人员稳定修改3.docx

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人员稳定修改3

1T企业核心员工流失原因

1.1外部原因分析

1.1.1IT人才市场高端人才需求旺盛

湖北省教育厅的一份研究报告显示：

未来5年内湖北省的IT人才缺口将达到120万人，但仍有众多IT企业一直在抱怨招不到合适的人才。

当前的IT人才供求状况出现了反差，这种反差不仅表现在数量上的不匹配，更出现了能力的断层。

一般人才过剩，高端缺乏。

企业真正需要的是实战能力强、有责任心的人才，而不是仅仅掌握了理论知识和专业基础的人。

因此在中小企业奋斗多年，有高超的专业技能的核心人才就成为了人才市场的香饽饽。

IT行业高端人才之所以一将难求，是因为IT业发展的水平逐步提高，对IT业的管理、技术开发都提出更高的要求。

目前比较缺乏的高端人才是程序测试工程师、项目经理等。

这些人才不仅要求要具有宏观把握的能力，还要求具有创新性思维。

IT业内竞争的激烈，使创新性成为竞争能否致胜的关键。

特别是IT业的产品研发，强调的就是个性化。

高端人才缺乏的另一个原因还在于高端人才不可能成批培养，更依赖于实践的锻炼。

与此同时，IT业作为为各种行业提供服务的领域，各行业对IT的要求也越来越高，高端人才就不仅仅要求具备IT方面的能力，还要求具有相关的行业经验。

而这种能将行业经验与IT技术很好结合的人才往往不是高等教育就能够培养的。

1.1.2国家提高人才效率的政策

1）国家鼓励人才流动的政策。

在客观上为核心员工的流动提供了有利条件。

从宏观角度分析，人才的合理流动会提高人力资源在全社会的配置效率。

2）国家鼓励高新产业创业的政策。

政府直接或间接地制定各种政策、法规和措施，鼓励技术研究和开发，促进高新技术人才的流动和技术的交流，以扶植和引导高新技术产业化的实施；为高新技术产业提供稳定的销售市场，减少社会风险等。

同时政府为了鼓励高新技术创业和技术创新，出台了各种各样的高新技术产业的优惠政策，如在市场进入、税收、金融、法律法规的各个方面鼓励科技人员创业。

因此作为此企业中的核心人员本身就已具备创业的条件。

这也是核心人员流失的一个主要渠道和外部的原因。

1.1.3IT行业的特点　

每个行业都有其自身的特点，如果员工不能适应该行业的特点，或者对行业缺乏认同感，都可能引发员工离职。

相比其他行业，IT行业有下面几个特点：

竞争压力大。

企业里知识员工密集，而且知识在日新月异地发展变化。

如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，他大脑里的东西、他的创造力就不能被激发出来。

另一个特点是，在IT行业里，唯一不变的就是变化本身，企业竞争力“三年河东，三年河西”，变革是不可避免的。

所以对于员工来说，要适应如此快的变化，精神和身体压力大，

缺乏成就感。

IT行业是整天和冰冷的IT系统打交道，繁琐，重复劳动的比重高。

日常工作乏味，日复一日好像都是在做同样的事情，这也是很多刚毕业就进入这个行业的新员工跳槽频发的一个主要因素。

劳动强度大。

由于IT系统规模的迅速增大，成熟的人员供给缺口越来越大，在岗的员工的工作负荷逐渐增加，一个员工往往要负责几个系统的运行维护，加班加点在这个行业几乎是司空见惯。

1.2内部原因分析

1.2.1薪资福利激励不足

对于中小IT企业来说，薪酬作为影响核心员工离职的因素主要表现于收入水平偏低。

虽然IT业在国内算是收入偏高的行业，但是与国外的同行业相比，收入仍然偏低。

据一项实证研究，在我国一个工作五年成熟的程序员的年收入大体在5万元左右。

显然，我国企业高层管理人员的收入与其个人才能、贡献及所承担的责任和风险很不相称，核心员工个人的成就和价值无法从成功经营企业中得到满足和实现。

这种低报酬的现象必然影响核心员工的工作满意度，从而使他们一有机会就会流失到报酬相对较高的其他企业中。

1.2.2企业整体氛围

1）企业文化

每个人都有自己独特的性格和个人品质，组织也会有其自身独特的经营宗旨、价值观念

道德行为准则，这些因素组合在一起，便形成与众不同的企业文化。

员工个人价值观与企业文化不匹配、在公司里没有归属感、员工遇到困难得不到公司关心、公司或部门缺乏凝聚力与合作精神、企业过分重视论资排辈都会使企业失去优秀的员工。

2）管理水平

（1）工作职责设计不合理

多数企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人加班捡工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。

