采购物流管理.docx
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采购物流管理
学习导航
通过学习本课程,你将能够:
●学到科学的采购策略;
●了解采购物流的组织管理;
●熟悉电子采购的流程;
●掌握库存管理的相关理念。
采购物流管理(new)
一、采购策略
采购应该分阶段进行,在不同阶段有不同的方式。
总结采购的发展历史,主要分为五个阶段,并形成了五种方式:
第一,服务于工厂,保持工厂正常运行,侧重于办公和物流事务;第二,最低的单位成本,成本分析、竞标以及谈判成为采购中的关键要素;第三,协同购买,一些企业统一起来进行采购,形成跨区域和利润中心的联合购买;第四,交叉功能性购买,在产品设计或者产品规格制定阶段就和供应商进行联盟,可以尽量降低成本,许多企业通过外协厂这种交叉功能采购的形式,实现整体的从设计、制作到配送的费用优化;第五,全球化供应管理,实现全球化供应管理事先要构建全球的供应战略合作伙伴关系,并寻求和确定独家供应商,并同它建立起一种长期的、稳定的伙伴关系。
要点提示
采购的五个发展阶段:
①服务于工厂;
②最低的单位成本;
③协同购买;
④交叉功能性购买;
⑤全球化供应管理。
在采购策略方面,不同的企业有不同的做法。
1.学习成功企业的做法
成功企业供应商的数量并不多
通常情况下,成功企业选择的供应商数量不足一般企业供应商数量的一半。
供应商数量过多,意味着管理成本的提高,分散采购量,也就意味着企业在价格、供货条件和谈判上不具有优势。
成功企业的产品类别并不多
成功企业的产品数量种类往往低于一般企业。
如果企业制品,比如装配件数量太多,应该做标准化建设,但国内很多企业还是小作坊的做法,往往把主要精力用来应付客户,尽管其压低劳动成本,精打细算,但是利润空间并不高。
成功企业讲求标准化
成功企业把自己的产品,包括在制品、模块逐步标准化。
这些标准化模块能够通过组合,生成客户需求的真正的订单产品。
模块建设和设计的宗旨是尽量接近客户的需求,然后按照客户的订单进行模块的组合和拼装。
所以,成功企业的运作模式给人们的启示是,不要把事情做复杂,不要拼命地满足客户的需求。
企业开始没有订单求生存时要这么做,一旦有了规模,就要考虑标准化建设问题、采购规范化问题。
成功企业要评估新供应商
成功的企业在选择新供应商时,要用有效方法进行评估。
【案例】
戴姆勒·克莱斯勒的评估指标
DaimlerChrysler戴姆勒·克莱斯勒汽车公司每年都要对供应商进行一次巡回评估,评估方法有一些定性或定量的指标。
在这个评价体系里,价格不占任何比例。
如图1所示。
图1 DaimlerChrysler对新供应商的详细评估示意图
对DaimlerChrysler公司来讲,供应商的技术和开发实力是最重要的,因为DaimlerChrysler是生产奔驰高档轿车的公司,供应商的技术能力和开发能力必须到位。
此外,它还很重视质量管理的实力,比较看重其他指标,比如生产能力、战略调整能力、经济稳定性、工艺流程的管理能力及全球活动能力,在全球建厂、管理和人士方面的能力权重都只有10%,而物流和供应链加起来也只不过10%的权重。
通过这样的评估体系,就可以把供应商的整体实力、技术能力、管理能力、生产能力以及其物流和供应链管理能力做一个系统评估。
价钱因素不要在第一轮评估中出现,应在第二步考虑。
在评估的第一步,不要因为价格因素让参加评估的专家和企业管理人员做出错误的判断。
在评估的第二轮,可以选出一些合格的供应商谈价钱,把真正优秀的供应商的价钱压到最低,以最低的价格买到最优的产品。
这种供应商的管理模式或评估体系,就是在评估新供应商时所使用的比较客观的方法。
2.建设供应商体系
从供应商管理的角度,要注意整个供应商体系的建设,因为供应链是分层次的,因此供应商也要分级,分为一级、二级和三级供应商。
一级供应商直接向企业供货,二级供应商向第一级供应商供货,三级供应商向第二级供应商供货。
在供应商体系建设中,逐步把模块标准化,把采购零件变成采购部件。
图2 汽车供应商集成
从图2汽车供应领域的实际数字可以看出,过去该企业零部件的占有率高达60%,而部件组成的模块和系统占有率要逐步增长到60%~70%。
