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薪酬制度多篇范文
薪酬制度
薪酬制度
第一章总则
第一条为了规范公司员工的薪酬管理,结合公司新的组织机构和新的部门职能变化,特
制订本制度。
第二条本制度既是员工获取正当劳动报酬的依据,也是提高集团公司办事效率和持续发
展的基本保证。
第三条秉着对员工业绩的客观评价,奖励先进、鞭策后进,提高员工工作热情的目的,
建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。
第四条本制度依据公司待聘岗位的劳动技术要求、岗位的重要性而定。
第五条本制度适用于与集团公司签订了正式劳动合同的员工以及临时性用工员工。
第二章薪酬结构
第六条员工薪酬由基本工资、岗位(职务)工资、工龄工资、绩效工资、加班工资、年
终效益奖、补贴/津贴、履约信誉金、特殊贡献奖、福利等构成。
1、员工的基本工资、岗位(职务)工资根据岗位的性质确定,是员工劳动价值的体现。
每一岗位的基本工资、岗位工资均有多个等级,参见附《岗位薪酬等级表》。
2、员工试用期工资为基本工资+岗位工资之和,不参与绩效考核,不享受其他福利待遇,经试用合格后签订劳动合同,按岗定级。
3、员工绩效工资占比为员工标准工资的20%-60%不等。
绩效工资按月兑现,考核办法详见《XX年绩效考核方案》。
4、年终效益奖:
根据《XX年绩效考核方案》考核,年终一次性发放。
5、加班工资:
1)加班时间原则上以补休形式予以补偿,因工作需要不能以补休形式补偿的,由人事行政部核实后报主管领导审批计发加班工资;
2)加班工资:
员工在五一、十一、元旦和春节等法定节假日批准加班的,其加班工资按60元/天计算,其它时间加班则按40元/天计算,加班不足三个小时的,不计发加班工资。
6、工龄工资:
工龄满1年后第1个月起计发30元/月,每增加一年工龄增加30元/
月(试用期计算工龄),依此类推。
临时工、服务性承包工等非正式聘用的人员不享受工龄工资。
7、补贴/津贴:
1)公司每年1-3月发放防寒费,7-9月发放防暑费,防暑防寒费标准为20元/月,与当月工资一起发放。
2)交通费补助标准:
不分市内、市外,公司工作人员的上下班市内交通费一律按60元/月包干计发(已享受公司购车补助的人员不再享受)。
外出办公事原则上只能乘坐公交车,特殊情况下打的,其租车费凭票按实报销。
公司外派员工回家休假每月凭票报销往返车费二次,周末回公司开例会的员工按往返次数按实报销,两项不重复报帐。
外地出差补助详见《差旅费报销制度》。
3)电话费标准:
一级岗位人员200-300元/月,二级岗位人员150元/月,三级岗位人员100元/月,四级岗位人员60元/月,五级岗位人员40元/月(外联、外拓岗位经批准享受三级岗位待遇)。
4)中餐伙食补贴:
在娄星区范围内工作及在驻外机构工作的员工按100元/月的标准补贴到人,公司不统一安排就餐。
公司外派驻外机构工作的员工补助标准见差旅费报销制度。
8、履约信誉金
1)试用期员工,无须交纳履约信誉金;
2)签订正式劳动用工合同的五级员工,从签订之月起每月交纳60元,其中,公司补贴20元,每月从个人工资中扣留40元;
3)签订正式劳动用工合同的三级、四级员工,从签订之月起每月交纳90元,其中,
由公司补贴30元,每月从个人工资中扣留60元;
4)签订正式劳动用工合同的二级以上员工,从签订之月起每月交纳150元,其中,
由公司补贴50元,每月从个人工资中扣留100元。
5)合同期满后十五天之内,由人事行政部核算员工履约信誉金总额(含个人扣留部
份)报财务部,由财务经理、总裁审核发放;合同期满续签合同的员工,公司从合同签订之日重新对该员工扣留履约信誉金;在合同期间因自身原因提出辞职、离职或被公司开除的,不退还履约信誉金(因重大疾病不能履行岗位职责的情况除外);在合同期间因本人业绩考评不合格被公司辞退者,退还本人从工资中扣留的履约信誉金部分;公司正常裁员而被辞退者,全额退还履约信誉金(含公司补贴部分)。
