(6)赐予信念。
在绩效辅导结束前,主管要表达对员工的鼓舞和支持,给员工实施改进方案的信念。
(三)绩效方案的调整
通常状况下,员工的绩效方案目标每个绩效周期核定一次,没有特别状况不做调整。
如在绩效执行的过程中,发生组织业务进展方案变更、组织结构调整、市场环境变化、不行抗拒的大事等状况,需要调整方案时,员工可以向主管人员提出书面申请,由人力资源部组织有关职能部门重新审定,经高层批准后实施.
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