有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。

无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业大。

这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。

即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

（2）处罚严重、工作压力大（段前格式）

企业在管理状态上，大致有两种情况：

一种是缺乏有效管理，另一种则是制度化管理：

有研究表明：

当员工在一种高度紧张，压力较大约原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。

员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就全速择离开。

（没有句号）

（3）员工职业生涯计划难以实现

一般来说，人们应聘到企业工作，最初约动机是获得较高约薪金，但工作稳定后，就会考虑个人约发展机会和前途问题，每个人都自党或不自觉地有自己的职业发展计划：

作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。

如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标、他就可能跳糟到更适合自己发展的其他单位去。

（4）认同感不够

员工没有感到被管理层是重视。

例如有的骨干员工流失了，管理层没有什么表示，员工会觉得自己在管理层的眼中是无关紧要的；反馈度不够，员工感到自己的努力没有得到承认，看不到自己努力的结果；角色匹配的问题。

员工觉得自己的能力很强了，但是自己的角色又用不到这种能力。

（5）企业缺乏人才职业生涯规划

企业人力资源管理落后,没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理,企业的人力资源管理仍处于较低层次的档案管理阶段,企业高层领导看不到人才职业生涯管理投资的价值,而企业人才又看不到自身的发展前途和晋升的机会。

（6）职业发展的道路不畅

由于公司相关的职位有限，每个人的发展空间是有限的；由于工作压力大，有时虽然有培训的机会，但也不得不放弃，这使得员工在很长时间感觉不到发展。

（7）晋升与培训

员工对自己的职业生涯大都有一定的期望，他们希望在组织里得到培训、获得晋升，在组织中有更好的发展。

而晋升机会有限、得不到培训机会、对晋升的前景不满意，都有可能使他们选择离开；

3）工作环境

（1）团队环境。

一个人的力量是非常有限的，因此当今各企业都非常重视团队协作精神的培养。

在一个团队中，若有部分人协作精神较差，甚至在背后说长话短，这样往往使那么诚心想干一翻事业的人觉得待遇不公而萌生去离。

（2）员工之间的沟通少。

由于平时的沟通少，所以员工反映“感觉不到公司的气氛”；员工和直接上司之间的沟通是非常重要的，相互之间不沟通，就没有办法相互了解，会影响到其它方面；同时，管理高层和基层员工的沟通也是很重要的。

管理高层往往站在战略的角度看公司的发展，提出的方针具有前瞻性。

但是基层员工多数看的是现在怎么样。

公司的沟通中往往是中层知道高层做什么，但是基层的人员就不了解了，有的不理解高层的做法，对企业的前景不看好。

（3）企业环境。

企业发展的前景及企业文化和管理制度，激励机制以及各项制度的规范性，它是决定员工稳定性的最重要的因素。

一个企业没有优良的企业文化及各项完善的管理制度，它就很难有长久的发展前景，员工就会对这个企业还能生存多久产生种种顾虑，因此离职也就成为必然；另一方面，如管理制度不规范，尤其是执行不严，朝令夕改，或者有制度不执行，空话大话之人大行其道，脚踏实地工作之人不受重视，那么这些踏实工作的员工就会觉得待遇不公，产生去意。

（4）岗位环境。

一个企业中往往是那些有一定工作经验的员工，他们在社会上摸爬滚打了几年，对社会、企业的情况有较清晰的认识，他们往往认为提高自身能力，找到一个事业的平台，并通过这一平台，施展自身才智，体现自身价值是非常重要的。