汽车平台部件由过去的30%不断增加,平台件的增加意味着不同的产品是用同样的部件拼凑的。
模式化的产品,可以实现不同产品甚至价位差别非常大的产品用同样的东西制造出来。
【案例】
包装不同的洗衣粉
德国汉高生产的洗衣粉在不同超市卖得价格是不一样的。
如果到汉高公司参观,就会发现只有到最后一个制造环节,工人们在装纸盒、包装时才把产品区分开。
聪明的人肯定是到便宜的店买洗衣粉,因为它们是同样的产品和同样的质量,只不过包装不同而已。
这也是公司不同的经营战略,有低价位的战略,也有高价位战略。
但企业不可能专门制造低价位的产品,因为那样的制造成本反而更高,不如把同样的产品装到不同的盒子卖更方便,而且宜于实现价值最大化。
由此可见,企业要善于调整采购策略,以实现价值最大化。
此外,在制造商和供应商体系建设中,有一个供应商的金字塔,就是从供应链的组合中,一级级往上建,其形状就像金字塔。
一般而言,核心制造商、核心制造企业可能只有一个,配套的系统或者模块供应商可能有几十个,再往下的零部件供应商可能有几百个,这样就形成了一个稳定的金字塔供货系统,如图3所示。
图3 供应商金字塔
【案例】
某汽车组装厂的供应商体系建设
图4 汽车组装厂供应商体系建设示意图
从图4可以看出,该汽车组装厂有些部件是制造商自己生产的,比如核心部分的马达、车体。
但是一般配件,比如内饰件、仪表盘都是由供应商供应的。
供应商和供应商的供应商又逐步形成了一个供应商的金字塔结构。
在这个金字塔结构的建设中,企业不仅要选择供应商,而且在产品模块设计时就开始做文章。
部件的生产外包在汽车工业发展过程中是一条成功的道路。
过去制造汽车,很多模块要自己生产,现在越来越多的模块交给供应商制造,于是管理模式就从管理自己的企业逐步过渡到管理供应商的模式上来。
可见,部件生产的外包实际上也是敏捷供应链管理的精髓,它要求企业把精力放在自己的核心业务上。
3.VMI-卖方管理库存策略
VMI管理是卖方管理库存策略,是供应链集成非常重要的一步。
过去,企业和供应商的界限非常清晰,传统做法是企业下订单给供应商,供应商组织生产、供货,企业到仓库接货付钱,进到仓库里的货由企业统一管理。
如果缺货或者库存不够,必须由企业下订单,也就是企业对仓库负全部责任。
VMI管理模式就是仓库可以设在企业,也可以让第三方物流公司管理,放在离企业不远的地方,货是企业要的但是不属于企业,仍然是属于供应商的。
从信息系统架构上来讲,这个信息系统和企业的信息系统是一体的。
企业要求供应商的产品放到这个仓库里,而且企业清楚地知道里面的库存,但是这个货不属于企业。
为了让供应商能够知道信息,及时补货,要制定相应规则。
在这种前提下,整个订货、仓库管理及其运作,就可以让供应商积极参与。
这是一个非常简单的做法,不仅可以降低一部分成本,更关键的是在供应链管理上,其精髓是实现企业和供应商信息的无缝对接。
信息的无缝对接,使供应商不再简单地按照订单发货,而是按照库存的实际情况有计划地组织生产,因为供货不及时是会受罚的。
这种方法,使得在整个供应链上可以利益共享,每个企业都能为自己谋求更大的利益。
二、采购物流的组织
采购物流要看两项流,一个是实物流,一个是信息流。
从图5可以看出,信息流的量、频率或者实时性比实物流要大的多。
图5 采购的物料流和信息流方案
从信息流和物流方案可以看到,一个采购物流的组织很大程度上取决于理顺流程,把信息系统架构建起来,在采购运输和仓储管理方面也会有很大的空间,但是在信息流的整合和无缝对接上空间更大。
供应商之间建立长期合作的模式,应该有一个框架合同,规定交货时间、交货的灵活性、交货的最小订货量以及价格问题、质量问题等,通过这种模式约束供应商不合理、不到位的做法。
1.质量管理
在法律比较健全的国家,对违约者的惩罚是非常严重的。
如果因为缺部件而影响制造商的生产,生产线一旦中断,供应商就要承担责任。
【案例】
生产线不能中断
汽车里的网络布线和一些电路系统是最早放到车里的,因为后面有很多电器或者控制系统都要和它相连。
如果这个件是按照客户的订单做的,那么车一旦进入喷漆车间,打上车牌号,就是客户的了。
有的厂甚至给客户提供机会,让其可以看自己的车是怎么装的、谁装的,尤其是高档车的生产。
在这个环节,某个件如果不到位,生产线就会停下来等待。
