管理学案例库控制职能.docx

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管理学案例库控制职能

第五部分控制职能

案例1客户服务质量控制

案例陈述

美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。

客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。

比如，—张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。

决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西•帕克提出来的。

她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大

满意。

向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。

”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。

这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。

第一项工作就是确定用户对公司的期望。

对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：

及时性、准确性和反应灵敏性。

持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。

了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。

所建立的180

多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。

这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。

同时也考虑了其他一些因素。

除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。

比如：

一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。

考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。

计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。

这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。

例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。

另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。

该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。

各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。

而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。

每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。

信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。

无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。

案例思考题

1、该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制，反馈控制还是现场控制？

2、找出该公司对计划进行有效控制的三个因素？

3、为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？

案例2甲级烟车间的“点检制”

案例陈述

TCF是一家国营老企业，始建于1919年，在20世纪80年代以前，一直处于行业的领先地位。

“六五计划”期间，国家投资6000多万元对其进行了技术改造，包括新建了一个生产高档产品（卷烟）的甲级烟车间（以下简称甲车间）。

企业的高层领导对甲车间的期望值非常高，认为TCF从此可以大展宏图。

然而，甲车间在1986年投产后的情况大出高层领导的预料，并且成了此后5年间困扰TCF的一个痼疾。

（一）造成甲车间开局不利的主要原因

1、甲车间的人员是从各部门抽调的。

按照厂领导的要求，调往甲车间的人员必须是各方面的尖子、骨干。

但是，由于本位主义的影响，事实并非如此。

除了由厂领导直接点名的有限几名人员以外，其他的多属于部门淘汰的人员和走后门的人员，他们被一股脑地塞进了甲车间。

因此，甲车间的人员基础就像是一盘散沙。

2、甲车间的设备是分别从日本和意大利引进的，与原有老设备相比，技术复杂程度的提

高跨度较大，人员掌握起来有困难。

3、设备的零部件供应跟不上，使许多设备带病运转。

4、管理上缺乏管理、控制、驾御新引进的先进设备的经验，造成管理滞后，乃至失控。

5、由于甲车间生产的产品是市场上的紧俏商品，价值较高，一些员工将产品偷窃出厂后

转手倒卖。

因为有暴利可图，致使许多人员根本就无心干本职工作。

此后的几年里，甲车间的生产效率始终非常低下，平均不足30％。

为了解决甲车间的

问题，TCF的高层领导采取了许多措施，其中最多的就是撤换车间的领导，从1986年至1991

年的5年间，一共调换了8位车间主任，而每任车间主任都把提高产量作为第一位的任务，他们采用得最多的方法就是向厂里争取更多的奖金，用以刺激员工的积极性。

最终的结果是，增长的并不是产量，而是员工的“胃口”。

在频繁的走马换将中，甲车间的管理却每况愈下。

回想当时的情况，真是像噩梦一般，我们不妨把一些典型的事例列举如下：

1、生产过程中的消耗浪费惊人。

车间处理废品的设备开足马力，仍然阻止不了堆积如山的废品一天天地增长，最终只能抽调运输车队和上百名科室干部加班搬运废品。

2、部分员工为逃避工作故意毁坏设备，好端端的进口设备被破坏得面目全非。

3、由于技术被少数人垄断，致使部分人员成了车间的“贵族”，他们凌驾于制度之上，不服从管理，甚至左右企业的政策取向。

而历任领导，为了保证当前平安，大多采取忍让的态度，维修工不来上班，他们就派车到家中去接。

4、车间内盗窃成风，甚者在车间更衣室内就转手倒卖赃物，许多家庭在短时间内暴富

起来。

市、区两级司法机关先后两次在甲车间开展反盗工作，并将标准由赃款300元逮捕、

500元判刑，提高到3000元逮捕、50000元判刑。

几年间，被处理、判刑的有数十人。

5、有一个日本代表团在参观甲车间时，看到脏乱的环境、混乱的秩序、残缺不全的设

备、低劣的产品质量、完全处于失控状态的管理，痛心疾首，愤然向TCF的行业总公司上

书，反映甲车间的情况，其中有一句话是这样写的：

“看了中国的其他地方，中国或许还有希望；看了TCF的甲车间，中国没有希望了!