9、特殊贡献奖:
在工作中有特殊贡献和在为公司办事中节约经费数额巨大的,由总裁
办确定给予奖励。
第七条按照国家的劳动法规和本企业管理规定,为调动员工的工作积极性,给员工提供
各种福利待遇。
1、法定福利:
凡在公司签订两年以上(含两年)劳动合同的全职员工,公司按娄底
市社保局最低缴费标准为其缴纳养老保险,个人缴纳部分在员工每月薪酬中代扣。
(对符合公司参保条件,如职工自己不愿意或不需要参保的,由职工写出申请,公司按公司交保基数的10%给予补助。
)
2、企业福利:
(1)慰问金
1)节日慰问金:
春节、端午节、中秋节等传统节日,公司发放节日慰问金。
女员
工在三八妇女节享受专项慰问金。
2)住院慰问金:
员工因公、因病住院十天以上的,公司组织员工探望,并发给慰问金。
3)特殊慰问金:
员工或员工家庭遭受意外事故,造成较大经济损失或人员伤亡的,或家
庭有特殊困难的,公司为表达对员工的慰问和关怀,发放特殊慰问金,慰问金
金额大小由总裁或总裁办公会议视情况确定。
(2)生日礼金、礼品
1)员工生日:
公司赠送礼金或礼品及贺卡。
2)当月过生日员工较多的,可由公司人力资源部组织举办员工集体生日晚会。
(3)其它福利
1)公司正式员工结婚、生子,公司表示庆贺,贺礼标准为200~500元。
2)公司正式员工本人及其父母、岳父母、配偶等去世的,公司组织慰问和悼念。
标准为
200~500元。
3)其它临时性福利由总裁决定或总裁办公会议研定。
第三章薪酬标准
第八条按层次划分为六级,每级分为a、b、c、d四档,员工在不进行岗位调整的情
况下视工作业绩在同一级别的档位间晋升或降级。
第九条人力资源部在完成工资级别明细的基础上,进行个人定级:
1、个人定级方法:
以劳动合同签订的岗位标准定级,合同期内岗位有变动的或评
优晋级的员工以总裁办签发的聘任通知书或升级、调级通知书为准确定个人级
别。
2、新进员工的薪酬等级进入方式:
原则上新进员工从相应岗位薪酬标准的d档进
入,如跨级进入的,需由直接主管提出申请,由人力资源部报主管领导及总裁
审定。
3、个别特殊岗位员工的薪酬发放不参与本制度,由总裁另行考虑。
第十条若公司员工兼任多个岗位,则依据劳动合同签订的岗位为准进行定级,员工能力
被确认为能达到其兼任最高岗位标准的,经总裁办研究决定下达聘任通知,则相应提高其薪酬标准。
第十一条对于集团急需的特殊人才,根据市场薪酬状况确定其薪酬水平,其薪酬超出部
分由总裁办设立特殊补贴。
第四章薪酬调整
第十二条薪酬调整分为整体调整和个别调整。
第十三条整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争
状况、企业发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整,包括薪酬水平
调整和薪酬结构调整,调整幅度由总裁办公会根据经营状况决定。
第十四条个别调整主要指工资级别的调整,分为定期调整与不定期调整。
第十五条工资级别定期调整指公司在年初根据上年度绩效考核结果对个别表现突出的
员工进行工资级别的调整。
第十六条工资级别不定期调整,指公司在年中由于员工职务变动等原因对员工工资级别
进行的调整,即坚持薪随岗变原则。
第十七条员工在其岗位的深度范围内调整岗位工资级别,达到本岗位深度上限后,则不
再调整。
第十八条调整后工资级别,从调整生效日所在月的月初计算。
第五章薪酬发放
第十九条人力资源部负责编制每月薪酬发放表,报财务总监、总裁审批通过后由财务部
执行。
第二十条员工工资实行月薪制。
每月18日支付上月工资,以法定货币(人民币)支付,
若遇支薪日为休假日时,则相应的顺延天数发放。
第二十一条下列各款项须直接从工资中扣除:
1、员工工资个人所得税;
2、公司福利中属个人缴纳部分的款项;
3、员工自愿缴纳,由公司代扣代缴的款项(如住房公积金、社会统筹保险及失业保险等);
4、公司规章制度规定的从工资中扣除的款项(如罚款)。
第二十二条工资计算期间中途聘用人员,当月工资的计算公式如下:
实发工资?
