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银行业增长与创新
2012银行业:
增长与创新
2012-09-0309:
39:
58本文来源于:
作者:
埃森哲编辑:
埃森哲、管理咨询、信息技术、商业模式
金融危机中信任被破坏,使得客户越来越愿意尝试来自新的供应方的产品和服务;同时,新技术(如移动技术)与新渠道(如社交媒体)的采用,正改变着人们对服务提供与消费方式的预期。
过去三年,埃森哲一直在进行一项名为《银行业2012》的研究,就能够增加银行业盈利能力的基本措施以及在全新环境中发挥可持续盈利能力的模型展开调查。
这份报告的第四节分析并指出了过去三年中能够在行业竞争中脱颖而出的各家银行,这些银行实现了强劲的收入增长和超额的投资回报。
在日新月异的世界中不断提升盈利能力
2008至2009年的金融危机令银行业中潜藏的缺点暴露无遗,而这些看似低风险、高回报的运行模式在二十一世纪的第一个十年,在许多西方市场中曾占据了主导地位。
在动荡之后,我们看到了一幅新的市场景象,北美和欧洲的银行已经恢复了一定的稳定性,并重新开始平稳盈利。
这些银行能有如此表现,得益于许多发展中国家市场银行业的不断发力增长,而在这些市场中如今也涌现出了相当多的世界级大银行,这在从前是没有出现过的。
不过,我们也能看到市场中的诸多挑战一一最为显著的就是各利益相关方对于银行业变革的呼声。
公众、政府和监管机构等都要求行业的复苏必须是可持续的,并且要坚决杜绝此类危机的再次发生。
正当银行在努力吸引急需的资金并试图向投资者提供丰厚的回报时,实现这些变革诉求的确对银行提出了严峻的挑战。
而不断变化的消费者行为也强化了这些阻力的影响,在许多银行市场中,客户与银行关系愈发善变,客户行为也更为精明。
埃森哲的《2012年客户研究》发现,新兴客户行为对客户利润贡献度正产生着直接的负面影响,几乎半数银行的客户利润贡献度下降了5%到15%。
金融危机中信任被破坏,使得客户越来越愿意尝试来自新的供应方的产品和服务;同时,新技术(如移动技术)与新的交流渠道(如社交媒体)的采用,正改变着人们对服务提供方式与消费方式的预期。
过去三年,埃森哲一直在进行一项名为《银行业2012》的研究,就能够增加银行业盈利能力的基本措施以及在全新环境中发挥可持续盈利能力的模型展开调查。
本报告的第四节分析并指出了过去三年中能够在行业竞争中脱颖而出的各家银行,这些银行实现了强劲的收入增长和超额的投资回报,从而凭借未来的发展潜力令股价节节走高。
在过去三年的调查中,业绩出色的银行不出意料的大多集中在高增长市场中,而且这些市场受金融危机的影响相对较小。
但是,在那些受到金融危机正面冲击的市场中,一些银行同样表现突出。
虽然不是所有银行都能够获得新兴市场的高增长,但我们还是可以从快速增长与缓慢增长的环境中分别汲取经验教训,从而深入了解银行实现出色收入增长的方法。
收入增长面临的挑战
在过去的十年中,高流动性、高杠杆的银行业模式在低风险环境中实现了很高的回报。
而金融危机彻底终结了这种模式。
危机爆发前夕,欧洲和北美表现最优秀的银行普遍实现了超过25%的净资产收益率。
事后证明,如此超高的收益率是不可持续的。
2008年至2009年间,随着流动性的枯竭,经济形势急转直下,资产负债表中的风险逐步体现,发达市场银行的净资产收益率下跌到了平均4%的水平,许多银行的股价坠入谷底。
然而,随着2010年危机的结束,盈利有所恢复,平均净资产收益率达到了大约10%。
许多发展中市场的银行甚至成功实现了更为持久、利润更加丰厚的回报。
2010年,这些银行的平均净资产收益率达到了18%,仅略低于危机前水平(见图1)。