在这种情况下,每停一分钟,汽车制造厂如果把成本、市场上的形象损失都算起来,其价值是相当大的。
因此,企业要加强采购物流的组织管理,实现质量管理最优化。
2.产品包装与周转容器管理
采购物流管理很重要的环节是质量和规格产品的设计,尤其是包装环节。
现在中国很多企业面临的情况是,经过供应商质量检查后的产品进厂之后还要进行RQC质量检验,很多企业的包装是不到位的,货到之后无法入库、入企业生产体系,在仓库门口还要改包装,包括国内最大的自动立体库项目都遇到过这种情况,因为供应商送来的货是散货,包装不标准。
一般来说,比较成熟的运作方式应该把管理工作、质量管理、包装规范交给供应商去做,到仓库就直接扫描入库。
3.运输组织与管理
很多企业认为,对原材料的运输组织是包含在供应商价格里面的,供应商不会免费提供服务,供应商自己送货的模式是有问题的。
中国是一个大国,供货半径很长,让各家公司自己组织是有问题的,恰当的做法是应该让供应商报两个价格:
到厂价、出厂价。
如果把物流成本做一个整体分析,就会发现供应商在物流成本上包含了非常高的安全系数。
因为其组织物流、数量有限成本较高,要求用区域承运商的办法整合零部件供应,这样就可以降低整个供应环节的物流成本。
【案例】
大众公司的区域承运商集成
大众公司每天有12辆车实施从上海到长春的运输,实际上它的物流量每天用5辆大卡车就可以实现。
在这种情况下,首先简化了入口处的组织手续,不需要对12辆车进行管理,只需要管理5辆车,而这5辆车来自一家公司,信息流比较好接通,所以在这种情况下采取区域承运商集成是非常有利的。
大众公司采用的区域承运商的办法整合零部件供应,可以极大降低整个供应环节的物流成本。
4.仓储组织与管理
在标准化建设过程中,提供一个社会服务体系对标准化建设有很好的支持作用。
如果标准物流容器的服务系统建立起来,对中国的物流现代化建设是非常重要的。
在零部件库存上要采取的是VMI的管理模式,这个管理模式在信息化建设中应和信息系统建设同步进行。
【案例】
如何做到不抢领原材料
某企业有七八个事业部,尽管零部件都是一样的,但每个部门都有自己的原材料库,原因是产品非常紧俏,不同部门为了抓自己的业绩,都去抢原材料。
所以,到库房领货时,谁先领到货就算谁的,因为系统不知道这批货是谁订的,七个部门分别订货,并建立了七八个分属各个部门的原材料库。
实际上,信息系统用VMI管理模式就能够把这些原材料统管起来,既简便又省事。
尽管是同一种货物又分属不同部门,但是在这种模式管理下,可以将数量管理得清清楚楚。
领料时,只能领到自己部门的那一份,不可能领到别人的。
三、电子采购
电子商务是对供应链上信息流的一个很好整合。
1.电子商务元素与供应链管理
在网上超市,人们可以直接选购,把订单直接下到信息管理系统,与电子商务系统相连,提供产品的品种、供货时间和价钱等信息,实际上网上直接订货信息在企业内部的信息系统已经有运作,最终生成一个采购计划,到市场上进行集中的电子采购就可以。
如果牵扯到生产企业,电子商务元素会把采购的原材料送到生产环节,最后再把产品配送给客户。
各个环节都是物流的运作,而不是直接的实物运作。
2.电子采购的理想流程
电子采购的标准理想流程是,需求方可以在网上通过供应商提供的电子目录选货、查产品,选定之后系统会提示是否需要进行订单确认,确认之后,系统会组织物流配送,并能组织现金流或者资金的回收。
电子目录是信息流的操作层,物流服务是物流的实物操作层,资金运作或者资金服务是供应链管理中的资金流,这是集中三流的一个整体。
3.电子商务下的物流流程优化
在电子商务系统支持下,物流流程不会变复杂,相反会更简单。
图6 电子商务下的物流流程优化
从图6可以看出,电子商务下的很多物流流程环节打了“×”,在实现电子采购之后,这些环节可以省略,实现整体最优。
【案例】
新的物流业务的产生
图7 电子商务与物流
图7是2006年德国、瑞士和奥地利的电子商务订单的数据,该数据表明有接近6亿个电子商务订单要在2006年运作完。
这就涉及新的物流业务的产生,因为电子商务经常和新的物流模式相联合,比如快递业务。
物流企业做快递,不仅因为快递能赚钱,更是因为电子业务订单微型化要求快速实现订单,所以快递业务增加得非常快。
四、库存管理
1.持有库存的传统原因
库存掩盖了供应链中的很多问题,如图8所示。