因此一个合适的工作岗位，一份完善的职务设计和培训计划，对员工的吸引力是巨大的，也是决定员工稳定性的重要因素。

4）领导魅力

（1）内部管理混乱。

这里存在两个方面的问题：

一是企业缺乏明确的发展目标。

或因经济环境不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全惑。

另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确，缺乏基本的管理制度。

导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业要求，即使努力工作，也难以获得认可。

这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他们往往试用期一满就离开了。

（2）人岗适配问题。

人力资源管理中存在的各种各样的问题,本质上都是人岗不适配造成的。

人员流动率过高就是人岗适配程度过低的结果。

人岗不适配的通俗叫法就是错误雇用,错误雇用是人才流失背后的真正原因。

错误雇用通常至少使得20%的员工成为绩效低下的员工。

1.3个人原因分析

在员工流失中发挥作用的许多因素，来自于个人对企业、外部环境各个方面的感觉以及个体的差异。

在IT企业的核心员工中个人原因离职有如下：

1）个体因素，包括人口学变量，与工作态度、工作激励和工作成就感等内部心理过程相关的因素。

（1）个体特征。

①家庭因素。

父母和配偶对工作的不认同，从而在他们的影响下，产生更换工作的想法。

②思想是否成熟。

企业的员工对自己的职业生涯规划是否有较明确的打算，对于什么样的工作适合自己没有准确的想法。

一般这类的人，工作转换会比较频繁，这种情况经常出现在IT企业基层职员。

③员工的年龄。

年轻人比中年人更有可能因为得不到工作的激励与成就感而离开④员工处于经济压力和个人职业发展前景的考虑。

近年来城市房价高企，生活压力越来越大，很多优秀的人才选择回原籍发展。

其次，伴随着互联网企业的蓬勃发展，海量应用的维护越来越重要，人才之争日趋激烈，优秀的员工作为稀缺资源越来越受到关注。

人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

（2）员工的职责清晰度。

明确的岗位职责，清晰的岗位界定，权责到位，这是对员工的信任和尊重。

如果什么事情都往他这边丢，一人做几人的工作，他的工作情绪会好到那里去，肯定是很烦躁、很压抑，会很不满，一旦有其他机会，他肯定是毫不犹豫的选择离开。

2）工作激励与成就感

工作激励与成就感因素是指员工由于工作内容单调而得不到成就感，工作任务无挑战性，员工才能得不到发挥，无法实现其理想，它在离职意向的影响因素中排第一位。

（1）自我价值实现的愿望

①我国IT企业员工的总体年龄处于较年轻的状态，人员总体的平均年龄不超过30岁，核心员工的平均年龄也在35岁左右，远远低于普通行业的平均年龄，这种低龄化的特点决定了他们充满活力和激情，不满足现状，一旦他们觉得在该职位上没有发展前途，就会寻找更高的职位。

同时IT企业的核心人员通常受过良好的教育，学历较高，独立性强，因此这些拥有高智力资本的人所属的劳动力市场的范围也很大，有较多的工作选择机会，研究表明，核心员工在同一个岗位上稳定工作的时间大约是2年，远远低于普通员工的工作稳定时间。

②IT企业核心人员更侧重于将实现自我的价值作为其工作的最终追求目标。

如果工作岗位与自身的兴趣专长不符，或者组织内存在“玻璃大花板”（即阻碍个人发展的屏障）就不能充分发挥员工的创造性，产生了逃离的动机。

而此时一旦外界有了符合自己兴趣的工作，人员往往离开公司，寻求一种更能实现自我价值的工作。

（2）改变工作现状的愿望

员工认为所在企业埋没人才、浪费人才、压制人才，特别是感到工作中的“小气候”无法让他满意，人际关系出现了不和谐，甚至这种工作已经挫伤了他的工作积极性、上进心和理想；有些企业尊重知识、尊重人才风气不够，致使一些专业技术人员心理总是不平衡，只好一走了之。

一项调查表明，23%的核心人员都将工作心理压力大作为了其从企业流失的原因，调查中，很多管理者指出，超负荷工作、减员、压缩成本、缺乏奖励和认可等原因导致的压力和身心交瘁使他们很容易就产生了离职的念头。

美国财富杂志最新公布的职业经理人现状调查透露，在1576名全球被调查IT企业职业经理人中，约七成人患“心理衰竭”症，原因是职业压力太大、同时生活压力也大，造成职业经理人经常极度疲惫，失去创造力和生命活力。

员工从企业流出的决策不仅与他对当前或未来职位的评价有关，而且他对非工作的因素，如家庭、社会关系等都有关系。

一般来说，一个人当其作流失选择时会考虑到对家庭的影响，如为了子女能得到较好的教育等，或者当一个人的工作角色和他在社会和家庭中扮演的其他角色之间发生冲突的可能，这时他的选择之一就是改变自己的工作角色。

2人员稳定策略分析报告

人才问题是关系到一个企业，乃至一个国家强弱兴衰的重大问题。

治国安邦靠人才，成就事业靠人才，而今企业的竞争实际上也就是人才的竞争。

人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场，愈演愈烈的人才流失问题，已经成为企业管理者所必须面对的重大问题之一，如今，优秀员工的流失日趋演变成为企业人力资源管理必须时刻应对的一个难题，企业要做的不仅仅是针对个案进行管理，而是必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，认真调查分析导致人才流失的原因并制定出相应的改善解决对策，从而避免人才流失可能给企业带来的巨大损失。