”

（二）管理制度改革

1、综合治理

1991年5月6日，第九任主任L先生到甲车间走马上任了。

他决定从基础抓起。

从1991年到1992年的一年间，主要抓了被称之为“综合治理”的工作：

（1）整顿纪律，建立正常的管理和生产秩序；

（2）堵塞盗窃漏洞、树正气、刹歪风，使员工的精力集中到生产工作上，对不愿悔改者，采取严厉的手段予以打击，直至清除；

（3）恢复设备，建立正常的后勤供应服务保障系统，为生产线提供保障；

（4）通过培训提高员工的水平和技能；

（5）改革考核分配体制。

2、“点检制”管理方法

通过一年的工作，甲车间的形势有了初步改变，但还是极不稳定，总是在低水平徘徊。

L主任通过分析，认为主要原因是管理上控制不力，管理人员的工作职责没有到位。

国营企业强调齐抓共管，但由于责任不明确，人人有责任变成了人人不负责。

经过研究，决定推行一种后来被称之为“点检制''的管理方法。

其核心内容是：

（1）对车间的人、机、料、环等方面进行综合分析，按照以下3个原则选择控制点。

1容易出现问题的岗位（如计量、卫生、安全等方面的工作）；

2对车间的生产管理影响较大的部位（设备的维修、保养交接班等）；

3对产品质量影响较大的部位（如材料管理使用、工艺操作规程等）。

（2）对每个点都制定具体的控制标准。

（3）将控制点按专业分工兼顾工作量平衡的原则，划分给4个管理人员，由管理人员按

标准检查自己分工负责的点。

虽然控制点最多时有196个，但分配给每个管理人员的点并不多，他们完全可以在每个班检查两次以上。

（4）将点检制的管理思想转化为计算机管理程序，利用计算机对点的检查、统计、考核、奖惩进行管理，让人们面对计算机只要输入的数据满足计算机管理程序，点检制的管理思想、制度就基本得到了贯彻。

（5）对控制点的增减和标准的调整，是根据具体情况的变化而变化，实行动态管理。

控制点最多时达到196个，最少时有16个。

这些“点”覆盖了车间管理的全方位，使车间各方面的工作都处于有效的控制之下。

整套管理制度制定完成以后，在如何进行贯彻的问题上产生了争论。

大多数人认为，任何工作都必须循序渐进，点检制的标准要求与现实差距太大，恐怕难以执行。

而L主任等人却认为，管理无定式，目前的甲车间需要一次产生震动的变革，以改变车间形象、振奋员工精神、树立自信心。

1992年9月，甲车间用一个月的时间，将点检制的管理制月进行了全方位的宣传和培训，使每一个人都清楚地掌握了与本岗位相关的点检制度。

时机成熟了。

1992年10月3日，甲车间全面推行了点检制管理制度，车间整体面貌发生了令所有人都意想不到的变化。

消息传出后，许多人自发地到甲车间参观，对车间的变化感到惊讶。

甲车间的全体员工也从中受到鼓舞，信心大增。

由于整个车间的人、机、料、环都处于有效的受控状态，人流、物流、信息流畅通有序，由此而产生了一系列相关的变化：

生产效率大幅度提高（70％以上）；物耗水平大幅度降低；产品质量明显改善。

自1993年起，甲车间连续

三年获得国家质量管理小组奖。

1992年年底，还是两年前的那个日本代表团再次来到甲车间时，看到整洁的生产环境、正常运转的生产线、整旧如新的机器、有序的管理，代表团的每个成员都对两年内发生的变化感到惊讶，连说“优西”。

L主任诙谐地问日方团长：

“您看中国还有希望吗？

”日方团长连声说：

“大有希望!

大有希望!

”

案例思考题

1、目前人们一提到国有企业，往往把所有的问题都归结到体制上的原因。

试讨论甲级烟车间开始出现的各种问题与体制有什么样的联系？

2、借助频繁更换管理人员以求解决问题的办法，在很多企业都有所体现。

请分析这种办法

的优缺点。

3、L主任在选择控制点上的具体做法有什么可借鉴之处？

4、请分析L主任所采取的“综合治理”与所实施的“点检制”之间是否具有内在必然联系？

仅仅采取“点检制”是否也会奏效？

案例3巴林银行的财务监管漏洞

案例陈述

巴林银行创建于1793年，创始人是弗朗西斯巴林爵士，由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。

其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。

但巴林银行有别于普通的商业银行，它不开发普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。

在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时，所用资金就出自巴林银行。

1886年，巴林银行发行“吉尼士”证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。

等到

第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。

20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：

英国王室。

由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。

这可算得上一个世界记录，从而奠定了巴林银行显赫地位的基础。

里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。

这之前，他是摩根斯坦利银行清算部

的一名职员。

进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。

由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，使工作有了起色，因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并允诺可以在海外给他安排一个合适的职务。