在复苏阶段,鉴于银行重组和从成熟经济体中筹集资金的需要,许多首席执行官都宣布计划,将净资产收益率恢复到15%。
我们在《银行业2012》中的分析表明,这一目标只能通过成本的大幅下降、风险和定价能力的改善以及银行客户关系管理的显著提升来实现,其中银行客户关系管理的显著提升尤为关键。
随着现今许多银行重组计划的顺利实施,面对萎缩的业务量、持续攀升的融资成本以及更高资本金水平和流动性缓冲所产生的更高的监管成本等持续的逆境.一些银行正在降低指导目标。
从全球的角度来看,对许多国家经济复苏的可持续性和诸如欧洲主权债务危机等下行风险的持续关注,使银行在预测净资产收益率的恢复程度时变得更加谨慎。
因此,即便将重组计划和资产质量的改善考虑在内,对于北美和欧洲银行净资产收益率的近期前景,投资分析师也一致认为:
截止2013年仅能增至12.6%,同时融资和资金状况还将继续制约收益的增长。
银行的管理团队在尝试达到这些预期并且避免沦为低收益的“公用事业”行业时将面临巨大的挑战。
不过,虽然一些传统的高盈利方式(例如提高杠杆比例)不再可行,但银行仍然有很多潜在的工具可以使用。
事实上,为了实现未来预期,许多管理举措业已展开。
因此为了超越市场预期并且实现更高水平的净资产收益率,管理工作还将继续推进。
如图2所示,我们针对北美、欧洲以及澳大利亚大型银行的分析显示:
●提高资本水平和风险权数以满足预估的《巴塞尔协议III》水平,将进一步压低2.4%的净资产收益率。
●将毛利率恢复至危机前的平均水平将进一步提升1.8%的净资产收益率。
●将资产质量恢复到金融危机前的平均正常水平将提升3.1%的净资产收益率。
●我们的分析还显示,为了实现超额的净资产收益,银行需要采取两个基本的盈利手段:
●由于大多数银行的成本基础在于销售渠道,它们需要降低客户服务的成本。
通过将其成本收入比降低至平均52%,银行能够将净资产收益率进一步提升1%。
●更重要的是,银行不仅需要增加收入,还需要实现利润。
为了实现15%的净资产收益率目标,他们需要将平均获利资产的收益率提升约50个基点。
50个基点的收益率增长的确是一个大幅度的提升,尤其是在此刻,银行还需要应对这些巨大的挑战:
资金成本增加和低利率导致了利差的收窄,同时在服务费收入方面的竞争日趋激烈并受到监管部门的不断干预,许多市场中的业务总量甚至出现了下降。
但是,我们的研究证实,在一些市场中,绩效最好的银行之所以能够从同行竞争中脱颖而出,原因是通过业务与运营模式的强强结合,获取了坚实的利润。
产生可持续的收入增长以及未来的增长价值
过去三年中,遭受金融危机冲击的发达市场银行已经为实现收入的持续增长绞尽了脑汁。
而形成鲜明对照的是,许多成长性市场中的银行收入实现了大幅飞跃,原因是在国内市场的快速扩张。
在一些地域(如美国和西班牙)以及许多业务领域(大多是投资银行的收入、商业财产和抵押贷款),金融危机导致了日益加剧的波动性和极具挑战的交易环境。
而成长性市场则有更大的弹性,促成了每年超过20%的收入增长,而其中的一部分还是由信贷增长所推动的。
合并已提升了欧洲和美国许多银行的收入:
但是几乎没有银行能够在经历了较大规模的合并后仍能保持收入增长。
诸如澳大利亚联邦银行、澳新银行、道明银行、德国商业银行以及巴克莱银行在内的许多银行成功实现了合并,但收入却不再增长。
只有少数银行在2007至2010年间在没有重大收购的情况下实现了收入持续增长,例如加拿大蒙特利尔银行、法国兴业银行和美国合众银行。
图3显示了在这三年内成功实现收入持续增长的银行的“临界点”。
然而,卓越绩效的银行并不只是实现了收入的增长,还能够长期持续保持其盈利能力。