如何善用人才、留住人才为公司效力，必须成为每位管理者时刻重视的问题。

我个人认为，IT企业人才稳定的策略如下：

2.1薪酬体系

2.1.1建立和完善薪酬福利制度，

IT人才要求公平合理的报酬以证实自己的价值，希望公开、公正而又简明的考评制度，认为好的工作业绩自然要有好的回报。

这就要求企业根据行业以及本企业发展状况，构件一套公平合理完善的薪酬体系。

公司引进很多高层次人才的时候，会考虑到文化融合和为公司其他同事接受等因素，给予这些人才一个比较高的薪酬，但不会一下子就给他们很高的职位或者权限。

毕竟这也是公司对一个新人的能力考察和工作心态考察的过程。

薪酬体系设计需要遵循以下几个原则：

1）公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才会产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。

公平原则是制定薪酬系统首先要考虑的一个原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。

而员工对公平的感受一般来说来自于五个方面的内容

第一是与外部其他IT企业（或者类似岗位）比较后所产生的感受；

第二是员工对本企业薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；

第三是将个人薪酬与公司其他类似职位（或者类似工作量的员工）的薪酬相比所产生的感受；

第四是对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受；

第五是对个人不同时期获得的薪酬进行比较后产生的感受。

2）激励原则。

在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。

激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。

一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬体系解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。

因而在进行薪酬体系设计时，需要设计一个能让员工、团队有效发挥自身能力和责任的机制，一个努力越多、回报就越多的机制，一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制。