月工资标准?
第二十三条月标准工作日为24-26天。
本制度由公司人事行政部负责解释。
实际工作日数规定月工作日数
第二篇:
薪酬制度比较
几种常用薪酬制度的优劣比较
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。
激励的方法很多,但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。
它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。
在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。
目前,薪酬已不是单一的工资,也不是纯粹的经济性报酬。
从对员工的激励角度上讲,可以将薪酬分为两类:
一类是外在激励性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素,如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。
如果外在性因素达不到员工期望,会使员工感到不安全,出现士气下降、人员流失,甚至招聘不到人员等现象。
另一方面,尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工,但这些常常被员工视为应得的待遇,难以起到激励作用。
一、对岗位工资制度的评价“岗位工资有多种形式,包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。
”它们的主要特点是对岗不对人。
岗位工资制按照一定程序,严格划分岗位,按岗位确定工资;调度的弹性不大,但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的,认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况,岗位工资就难以发挥应有的激励作用。
因此必须作出相应的调整。
二、对绩效工资制度的评价绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效,以成果与贡献度为评价标准。
工资与绩效直接挂钩,强调以目标达成为主要的评价依据,注重结果,认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。
绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入,影响员工的心理行为,以刺激员工,从而达到发挥其潜力的目的。
然而,由于影响绩效工资的因素很多,因而在使用过程中存在许多操作性困难。
首先,绩效工资可能对雇员产生负面影响。
有时候,绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪,甚至会将其淘汰,而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。
其次,绩效工资的效果受外界诸多因素制约。
第三,绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。
第四,员工对绩效工资具体方案的真正满意度。
有时绩效评价难免会存在主观评价。
这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施,从而降低了激励效用。
三、对混合工资制度的评价“混合工资制也称机构工资制,是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。
”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点,对不同工作人员进行科学分类,并加大了工资中活的部分,其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素,因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则,对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高,在一定时期起到了积极的推动作用。
四、对年薪制的评价年薪制很早前在发达国家已广泛应用,年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式,是一种“完全责任制”薪资。
从人力资源的角度看,年薪制是一种有效的激励措施,对提升绩效有很大作用。
年薪制突破了薪资机构的常规,对高层管理人员来说,年薪制代表身份和地位,能够促进人才的建设,也可以提高年薪者的积极性。
年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制虽有诸多优点,但也有弊端。
体现为:
第一,高级管理人员年薪最高多少,最低多少为合理,无客观标准。
我国是低收入的发展中国家,与美、英发达国家不能攀比。
就是在国内,不同
地区经济发展水平差距很大。
甚至同一地区,但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多,因而也不具备太大的参照性。
第二,建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。
在企业家职业市场化条件下,企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作,由权威的社会中介组织负责。
年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。
具备条件情况下,年薪制可能利大于弊,不具备内外条件强行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企业中实施,激励的效果也存在差异。
企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度
hr如何凭借科学和艺术“玩转”调薪
a公司是一家民营家具制造企业,近两年业绩非常突出,员工也已经达到1000多人。
但是,每到调薪时期,hr经理都被搞得焦头烂额。
因为,各部门的经理总是会提交那么一长串需要加薪人员的名单,而且总会有那么一大堆的理由给这些人员加薪,hr经理不得不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。
有的部门经理比较听话,就将加薪的名额按照要求比例做了调整,而有的部门经理却直接将报告递到了总经理的面前,总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”,签字同意并又交回人力资源部办理。
从而,将hr经理推到了绝境,没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬,加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭,滥用权力,总经理反过来也责备人力资源部薪资总额控制不利,几乎超过企业业绩的增长速度……b公司是一家国有上市公司,从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵,员工已经突破5000人。
但是,b公司hr经理也总被调薪搞得身心疲惫。
因为,虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则,但是,每到调薪时,hr经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料,并分别注明所有的意见,然后,提交给书记(主管人事领导)讨论名单,这个过程中反反复复要折腾hr经理5-10次,总有那么多其它副总推荐人选需要临时加入的名单,总有那么多由于名额限制需要删减的名单。
终于盼到名单确定的时刻,可是等名单发到各部门后,又不得不面对被删减出调薪名单员工的投诉。
hr经理只能一个一个的分别沟通、说服,但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。
最后的结果,员工得到一定程度的调薪,hr经理受到一顿臭批。
调薪,是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段,也是hr部门必须承担的一项基本职责。
然而,正如案例中所描述的,许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果,许多hr经理也非常不情愿承担“调薪”的责任,因为每次调薪都可能使hr经理他们面对老板的指责和员工的非议。
案例中a公司根本不知道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么,是典型的缺乏科学基础的调薪;b公司虽然制定了明确的调薪依据和标准,但是在调薪的组织、沟通等措施方面明显不足,是典型的在调薪艺术上失败的案例。
针对a公司缺乏调薪基础和b公司调薪艺术不足的典型案例,笔者提出奠定调薪基础和提高调薪艺术的几条具体策略与方法。
一、如何奠定科学的调薪基础a公司调薪失败的根源就是缺乏科学的调薪基础,那么,科学的调薪基础是什么呢?
科学的调薪基础简要的说就是科学的调薪“依据和标准”,从企业实践的角度来说,就是建立调薪的因果链,包括影响企业人工成本总额的因果链和影响每个员工薪酬水平的因果链。
下面笔者将具体阐述如何从四个方面来阐述如何建立这几条因果链。
1.建立人工成本与企业销售额的因果链条任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成