能够做到这一点的银行,所得到回报便是更高的市场评级和股价表现。
如何评估一家银行的增长前景:
“未来增长价值”
在研究过程中,我们运用未来增长价值公式来定义潜在投资者对一家公司的增长预期。
我们的分析表明,那些显示出上乘盈利质量的银行同时也能够得到更高的估算未来增长价值。
根据2010年的调查结果,我们在能够发现:
各家未来增长价值达到最佳水平(介于20%与70%企业价值之间)的银行和那些需要重新寻求增长或调整当前业务的银行之间确实存在着明显的差异(见图4)。
从本质上讲,未来增长价值代表了一家银行未来获利潜力超过当前业务价值的市场预期。
我们将未来增长价值定义为银行的企业价值减去当前业务价值,而企业价值由股票市值加上经常收入的剩余价值组成。
因此我们采用的方程式为:
未来增长价值:
企业价值一当前业务价值。
我们对这一计算过程作出如下阐释:
●低未来增长价值(小于企业价值的20%)表明,市场并不看好银行运用资本盈利产生未来收益的能力,因此银行的价值主要基于当前业务产生的收入。
●最佳未来增长价值(介于企业价值的20%到70%)表明,市场相信银行拥有可靠的增长计划并能将资本投入转化为增长。
●成熟银行的高未来增长价值(小于企业价值的70%)表明收益率较低、当前股价估值较低以及潜在破产风险增高。
在许多案例中,危机中损失惨重并且需要重组的银行都拥有很高的未来增长价值,因为收入的恢复已计入其估价中了。
在金融危机之前,世界上大部分最有价值银行的未来增长价值都处于相当低的水平,这表明一些银行的经营绩效受到了现金流的制约。
在危机爆发期间,盈利能力和当前业务价值进一步减少到了小于企业的整体价值的水平,而随着银行紧缩开支、重组以及市场预期的复苏,未来增长价值的水平得到了极大地提升。
截止2010年,未来增长价值约占企业价值的24%(见图5)。
这是一个非常健康的水平,但也表明投资者对于该行业的收入增长能力缺乏足够的信心。
通过对不同市场的分析比较,我们发现了许多实现卓越创收的银行所具备的共同特点,这些银行实现了上乘的收益质量、较低的收益风险,或在高增长市场中表现出色,部分银行在实际工作中甚至同时取得了_上述各项成绩。
图6举例说明了在选择成熟市场和新兴市场时银行应考虑的四个关键财务比率。
通过对这些比率的观察可以看出:
那些能够不断提升资产周转率的银行,或是通过提升运营效率而实现更高收益率的银行通常可以获得更为出色的盈利质量。
1.高资产周转率
成长性市场的银行经常通过大量的储蓄余款和其核心借贷及储蓄业务的高利差来实现更高的资产收益率并且可以通过持有高收益的国内债券来实现这一目标。
然而,他们的收益潜力频繁受到不良资产质量和在不稳定金融市场中采用低杠杆率的影响。
随着市场发展和市场稳定性的增加,利润率趋于下降。
在成熟市场,尤其是在欧洲,利差正日益收窄,银行依靠多种策略和经营模式来产生更高的回报。
有多种方案可以帮助实现这一目标:
——以客户为中心的模式:
注重对于客户份额的吸引力度并增加交叉销售的业务量。
该模式既可以提高利差收入,又可以获取手续费收入,从而持续性地展示出色业绩。
美国富国银行就先于其竞争对手采取行动,通过吸收客户的经常性收入实现了良好的资产周转率。
——关注特别高收益的业务能够使一些银行获得优于其竞争对手的出色业绩。
然而,为了在竞争激烈的业务领域取得成功,他们必须明确展示出其自己所主张的卓越价值。
在美国,北美信托银行通过将重点放在投资产品及其理财业务上获得了非常丰厚的手续费收入。
——美国合众银行将实现了稳定的利息收入与手续费收入、以客户为中心的强大经营模式与其附属公司Elavorl在服务收费方面产生的额外收益结合起来。