1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。

无论做什么交易，错误都在所难免。

但关键是看你怎样处理这些错误。

在期货交易中更是如此。

有人会将“买进”手势误为“卖出”手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可能不够谨慎；有人可能本该购买6月份期货却买进了3月份的期货，等等。

一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。

如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该荐错误转入电脑中一个被称为“错误帐户”的帐户中，然后向银行总部报告。

里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原来有一个帐号这“99905”的“错误帐号”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。

这原是一个金融体系运作过程中正常

的错误帐户。

1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿鲍塞给里森打了一下电话，要求里森另外设立一个“错误帐户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。

于是里森马上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另立一个档案。

很快，利塞尔就在电脑里键入了一些命令，问他需要什么帐号。

在中国文化里，“8”是一个

非常吉利的数字，因此里森以此作为他的吉祥数字，由于贴必须是五位数，这样帐号为“88888”的“错误帐户”便诞生了。

几周之后，伦敦总部又打来了电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按规矩行行事，所有的错误记录仍由“99905”帐户直接向伦敦报告。

“88888”错误帐户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误帐户”存于电脑之中，而且总部这时已经注意到了新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙地搪塞而过。

“88888”这个被人忽略的帐户，提供了里森日后制造假帐的机会，如果当时取消这一帐户，则巴林的历史可能会重写了。

1992年7月17日，里森手下一名加入巴林仅一个星期的交易员金王犯一个错误：

客

户（富士银行）要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20口，这个错误在

里森当天晚上进行清算工作时被发现。

欲纠正此项错误，须买回40口合约，表示至当日的

收盘价计算，其损失为2万英镑，并应报告伦敦总公司。

但在种种考虑下，里森决定利用错误帐户“88888”，承接了40口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。

另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的。

因为乔治是他最好的朋友，所以里森示意他卖出的100份9月的期货全被他买进，价值高达8000万英镑，而且好几份交易的凭证根本没填写。

如果乔治的错误泄露出去，里森不得不告别他已很如意的生活。

将乔治出现的几次错误记入“88888”对里森来说是举手之劳。

但至少有三个问题困扰着他：

一是如何弥补这些错误；二是将错误记入“88888”帐号后如何躲过伦敦总部月底的内部审计；三是SIMEX每

天都要他们追加保证金，他们会计算出新加坡分行每天赔进多少。

“88888”帐户也可以被显示在SIMEX大屏幕止。

为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入帐户，但其前提当然是这些失误不能太大，所引起的损失金额也不是太大，但乔治造成的错误确实太大了。

为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担愈来愈大的风险，他当时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，里森从此将多交易中赚取期权权利金。

若运气不好，日经

指数变动剧烈，此交易将使巴林承受极大损失。

里森在一段时日内做得还极顺手。

到1993

年7月，他已将“88888”号帐户亏扣的600万英镑专为略有盈余，当时他的年薪为5万英磅，年终奖金则将近10万英磅。

如果里森就此打住，那么，巴林的历史也会改变。

除了为交易遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。

在1993年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨1000多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔交易入帐工作都积压起来。

因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。

等到发现各种错误里，里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。

在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。

1994年，里森对损失的金额已经麻木了，88888号帐户的损失，由2000万、3000万英镑，到7月时已达5000万英镑。

事实上，里森当时所做的许多交易，是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期如何。

他已成为被其风险部位操纵的傀儡。

他当时能想，是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补足88888号帐户中的亏损，便试着影响市场

往那个方向变动。

里森自传中描述：

“我为自己变成这样一个骗子感到羞愧——开始是比较小的错误，但现已整个包围着我，像是癌症一样……我的母亲绝对不是要把我抚养成这个样子的。

”

从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。

里森在1992年去新加坡

后，任职巴林新加坡期货交易兼清处部经理。

作为一名交易员，里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生性商品，并代替巴林从事套利这两种工作，基本上是没有太大的风险。

因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。

例如里森利用新加坡及大阪市场极短时间内的不同价格，替巴林赚取利润。

一般银行对予其

交易员持有一定额度的风险部位的许可。

但为防止交易员在其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可额度通常定得相当有限。

而通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。

但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。

如果里森只负责清算部门，如同他本来被赋予的职责一样，那么他便没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。