本是多少,都非常关心如何才能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制,以充分发挥人工成本的激励作用,实现付出最小成本、获得最大收益的效果。
人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一,也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。
人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。
最常用的公式是:
人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。
一个较为成熟的行业或企业,当经营条件变化不大时,人工成本率应该是一个常数(表1是企业总人工成本与销售额比例的关系,供大家参考)。
表1总人力成本与销售额的比例案例中a公司和b公司可能都初步建立了人工成本与企业业绩的因果链,但是,在日常的管理实践中,可能上至总经理下至一般员工都忽视了对这一指标的重视,这才有了“心软”的总经理面对投诉总是大笔一挥而“同意”,才使得“委屈”的hr经理找不到站在企业角度反驳总经理的有力理由。
2.建立企业薪酬策略与企业战略和人才市场供需状况的因果链企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标,通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略,具体采取哪种薪酬策略,由企业的战略和人才市场的供求关系决定。
企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向,综合考虑人才市场供求因素、企业员工类别和薪资调查结果等因素。
如果企业实行市场领先战略(案例中b公司应该实行这种战略),调薪的策略就是根据市场调查结果,保证核心员工的薪资水平绝对高于市场水平,保证市场稀缺人才的薪资水平绝对高于市场水平,保证非核心且非稀缺人才的薪资调整标准略高于市场评价水平;如果企业实行的是市场对应策略(案例中a公司应该实行这种策略),调薪的策略就是根据市场调查结果,保证核心员工和稀缺人才的薪资水平处于市场中上水平,保证非核心且非稀缺人才的薪资处于市场中的水平;如果企业实行市场跟随策略,调薪的策略就是跟随行业薪资水平的变化,保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平,非核心员工和非稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。
3.建立决定员工薪资的价值源与调薪规则之间的因果链员工薪资的价值源是指决定员工薪资标准的基本要素,主要包括四个方面,一是个人价值(成本价值),即员工本身所具有的价值,包括个人的学历、专业、职称、工龄、能力、素质等方面;二是岗位价值(使用价值),即岗位本身具有的价值,主要由岗位的职责来体现,与担任岗位人员的资历没有关系;三是贡献价值(绩效价值),即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值;四是稀缺价值(市场价值),即根据人才市场供求稀缺性确定的价值,其是影响薪资策略的重要因素,已在上一部分考虑,在此不再赘述。
企业制定调薪规则就是要建立这三个薪资价值源与调薪规则的因果链,具体步骤如下:
(1)根据个人价值制定能力素质部分薪资调整等级,并根据个人价值的评估方法,制定能力素质调级调等的规则;
(2)根据岗位价值制定岗位价值部分薪资调整等级,并根据岗位等级的晋升规则,制定岗位等级的调薪规则;(3)贡献价值在绩效工资部分已有体现,但是,绩效工资仅仅体现常规的贡献价值,公司还需要制定特殊贡献价值的调薪规则。
案例中b公司是一家具有相当管理基础上市公司,应该说基本建立了三个价值源与调薪规则的因果链,但是,b公司有个特殊情况就是国企背景中的“人情”的因素,干扰了这几条因果链的有效落实,a公司的业绩能够飞速发展,员工数量能够不断增多,说明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反应了三个价值源与员工薪酬水平之间的因果关系,但是,a公司并没有系统地建立这三个价值源与员工薪资水平或调薪规则的因果链,缺乏明确的制度规定,这是a公司hr经理陷入年终调薪的尴尬境地的主要原因。
4.附加规则在分别建立了
调薪总额、调薪策略、调薪规则与企业经营业绩、薪资价值源及人才市场供需等因素的因果链的基础上,企业还必须根据国家相关的强制性政策(如最低工资)及物价上涨等因素,制定年度调薪的附加规则。
通过附加规则的制定,一方面可以消除不必要的法律纠纷,另一方面进一步提高员工的满意度,避免了员工的不满意,避免了前期的薪资投入的成果付之东流。
二、如何提高调薪管理的艺术案例中b公司的hr经理被调薪困扰的主要原因就是企业“人情”因素的影响,在企业管理实践中,消除这种影响的关键是管理的艺术。
那么管理的艺术是什么,如何提高调薪管理的艺术呢?
