建设工程项目管理结课论文.docx

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建设工程项目管理结课论文

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参考文献

1.引言

学习了建设项目工程管理这门课，我受益匪浅，然而其中我最加重视的是项目成本控制这一方面，因此本文着重谈一谈项目成本控制。

当前施工企业普遍存在成本控制弱化的问题。

加强成本控制，实现向效益型企业的转变是企业在市场经济中生存和发展的根本。

许多企业己认识到成本控制的重要性，有的企业制定了相关成本控制制度，有的企业推行了责任成本控制，并取得了宝贵的成本控制的经验。

但是，从整体上讲，由于国家大的投资环境及企业管理体制的约束，企业自身成本控制还处于从算账报账型向经营型、从经验型向科学型、从经济型向经济和技术结合型、从被动型向主动型转变的历史时期，还表现在企业内部经济承包体制不健全、成本控制制度规章缺乏科学性和统一性等方面。

项目部成本控制关系到企业成本控制的成败。

从成本控制模式上讲，多数企业还是应用传统的成本控制方法，制订施工预算，根据这个预算控制成本，

质量，靠偷工减料，拼设备等手段，以牺牲企业的成员利益、整体利益和形象为代价，来换取一时的成本降低。

（3）全员成本控制。

成本是一项综合性很强的指标，涉及到企业内部各个部门、各个单位和全体职工的工作业绩。

要想降低成本，提高企业的经济效益，必须充分调动企业广大职工“控制成本，关心降低成本”的积极性和参与成本管理的意识。

做到上下结合。

专业控制与群众控制相结合，人人参加成本控制活动个个有成本控制指标，积极创造条件，逐步实行成本否决。

这是能否实现全面成本控制的关键。

3.2责、权、利相结合的原则

在确定项目经理和制定岗位责任制时，就决定了从项目经理到每一个管理者和操作者，都有自己所承担的责任，而且被授予了相应的权利、给予了一定的利益，这就体现了责、权、利相结合的原则。

“责”是指完成成本控制指标的责任;“权”是指责任承担者为了完成成本控制目标所必须具备的权限:

“利”是指根据成本控制目标完成的情况，给予责任承担者相应的奖惩。

在成本控制中。

有“责”就必须有“权”。

否则就完不成分担的责任，起不到控制作用:

有“责”还必须有“利”，否则就缺乏推动履行责任的动力。

总之，在项目的成本控制过程中，必须贯彻责、权、利相结合的原则，调动管理者的积极性和主动性，使成本控制工作做得更好。

3.3例外管理的原则

例外管理原则就是在成本控制过程中对于发生在控制标准以内的可控成本，不必逐项过问，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常规的差异。

3.4统一领导和分级管理相结合的原则

统一领导和分级管理相结合，是正确处理企业内部各方面关系的良好形式，也是成本费用控制的基本原则。

这一原则包括两方面的内容：

一是正确处理建设单位与施工单位内部各级组织在成本费用控制中的关系，把施工中各个环节的各级组织成本费用控制结合起来，二是正确处理财务部门同经营计划、施工技术、安全劳保、劳动工资、物资管理、行政管理等部门的成本费用控制结合起来。

根据统一领导和分级管理的原则，要求在施工企业实行目标成本控制方法。

是企业应制定切合实际的成本费用目标，并将其层层分解落实到各部门、各基层单位和各岗位，从而明确各部门、各基层单位和各岗位对于成本费用管理的权限和责任以及相应的经济利益，充分调动各方面的积极性，实施全过程、全员的成本费用控制，做到成本费用发生到哪里就由哪里负责。

4、影响建筑施工成本的主要因素分析

　　工程项目成本一般由两部分构成:

第一部分是投标成本,指工程投标阶段发生的成本费用支出,发生在施工项目部成立之前。

因此,项目部对此无法控制。

第二部分是施工成本,指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。

本文只探讨项目部对施工成本的控制。

4.1施工成本控制体系的建立和运行

　　成本控制体系的建立是控制施工成本的前提。

要求项目部进行全员、全过程的控制,其中,全员控制包括:

各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,防止出现人人无责、人人不管的现象,全过程控制就是随着项目施工进展的各阶段连续进行成本控制,不能时紧时松,更不能疏漏,使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

4.2施工组织设计编制的科学合理性

　　施工组织设计既是全面安排施工的技术经济文件,也是指导施工的重要依据,它对加强项目施工的计划性和管理的科学性,克服施工中的盲目混乱现象,将起到极其重要的作用,其编制水平的高低直接影响着施工成本的高低。

4.3施工队伍的选择与管理

　　项目部所属各施工队直接担负着工程施工,施工队伍质量的好坏、素质的高低直接影响着施工成本的控制水平。

4.4材料费的控制

　　在施工成本中,材料费占的比重最大,一般可达60%～70%。

因此,材料费节余将极大地降低施工成本,在实际工作中,大多数项目部在釆购大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品时,无计划的采购现象比比皆是,有的采购计划非常随意,控制权完全掌握在项目经理及采购员身上,结果往往导致材料的积压、超支;另外,有些项目部不掌握合理的价格信息,而买入大量的高价材料;釆购人员大多是项目经理信得过的人,对材料的质量标准知之甚少,甚至购买不达标的材料,更为严重的是有的采购人员暗箱操作,抬高材料价格,索要高额回扣,直接导致材料采购成本增加。