该银行利用核心能力为其他金融服务企业提供基础设施服务。
与此同时,许多国际性银行已经发展出了混合型的业务组合,这些组合涵盖了高利润的成长性市场与低回报的发达市场。
这种组合方式使得这些银行能够实现比其同行更高的资产收益率。
这类银行包括西班牙对外银行、西班牙桑坦德银行和奥地利第一储蓄银行。
2.运营效率
许多银行和银行市场在创收效率方面的表现在业界遥遥领先。
许多西班牙银行已经通过充分利用其信息技术系统、高效的后台处理和低成本的销售渠道,跻身成为世界上最高效的银行。
特别是西班牙对外银行(BBVA)和桑坦德银行(Santander),它们利用全球化运营和信息技术来发展高效的全球网络。
在竞争激烈的本土市场,澳大利亚银行同样也是世界上高效银行的代表。
其中四家主要澳大利亚银行的成本收入比持续低于50%。
与此同时,在另一个竞争激烈的市场中,加拿大的银行在效率方面一直超过其邻居的美国同行。
3.低盈利风险
除了瞄准高品质的可持续盈利.关注低风险业务或市场的银行也正在从更高的市场溢价中获益。
非借贷业务活动和固定长期客户关系权重较高的银行在资产质量方面的表现常常优于市场中的其他同行同时受到市场衰退的冲击也较小。
在北美,苏格兰皇家银行(RBC)和北美信托银行(NorthernTrust)在金融危机中通过有弹性的资产以及理财业务展示出超越其同行的更稳定盈利水平。
同样在欧洲,瑞典北欧思安银行(SEB)能从众多竞争对手中脱颖而出,主要得益于其关注长期合作关系。
此外,在那些因监管严格而未在危机前下调借贷标准的市场中,银行在信贷危机中没有遭受明显的结构性影响。
在这样的市场中,银行仍能够通过较高的杠杆水平运营,而不受周边市场发生的高额借贷损失和资产减值的巨大影响。
具体来说,澳大利亚和加拿大的银行就属于这一类别,突出显示了这些银行在维持高净资产收益率方面取得的成功。
4.卓越的市场增长潜力
由于经济前景已经转移至发展中市场,许多在这些“炙手可热”的飞速发展经济体中运营的银行已经从市场溢价中有所获益。
具体来说,在整体市场增长率方面表现优异的银行已实现了进一步的市场溢价。
例如巴西的布拉德斯科银行(Bradesco)和班库伊塔乌银行(BancoItau)以及土耳其担保银行(GarantiBank),已有效地拓展了其业务范围、吸引客户,并且实现了超过其大多数国内同行的快速资产增长和更高盈利能力。
卓越绩效:
收入可持续性的秘诀
我们对卓越绩效企业在过去五年中如何实现出色的收入增长进行了调查,从而明确了最为重要的收入增加手段。
成功的关键在于,通过可靠的计划取得长期收入增长,进而产生可持续的收益。
但是,对于今天的很多银行来说,在从金融危机中逐步复苏的过程中,该目标意味着严峻的挑战。
换言之,我们发现,在业界表现优异的银行往往展示出五项出色的核心绩效指标,并借此提高了业绩。
这五项指标是:
●雇员生产力:
员工创造销售、吸收存款以及取得收入的能力;
●客户关系:
服务质量以及银行与客户间的关系,在客户份额与交叉销售两个方面体现为服务质量指标、客户业务份额,以及满意程度等;
●服务成本:
包含向客户提供服务的整体成本,包括分配效率以及多渠道地提供服务;
●风险管理:
不良信贷的比率以及覆盖未偿贷款的能力;
●创新:
运用技术和新的业务模式参与并发展客户关系,包括在线技术、移动技术以及社交技术。
这些优秀的指标许多是相互关联的。
例如,很多拥有完善客户关系模式的银行,致力于引导员工将更多的时间投入到销售和服务活动,从而赢得更大的客户业务份额:
而一些拥有高效渠道系统的银行,则更多地利用直接和多渠道的服务体系将其客户范围最大化。
图7详细展示了部分成熟市场银行用于监督和优化收入增长的关键性营运绩效指标。