图8 库存掩盖了供应链中的问题
库存降低时,企业的管理水平低下,礁石就会把船撞翻。
所以,敏捷供应链管理的核心是通过无缝对接的信息网或者共享信息降低库存。
因为有信息,就知道什么地方有礁石,就可以躲开它;如果没有信息支持,再好的船长也很难驾驭船只。
通过逐步降低库存,把问题显现出来,以便解决问题。
库存要用信息代替,而不是简单地把库存降到零,所以没有信息时,不要轻易降低库存。
2.库存管理四步曲
库存管理要分四步完成:
第一,对当前的库存进行分析;
第二,建立理想库存的水平;
第三,逐步寻找降低库存的措施;
第四,有一套合理的管理方法进行管理。
3.ABC—XYZ分析方法与库存策略
图9 ABC/XYZ-分析
如图9所示,从ABC分析中可以看到产品的价值,从XYZ分析中可以看到波动性。
有些产品的需求非常稳定,价值又非常高,降低它的库存,价值就非常大,所以应和这些企业建立自动的订货系统;有些产品虽然价值非常大,但是需求却非常不稳定,所以经常需要人工干预;有些产品既不稳定,又不太值钱,可能只是设定一个门槛,最终实现从过去的推市变成拉市的状态,尤其需要在需求拉动的情况下,让库存达到最优。
4.JIT模式下的库存管理
在生产制造领域有一个JIT模式,JIT是通过和供应商的紧密配合把库存降到最低点,甚至接近零,这是库存管理中非常重要的策略。
五、采购管理成功案例分析
IBM采购转型前,在全球共有5万多个供应商,平均和每个供应商签6份合同,采购机构只能控制70%的经费支出,处理采购订单的平均时间是30天。
采购转型之后,80%的采购支出集中到300家产品供应商和2500家非产品供应商,并与每家供应商签订1份合同,也就是全球签订一份合同。
这样,IBM就实现了对采购支出97%的经费控制。
其中80%的交易能够在4小时之内完成,采购速度大幅度提高。
在5年中,IBM的采购成本共降低了10亿美元。
1.IBM采购转型的三个阶段
图10 IBM采购转型的三大阶段
如图10所示,IBM的采购转型经历了三大阶段:
人员阶段
在人员方面,IBM实行集中管理,团队是全球化的,也就是有多语种的团队支持,防止一些分散采购中出现的不正当开支。
流程阶段
供应链管理的中心支柱是流程,IBM抓住这个关键点进行重新设计,就是全球各个子公司在请购和审核流程以及标准化建设,包括一些数据格式的建设时,都统一进行管理。
技术阶段
在这个基础上,公司配以相应的技术,建立了IBM的供应门户请购/目录系统(REQ/CAT)。
REQ/CAT使终端用户能够按照企业标准、商业规则和协定价格购买产品和服务。
对于每年处理交易中80%的交易,完全无需手工操作。
REQ/CAT执行基本内容的管理、工作流的路由、交易的审查以及请购的监测和执行,然后将该数据传输至IBM的SAP系统,进行最终处理,并交付给供应商。
该解决方案几乎控制了IBM总开支一半左右的从产品到服务的间接采购,在40个国家中有6万名以上的用户访问这一应用程序。
2.采购信息系统
供应门户是单点访问,IBM的买方应用程序和信息的入口,为供方和买方均创造了巨大的效益,主要分为三个阶段的技术开发。
供应门户对于供应商具有以下增值意义:
与IBM做生意更加便利;一经注册,在任何地方均可识别;接收相关的内容、信息和报价;提升访客体验,提高客户满意度;通过缩短周期时间和大幅降低应用管理成本,从而实现长期的成本节约;更快地为客户/商业合作伙伴部署应用程序;最大限度地共享采购信息。
另外,IBM公司还有一个运营中心执行所有的交易和处理任务,它是处理任务的中枢神经。
图11 运营中心机构
IBM最终在这个架构的基础上在内部开发了一套采购信息系统,实现了供方和需方的网上无缝对接。
这种形式为IBM的客户、供应商提供了一个共同操作的信息平台,90%以上的用户对服务中心是感到满意的,超过99%的发票完全电子化,82%的交易已经不需要任何的手工处理,首选供应商减少了54%。
IBM的成功经验总结,首先是上层的支持度,IBM有一个20%、80%的游戏规则,也就是80%的工人要求在80天实现它,另外20%缓一步实现它,体现了速度制胜。
如图12所示。
图12 采购管理系统的结构和流程
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