一些公司的标准工资一般占员工工资的45%~50%，较低的标准工资迫使员工通过加班来提高自己的工资。

除此之外，各种奖金奖励以及年终奖等也在工资中占一定比例，这些部分的设立无非是为了留住员工，然而这些薪酬的分配操作较为不透明，对员工的激励作用有限。

所以说，正确地运用激励原则，还要注意几个因素：

①准确地把握激励时机②相应采取激励频率，

③恰当地运用激励程度④正确地确定激励方向。

3）平衡外部竞争性和内部协调性的原则。

外部竞争性原则，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系：

一是横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。

工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。

比方说富士康员工薪资在同行中处于较高水平。

但其致命弱点是上涨速度非常慢，一般每年实际增长10%已是十分鲜见。

所以富士康能招到很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视为“人才培训基地”。

而生产电池、手机和汽车的比亚迪更是挖走其400名优秀员工，进而复制其生产线和经营模式。

富士康公司薪资的低增长速度导致其外部竞争失利，而其内部薪资的分配制度的不合理也使其丧失竞争性。

富士康显然在后者做得不够好，这也是现在大量企业员工离职的重要原因之一。

2.1.2提供有竞争力的薪酬水平

企业整体薪酬水平的确定要建立在对企业外部环境的调查分析之上。

国家的宏观经济发展状况、通货膨胀率、行业特征等都会对薪酬水平的确定有影响，但企业尤其要根据竞争对手的情况，确定自己的有竞争力的薪酬水平。

1）企业薪酬水平变动的决定因素如下

（1）供求决定的劳动力市场压力

（2）产品和服务市场造成的财务压力

（3）企业薪酬总成本的预算约束

（4）企业经营和管理政策对劳动力的特殊需要

（5）企业规模和地区差异

（6）企业薪酬水平的历史状况

2）企业薪酬水平选择有两个目标：

控制劳动成本和吸纳维系员工

目标1：

控制劳动成本

薪酬水平决策会对企业的总成本产生重大影响。

在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本也就越高。

劳动力成本=雇员人数X平均工资（基本工资、工资增长、福利、津贴和补贴等）

目标2：

吸纳和维系企业所需要的员工

企业薪酬水平决策：

在两个目标之间寻求平衡点

3）竞争性薪酬水平的确定过程

2.2人性化管理：

提供员工充分成长的空间

人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。

人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理哲学。

因此，必须对人性有所了解。

古语云：

得人心者得天下！

在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。

只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。

2.2.1协助员工规划职业生涯，提供成长机会

每个人工作的目的不仅仅是为了钱，其实内心里更需要在工作中得到尊重、成长、关怀和成就感。

薪酬待遇只能满足员工对钱的需求，而只有人性化的管理风格和企业文化才能满足员工心理层面的需求。

完善的个人发展计划

1）持续完善的员工职业生涯规划。

员工职业生涯规划是要寻求动态中的平衡。

公司根据员工具体情况制定个性化的培训计划，如沟通技巧培训、当众表达技巧培训等。

同时通过内部轮岗帮助员工充分发掘自身潜力，更好地认识自我，寻求职业生涯发展的更多可能。

2）完善的内部晋升体系。

上升空间对于员工不仅仅意味着更高的职位与薪酬，更是对其价值的肯定，以及获得更多工作经历的机会。

在出现职位空缺时，人力资源部会及时发布公告，所有员工都可以根据自身的能力、兴趣竞聘，这为员工提供了在不同部门、方向发展和不断学习的机会，对其个人发展有很大帮助。

3）多层次的员工培训系统。

为员工的学习、发展提供了很多资源，不仅鼓励员工在本岗位上不断提升，而且鼓励员工就未来可能担任的岗位进行学习。

员工需要的不仅仅是薪金的变化，还需要职位的提升、被尊重、成就感及自我实现的需要等。

这就要求企业要帮助员工建立职业生涯规划，让员工看到自己努力的方向，这本身就是一种激励。

由于领导职位的有限，以及受扁平化趋势的影响，企业可以根据员工的特点，提供双重职业路径，并可采取工作轮换、平调等措施。

2.2.2弹性的福利

弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。

弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。

弹性福利制强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。

每一个员工都有自己“专属的”福利组合。

另外，弹性福利制度非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。

但事实上，实施弹性福利制的企业，并不会让员工毫无限制地挑选福利措施，通常公司都会根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。

而在福利清单在所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内购买喜欢的福利。

应用于企业绩效薪酬的弹性福利系统，一般要建立在以下规则上：

1）在这样一个系统中对物质奖励和非物质奖励进行整合。

2）清晰地界定各种奖励之间的关系，例如一笔100元的奖金等价于一天额外休假或两次双人晚餐或一个为期两天的培训等。

这里重要的是将估算价格当作管理成本。

3）绩效薪酬要调整为一个整体，它的基础是绩点，当绩点累积到一定数目可以获得相应的某项福利，绩点不可以转让，但可由员工自己决定何时兑现，员工可用自己的绩点“购买”弹性福利系统中的福利项目。

4）绩效薪酬依据年度评估结果或根据某位员工年内的特殊贡献来实施，每位上级都掌握一定的绩点预算，这样他就可以依据预先设定的标准进行绩点分配。

5）弹性福利系统中的福利项目也可能售磬，所以人力资源部门必须拒绝一些不当的绩点累积，同时也应最大限度的尊重灵活性。

6）激励内容应根据员工们的需求而进行调整，这可以通过员工调查来了解。

员工也可以随时对新的福利种类提出建议，只要是合理的都应得到重视。

许多企业都认识到，员工在工作的时候，并不能将他们的家庭、个人生活等置于脑后。

现在很多企业推出了旨在帮助员工的内容广泛的家庭和工作计划，如弹性时间、兼职岗位、小孩看管、照顾父母休假等各种福利。

2.2.3提供员工喜欢的工作环境

著名心理学家马斯络认为：

人的需求有五个层次，最低层次是温饱，其次是安全感，归属感，尊严感，最高层次是实现自我价值。

越深层次，工作的快乐也愈浓厚，愈容易营造一个快乐的和谐的工作环境。

1）快乐工作对企业经济效益产生的辐射作用

（1）在和谐快乐的工作环境下，员工们会更愿意为企业谏言献策，帮助企业谋求更大的发展。

不仅如此，员工在一个和谐的环境中心理产生的奉献欲望还可以在其他方面情不自禁的表露出来。

他们往往手不能闲，脑不能停，不满足于干好本职范围内的定额工作来获取固定的报酬，他们可能还会自愿为企业的明天出谋划策，使自己的企业更具竞争力。

创新，是一个企业发展的阶梯，一个真正在和谐快乐环境中工作的职工就会有不断创新的精神，使这个企业保持一种健康的发展。

他们因体会着工作的快乐而不断挖掘自身的潜能，会主动给企业提一些合理的建议，给企业搜集一些有用的信息，还可能去改进一些工艺，革新一些设施等等。

（2）在和谐快乐的工作环境下势必提高工作效率。

积极而快乐的心态能发挥人的潜能，而消极和郁闷的心态却会排斥这些东西。

所以，当人的潜能被激发出来之后，首先表现在人的工作状态上。

因为每个人的工作都不是简单的谋生必需，也不仅仅是学习和创造的过程，每个人都希望工作是快乐的，愿意追求这种工作中创造性的欣喜。

有了快乐所带来的潜能释放，人在工作中就会精力充沛，大大地能提高工作效率。

通常，创造性的思