笔者认为,管理的艺术简单的说,就是在制度规定的范围内,能够有效影响他人执行相关制度的措施或方法。
下面介绍几种调薪管理的方法和措施。
1.前期沟通,影响高层支持并坚持调薪规则的实施hr经理在正式渠道公布调薪政策与渠道之前,首先要将年度的调薪政策、策略、额度、比例及调薪的依据等向企业高层汇报,争取获得企业高层的认可。
在这同时,口头向高层领导说明以往调薪过程中容易出现的一些问题及导致这些问题出现的原因,并委婉地请求企业高层为了避免同类问题的发生,做到客观中立、按规则办事、明确授权等,坚决不违反规则直接受理关于调薪的相关报告与投诉,坚持只接受hr部门关于调薪相关事宜的汇报。
通过前期沟通这一措施,相信案例中b公司在调薪的过程中,就不会再出现一些高层领导的“人情”推荐,也不会出现总经理面对调薪申诉“宽厚处理”的现象。
2.会议沟通,影响中高层人员遵守规则会议沟通是一种正式的口头沟通方式,通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视程度。
因此,每年调薪前期,可以安排由高层参加的调薪碰头会议,hr经理在会议上重点强调本年度调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及理由与依据和调薪的流程与注意事项等,并请总经理当众表态,严格要求所有人员按照规则执行。
人力资源部可以在会议开始时,现场发放包含通用部门的调薪建议报告表,并指导如何填写。
在公开的场合、正式的沟通会议,公开地宣布规则,公司总经理当众提出要求,相信“人情”味再浓的公司,也不会再有中高层人员跳出来提出与规则相违背的意见。
通过会议沟通,案例中a公司和b公司的中高层人员便会重视起对调薪规则及制度的学习与认可,便会更加主动地遵守调薪的规则与制度。
3.书面报告,提升相关人员的重明确记录相关事宜,以避免日后纠纷无据可查,也避免了相关人员肆无忌惮违反规则的动作,另一方面,也可以进一步提高相关人员的重视程度。
书面的调薪建议报告样板由人力资源部拟定。
报告的内容分可为两部分,第一部分是通用部分,通常包括:
本年度的调薪策略、调薪规则、调薪比例、调薪原因及分析报告、调薪具体方案及调薪各项活动的时间进度表等,人力资源部负责撰写具体内容;第二部分是个性部分,主要包括调薪的岗位及人员,调薪的依据、证据以及特殊情况说明等,由各部门负责人负责填写。
对回收的调薪建议报告,人力资源部负责对照调薪规则审核,不符合规定的直接退回重新拟定。
案例中,如果a公司和b公司的hr经理能够规范调薪建议报告的格式,并将调薪的规则等内容作为第一部分,相信各部门经理在推荐人选时就会自己斟酌,相信高层领导看到这份报告也就不会再随意地推荐一些不符合要求的人员。
3.列入考核,提升部门主管的责任意识调薪最容易出现的问题就是部门主管一手操办,缺乏与员工进行必要的解释和沟通,使员工对调薪缺乏必要的知情权,从而,导致员工的不满与怨言。
出现这一问题的根本原因就是部门主管没有把调薪的相关事宜作为自己责任和义务。
因此,人力资源部必须要通过制度让部门主管明白其在调薪工作中应该承担的职责,即向员工解释、说明调薪相关事宜的责任,按照调薪政策与
依据,客观公正地填报调薪建议报告的责任,以及必须遵守调薪相关政策与规定的责任。
同时(请你继续关注好),通过与企业高层及各部门主管沟通,将调薪的相关责任列入部门主管绩效考核计划表,从而,提高各部门主管对调薪工作的责任意识,督促部门主管落实调薪的协调、解释的责任,保持调薪的公正。
人力资源管理绝对不仅仅是人力资源部门的事情,如果案例中a公司和b公司的hr经理能够有效应用制度及考核的手段,将调薪的相关职责落实到各部门主管的肩上,那么,相信a公司和b公司的部门经理都将积极的、客观的配合hr部门做好调薪的工作,而不是提供不负责任的调薪名单或不负责任的鼓动下属越级投诉。
4.设立投诉渠道,有效引导员工不满调薪引起员工不满或四处乱投诉等行为的一个重要原因就是企业没有为员工提供明确的投诉渠道和程序。
因此,企业必须通过投诉申报的制度明确规定,受理员工调薪投诉的部门是哪个,员工投诉的程序是什么,需要准备的材料有哪些等,并强调对于不按规定投诉的情况一概不予受理。
每年调薪的时候,人力资源部首先要通过网络公告、或平面公告的形式强调说明调薪投诉的渠道及事宜。
案例中a公司和b公司如果设立并公开了明确的投诉渠道,相信就不会出现有些部门经理或员工直接投诉到总经理的现
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