在扣失达到5000万英镑时，巴林银行总部帝派人调查里森的帐目。

事实上，每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可以看出里森的问题。

即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假帐，也极易被发现——如果巴林真有严格的审查制度。

里森假造花旗银行有

5000万项镑存款，但这5000万已被挪用来补偿88888号帐户中的损失了。

查了一个月帐，却没有人去查花旗银行的帐目，以致没有人发现花旗银行帐户中并没有5000万英镑的存款。

关于资产负债表，巴林银行董事长彼得、巴林还曾经在1994年3月有过一段评语，认为资产债表没有什么用，因为它的组成，在短期间内就可能发生重大的变化，因此，彼得巴

林说：

“若以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。

”对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之商，也实在没有人想像得到吧！

另外，在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林，提出他他们对维持的88888号帐户所需资金总是的一些疑虑，而且此时里森已需每天要求伦敦汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金。

事实上，从1993年到1994年，巴林银行在SIMEX及日本市场投入的资金已超过11000万英镑，超出了英格兰银行规定英国银行的海外总资金不应超过25%的限制。

为此，巴林银行曾与英格兰银行进行多次会谈。

在1994年5月，得到英

格兰银行主管商业银行监察的高级官员之“默许”，但此默许并未留下任何证明文件，因为没有请示英格兰银行有关部门的最高负责人，违反了英格兰银行的内部规定。

在发现总是至其后巴林倒闭的两个月时间里，有很多巴林的高级及资深人员曾对此总是加以关切，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。

但是这些调查，都被里森以轻易的方式蒙骗过去。

里森对这段时间的描述为：

“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。

伦敦的人应该知道我的数字都是假的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱。

”

从金融伦理角度而言，如果对以上所有参与“巴林事件”的金融从业人员评分，都应给不及格的分数。

尤其是巴林的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信里森，并期待他为巴林套利赚钱。

尤其具有讽刺意味的是，在巴林破产的两个月前，即1994年12

月，于纽约举行的一个巴林金融成果会议上，250名在世界各地的巴林银行工作者，还将里森当成巴林的英雄，对其报以长时间热烈的掌声。

l995年1月18日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌，里森一方面遭受更大的损失，另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。

I月30日，里森以每天1000万英镑的速度从伦敦获得资金，已买进了3万

口日经指数期货，并卖空日本政府债券。

2月10日，里森以新加坡期货交易所交易史上创纪录的数量，已握有55000口日经期货及2万口日本政府债券合约。

交易数量愈大，损失愈大。

所有这些交易，均进入88888账户。

账户上的交易，以其兼任清查之职权予以隐瞒，但追加保证金所须的资金却是无法隐藏的。

里森以各种借口继续转账。

这种松散的程度，实在令人难以置信。

2月中旬，巴林银行全部的股份资金只有47000万英镑。

1995年2月23日，在巴林期货的最后一日，里森对影响市场走向的努力彻底失败。

日经股价收盘降至17885点，而里森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约；其日本政府债券在价格一路上扬之际，其空头风险部位亦已达26000口合约。

里森为巴林所带来的损失，在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时，终于达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。

新加坡在1995年10月17日公布的有关巴林银行破产的报告及里森自传中的一个感慨，也是最能表达我们对巴林事件的遗憾。

报告结论中的一段：

“巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能避免崩溃。

截至1995年1月底，即使已发生重大

损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4。

如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对

“88888”账户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实”。

里森说：

“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。

我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。

但如果是在任

才能保证其业务的正常运营。

失去了这一

何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。

案例点评（财务管理学博士：

陈心珠）

庞大的金融集团。

须有严格的监督控制制度，

点，再小的疏漏也会导致万吨巨轮的倾没。

案例4东北制药集团VC项目分析

案例陈述

VC项目的特点是参与国际竞争，由于确定项目时VC产品价格高，约每公斤110元，厂

家可以得到50%的利润，所以，中国各地纷纷上马VC项目，生产厂家从10家增长到29家，生产能力从1990年的4300吨增长到1996年的2万吨，从而打破了原来的生产格局。

从1990年到1996年短短6年的时间里，中国VC生产能力增长了好几倍，出口虽也有一定的增长，但没有生产能力增长得快，供过于求是必然的。

由于企业间竞相压价，挑起了全世界范围的“VC大战”，打破了原来的世界VC格局。

于是，瑞士罗氏公司被迫应战，1995年开始第一次降价，以每公斤12美元降到每公斤7美

元。

1996年又进行了第二次降价，降到每公斤5美元再到4.6美元。

日本武田公司关闭了其在美国的工厂。

在这种情况下，国际与国内企业都被迫进行调整，国际上许多企业已经不

生产了，国内也从29家减少到6家，生产能力