两种主要的服务模式
要知道,开发出一套成功的服务模式,并不是将一套互不相关的绩效措施简单拼凑起来就可以的。
而是需要研究者通过仔细研究世界上领先银行所采用的战略目标和增长模式最后再加以总结。
大多数领先银行通常都会采用的如下两种主要的服务模式:
一是发展并深化核心的零售银行业务;
二是扩展银行业务的地域范围或者业务领域。
这两种模式通过不同手段来达到增加收入的目的:
一是通过增加客户价值;二是开设更多分支机构以获得新的增长。
如今,有些银行会同时采取这两种模式经营,但是为数不多。
两种模式需要经营者具备的能力不同,有时还可能会弄巧成拙。
一些大型银行针对特定区域或者特定分行来执行特定的服务模式,这在一定程度上解决了这个难题:
例如,在国内市场采用以客户为本的策略,而在海外市场则采用份额增长为重的策略。
然而,大多数银行还是会从两种策略中选择一个主策略来集中实现收入的增加。
增加客户价值
在大多数发达国家市场及发展中国家市场中的相对发达的区域,大多数潜在客户都是银行所关注的对象,并且会力求很好地满足他们的金融需求。
在这些市场或者区域里,通过发展新客户来增加收入的机会将越来越少而且需要花费的成本也越来越高,但是另一方面,银行现有客户关系却并未得到彻底地开发利用。
在西方国家中,我们常常看到,许多领先银行的客户平均每人持有的银行产品不足2.5个,而许多这些客户却接受不同银行的产品总量平均达到9个之多。
另外,我们也常常看到,客户在主要业务账户中的储蓄额也保持在低水平上。
英国一家大型银行最近报告,目前其拥有的客户仅将自己25%的储蓄存进了这家银行。
经过以上情况分析,银行业急需增加客户价值,有两种具体的操作方法,其一是通过激发客户需求,其二是通过增大客户份额并提高银行产品的利用率。
如今,市场上许多银行都在努力争取他们最有价值客户的业务份额因而这种以客户为本的服务模式变得更加具有挑战性。
银行不仅需要保持较高的服务、业务水平,提供高质量的产品和各项服务,还要通过创新来提高竞争力。
以往成功的案例表明只有那些想客户所想,并将这种贴心服务实际运用到对客户的个性化服务中去,满足客户需求,达到客户期望银行才能取得成功。
以客户为本的服务模式要求银行只有时刻为客户着想才能在市场上立于不败之地。
在传统意义上,这种了解客户、贴近客户的经营手段经常被认为是“地方分行管理者”的运营模式,而如今这种片面的模式在许多金融市场上已经被淘汰。
现在那些善于建立深厚客户关系的银行正试图引导银行员工与客户之间建立重要的个人沟通与联系渠道,而且也更加倾向于借助技术手段和先进的管理程序来达成此目的。
其中一个运用此模式的成功案例是富国银行,多年来它在美国市场始终坚持以客户为本的经营理念,堪称客户交叉销售的楷模。
为了满足所有客户的金融需求富国银行十分强调区分不同类别客户的需求,并且努力研发新的产品和新的服务来满足需求,产品类别从传统的客户银行业务到投资、保险服务玲琅满目,应有尽有。
富国银行认识到,与客户保持长期的良好关系能够带来更多经济效益和更高的产品占有率,因此,富国银行更加注重为客户提供最高水准的服务。
富国银行特别创新出一种多渠道的业务模式,整合不同服务节点以提供给客户更多更全的信息,使客户更好地了解的各项金融服务。
成绩是喜人的:
富国银行由于专注于维护稳定的零售银行业务关系使得自身在金融危机中能够实现较稳定的收入和较低的贷款损失,这样的成绩令竞争对手望尘莫及。
2008年富国银行收购了瓦霍维亚银行,并将此经营模式带到了这家银行中。
在2010年第三季度报告中,瓦霍维亚银行每客户交叉销售比率环比从4.65提高到了4.91,相应的富国银行总客户交叉销售比率也达到了6.081.