在材料保管方面,不但堆放零乱,变质锈蚀严重,而且出现监守自盗的现象。

在材料的领用方面,不按定额发料,施工人员想领什么就领什么,想领多少就领多少,多发的材料就丢弃在工地上;对机械配件的领用通常不加审查,坏了就换,没有人去修复。

因此,控制材料费是控制施工成本的关键。

4.5机械费用的控制

　　对于机械化施工程度较高的工程项目,机械费用在施工成本中占有较大的比重,施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。

4.6其他影响因素

　　主要有:

工程质量控制水平,由于项目部自身原因造成施工质量问题而返工,将增加材料消耗,影响工程进度,造成经济损失;工程施工的安全管理,如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故,项目部将会被罚款甚至停工或被清理出场;项目变更索赔,这一工作稍不细致就会加大成本支出;在竣工决算阶段,若不严格把关,列入不该支出的费用,或因建设单位欠账,项目将不断催讨债务而增加差旅费等开支,同样会增加施工成本。

5、加强控制施工成本的措施 

（一）建立一套科学有效的成本控制体系

　　项目部应明确施工成本控制的目标,根据成本控制体系对施工成本目标进行分解,并量化、细化到每个部门甚至于第一个责任人,从制度上明确每个责任部门、每个责任人的责任,明确其成本控制的对象、范围。

同时,要强化施工成本管理观念,要求人人都要树立成本意识、效益意识,明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。

（二）编制科学合理的施工组织设计

　　工程中标后,项目部必须立即组织力量,充分考虑当地自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件,编制科学合理的施工组织设计,作为编制施工预算的依据。

施工组织设计的科学性、合理性,使施工成本合理。

　　（三）加强施工现场管理

　　1、加强施工队伍管理 

　　施工队伍要实行合同管理,严格按合同约定办事,并控制人员的规模,优化人员结构。

根据已编制的施工组织设计,合理安排人员进场和退场;合理安排工作,提高作业效率,尽量减少成本费用支出。

　　2、严格控制施工质量 

　　项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通,严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序,坚持质量第一和以质取胜的原则。

建立项目经理全面负责的质量保证体系,实行质量管理责任制。

　　3）强化安全意识 

　　坚决贯彻安全第一、预防为主的方针,把安全工作常抓不懈,平时加强安全方面的宣传,施工现场做好防护措施,杜绝因安全出现问题而造成损失和罚款的现象发生。

　　4）严格施工变更索赔 

　　项目部要与监理方、设计院和业主充分协调,认真研究合同和施工图纸。

变更设计应坚持先批准,后变更;先变更,后施工的原则;紧盯现场,对施工中出现的各种问题要做好记录,收集证据,建立完整的施工档案,及时出具工程变更联系单,并请监理单位、业主签证工程量及价款。

（四）重视竣工结算工作

　　工程进入收尾阶段后。

应尽快组织人员办理竣工结算手续。

对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺,一方面确保竣工结算的正确性与完整性,另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径,项目部应尽陕与建设单位明确债权债务关系,当建设单位不能在短期内清偿债务时,应通过协商,签订还款计划协议。

明确还款时间,以减少催讨债务时的开支,尽可能将竣工结算成本降到最低

6.我国建筑工程项目成本控制现状分析

6.1我国建筑工程项目成本控制的现状

建筑工程项目控制是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。

此外，我国的施工企业还充分利用成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系统。

组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益起到了很大的作用，实现了企业财务目标—利润最大化。

目前，工程项目成本控制存在的主要问题如下：

（1）目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制。

当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对己发生的成本进行核算，那时己为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，这时就无回天之力了。

（2）控制方法不完善。

传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。

项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。

这一方法应用在项目进程的重点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。

但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。

6.2我国建筑工程成本控制存在问题的原因分析

6.2.1尚未形成完善的责权利相结合的成本管理体系

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。

成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。

有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

6.2.2缺乏全过程的成本控制

项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生的偏差的因素施加影响，保证其向有利方向发展，同时对与成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。

项目成本控制主要包括如下方面内容：

（1）成本计划。

成本计划主要是按照设计、计划方案预算项目成本提出报告。

通过将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限制，作为成本控制的基准。

（2）成本监督。

成本监督是审核各项费用，确定是否进行项目款的支付，监督己支付的项目是否完成，并作实际成本报告。

（3）成本跟踪。

成本跟踪是作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查;防止不正确的、不合适的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。

（4）成本诊断。

成本诊断包括成本超支量级原因分析，剩余工作所需成本预算和项目成本趋势分析。

项目各项活动的预算已反映在经过批准的费用基准中。

实际活动的开销会因项目内外的各种原因而改变。

项目班子同样需要对项目的费用开支进行控制。

由此可见，费用控制如下：

①对造成费用变化的因素施加影响，在变化必不可免时，一定要取得各利害关系者的一致认可；

②测量实际开支，将其与项目费用基准加以比较，查明实际开支是否偏离了计划；

③当实际开支偏离计划时，实施管理。

必须牢记，费用控制必须与其控制过程紧密配合。

具体而言，项目费用控制的工作内容大致有以下几点：

①监督费用的实施情况，查明实际开支偏离计划之处及其原因；

②将所有的有关变更都准确地记录在费用基准之中；

③阻止不正确、不合理或未经核准的纳入费用的基准中；

④将核准的变更通知有关利害关系者；

参考文献

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致谢：

最后感谢老师一学期的谆谆教导，虽然本文只谈了一下项目成本控制，单项目进度控制、项目质量控制等等知识也依旧刻印在我的脑海里，这在我未来的工作中将起着非常重大的作用，同时也节省了将来我为提高自己而学习此类知识的时间，无论如何，工程项目管理的精神已经融入到我未来的生活中。