另一个成功案例是互联银行(Banklnter),它是一家西班牙中型私营银行,多年以来被业界称为创新科技的领导者。
互联银行的特别之处就在于,它采用科技手段来分析市场.集中精力为目标客户群提供服务,积极研制创新产品和服务来提高客户整体服务体验。
互联银行提出的口号是,我们多做一点,客户就轻松一点。
秉着这个理念,互联银行还提供先进的在线金融服务和移动金融服务,具体内容包括个性化网上银行、在线交易和移动交易,以及移动产品列表等等。
互联银行发现提供给客户的服务渠道越多,客户的保有率就越高,客户购买产品就越多,而客户对服务就越加满意,这是一种共赢的局面。
在交叉销售比率方面,互联银行远远超过西班牙其他各银行,客户关系的维系为该行带来了更多的利润。
因此,我们认识到了维护客户关系的重要性,这也自然引出了客户关系管理软件CRM的神奇功能:
利用多年客户关系管理的经验来分析客户个性化所带来的商业机会,并将分析报告送达到直接与客户接触的销售人员手中。
综上所述,通过对增加客户关系价值的成功案例分析,我们总结出以下几点:
●明确目标客户,针对不同客户需求采用不同的策略和服务模式。
●实施有效的关系管理战略,不仅融入企业员工文化和培训,并且依靠系统来与客户有效沟通。
●不同业务部门紧密合作,以满足目标客户的需求,实现客户需求和相应各部门之间的无缝连接。
●围绕客户需求的产品和服务项目进行研发。
●确保客户能够便捷地使用和访问银行分销系统和各项流程。
●采用此模式的许多银行都显示出了较高的成本水平,因为如今以客户为中心和以服务为导向的行动都需要较高的人力资本投入。
以上这些特点通过一系列的核心管理能力得以加强,具体表现在如下方面:
●多渠道系统架构保证了不同客户联系节点的服务体验质量没有差别,并与银行的客户关系管理(CRM)系统相连接。
●强大的分析和营销能力日益产业化成为一个营销“工厂”,支持整个银行与客户的关系管理。
●较强的数字营销能力,使在线银行服务渠道和移动银行服务渠道更加方便,并将社交媒体元素更多地融入到银行的客户沟通工作中。
●在销售和服务活动中体现强烈的以客户为中心的文化理念。
●参与在线和移动商务生态系统的能力,如今这种能力在许多市场上发展迅速,并占有越来越重要的地位。
规模化和可复制的商业模式
表现最佳的银行利用上述特点和能力,在以下三个方面采取了大刀阔斧的行动:
●快速扩大业务范围,以获取国内外市场中更多的传统客户份额。
●探索拓展商业模式的范围及价值链致力于为现有客户提供更多服务或开拓新的市场。
●努力进入高回报市场,提升其整体盈利能力。
这些目标既适用于高成本高回报的成长性市场,也适用于传统银行业务回报率较高的领域,如财富管理。
通常情况下,银行也会通过基础架构或经营模式的规模化来降低现有成本。
要想找到跨国银行业务协同作用的典型非常困难,因为只有少数国际性银行成功地推广了这种规模化和可复制的模式。
桑坦德银行(BancoSantander)通过一系列成功的跨国业务,发展成为世界上最大银行之一。
在其快速成长期,桑坦德银行同时锁定了在高增长市场和成熟市场中的扩展机遇,其2010年几乎一半的利润均来自于新兴市场。
埃森哲的分析显示了推动该银行战略取得成功的四大关键因素:
战略:
桑坦德银行的全球管理模式使其所有被收购银行都专注于集团的核心业务。
作为该模式的一部分,所有桑坦德银行对零售银行业务和商业银行业务同等重视,各个部门均可获得全球性的支持。
同时,该模式由各行具体执行,这就使各行能够根据各自市场的情况来制定具体的实施策略。
高效:
桑坦德银行完善的管理方法帮助全球各家机构高效运行,并将这种管理方法拓展到其所收购银行中。
推动高效的一个途径是有针对性的业务模式。
通过这种模式.桑坦德银行为每一个地理区域的客户提供独特的服务体验,同时可以利用基础设施,在所有区域共享这种服务体验。
发展:
多年来,桑坦德银行通过业务拓展和并购等方式在全球取得了成功。
近几年,桑坦德银行专注于全球管理理念和本土化的有机融合。
执行力:
桑坦德银行始终奉行强有力的执行力文化,促进新部门的快速整合,节省成本,增加收入。
桑坦德银行凭借其相对简单的组织架构、清晰的权责界定,快速做出决策,促进高增长战略的实施。
通过规模化商业模式而获得成功的银行通常具有如下特点:
●通过锁定高增长市场和细分市场或者通过高效模式降低客户的拓展成本,专注能带来利润的客户拓展。
●通过建立核心业务能力和整合集团的能力,开发业务组合以增加客户数量和市场渗透程度。
●通过规模化的运营模式以及有限的差异化,实现规模的扩张,特别是在后台处理和企业服务等方面。
●高效的收购引擎和生态系统,特别是需要增强所收购公司的能力,以及建立合作关系和战略联盟的能力。
如今各家银行都普遍建立了一套核心的企业能力(如桑坦德银行)。
在银行业务扩展的过程中,助其成实现高增长的核心能力包括:
●简化企业经营模式,使用共同的流程并共享服务。
●简化客户所提供产品和产品组合,减少提供支持和拓展业务的商务及运营平台的复
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