管理培训资料.docx

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第三章工作程序

管理人员每天的工作程序是有严格规定的，每位都应该对该程序熟记于心中，达到灵活运用的境界。

管理人员每天应严格按《管理人员每日工作程序》进行工作，并作如下说明：

管理人员每天的工作时间分为三段，它们分别是上班前、上班中、下班后。

一、上班前管理人员应干工作如下：

管理人员早上应提前15分钟到达车间，检查本拉组所在范围内的卫生，核对本日生产计划，根据生产计划检查本拉组物料备料情况（应有1小时的备料），检查生产设备是否正常，预备铃响之后检查员工有无缺勤，如有缺勤怎样进行临时人力调配，本拉如有新员工应在开拉前再做指导。

另外要做本拉当日生产计划之外的本拉管理计划。

一、上班中管理人员应做如下工作：

拉组每日生产报表应由管理人员在8：

30—9：

00之间完成。

上班中是管理人员一天所花时间最多的一段。

管理人员应每隔1小时查看本拉组QC报表，若有异常则填写最多的某项异常现象，否则填写正常。

管理人员应每小时查看本拉组维修报表。

了解维修情况，查看有无人为或大量坏机原因并研究对策，假设异常填写原因。

由于生产计划早已确定，小时产量也可由此算出，管理人员应每小时查看本拉组合格产量，填入报表中，假设异常（偏离计划10%）寻找原因加以解决。

管理人员应每小时到下道（或QA）处查询本拉组产品质量情况，如有问题，分析原因并加以解决。

管理人员应每小时检查本拉组物料有无异常，有无1小时备料，材料有无不良，如有物料异常则填写入报表。

管理人员须对员工进行检查，上午、下午及晚上各一次。

检查方法按照“考核下级的方法”去执行，检查后在报表上填写“已检查”。

如管理人员在当日工作中有额外工作安排，则将自己的安排填入上班前“本组计划”栏内。

二、下班后管理人员应干如下工作：

如果下班不是当日最后一次下班，则应监督员工做好本工位的卫生并检查本拉组卫生，

另外检查本拉组的安全情况（主要：

有无违反消防制度）。

表中其余事项可选择进行。

假设下班是当日最后一次下班，除完成拉组卫生同安全事项外，应检讨本日生产任务有无达成、上级有无批示，指示是否完成、本拉组有无困难需上级解决，有无反映、员工有无问题反映，有无解决、次日工作应进行准备、本拉组有无必要召开会议，会议的主题应填写入报表。

生产主管工作计划

（一）

每日工作：

1．安排物控员全面了解物料情况。

2．根据物料情况安排生产。

3．每小时巡视制程情况，发现及时安排人员作现处理。

4．协调拉长、助拉反映其它部门的相关的工作问题。

5．跟踪相关文件执行情况。

6．协调白、夜班拉长、助理、维修负责人之间的交换。

7．审批相关单据。

8．记录相关部门工作不配合影响本部门、本车间的相关因素；记录本车间拉长、助拉工作失误事例。

9．了解维修换料情况（主要是四大件的报损情况）。

10．现场文明生产整体统一指挥。

11．现场摆放统一指挥。

12．及时开现场分析会。

13．工作日记。

14．检查工作安排落实情况，帮助拉长、

助拉按PDCA办事。

15．审批各种报表。

每周工作：

1．每周工作总结会（质量指标）。

2．考察拉长、助拉工作成绩会议上公布失误内容。

3．两次班组会议。

4．及时传达公司发展精神。

5．找员工谈心。

每月工作：

1．月总结。

2．月重点工作安排。

3．审批工时。

4．25日盘点工作安排。

5．工作总结报告。

6．制定本月拉长培训计划。

7．分拉开员工大会。

8．评定奖罚员工。

生产主管工作计划

（二）

一．日计划：

1．根据生产线实际产能，进行每日生产计划安排，以完成PMC下达的生产任务，并解决临时性生产调整问题。

2．对各种生产、品质报表分析、审核。

3．对生产进度的掌握，当日产、质量的了解、控制及物料运作监控。

4．当日文件的处理与执行及通知的传达等。

5．对车间异常情况的分析处理与反馈。

二．周计划：

1．总结、统计分析一周的品质状况，提出改善方案。

2．每周召开拉、组长会议二次，进行周工作总结及拟定本周工作计划。

3．依据计调文件，安排本周生产任务。

三．月计划：

1．拟定生产进度表，安排月生产计划。

2．月结盘点工作的安排与监控。

3．收集、统计生产日报表、QA报表等，总结产、质量达成情况，进行分析、总结。

4．拟定员工培训计划，提高员工素质。

5．召开生产工作总结会议，总结本月工作目标达成情况及制定下月工作目标。

生产主管工作计划（三）

一、每日：

1．生产日报表的审核。

2．巡线、QC、维修工报表核查并分析制程过程中存在的问题，对异常问题及时反馈。

3．对人为坏料的跟踪及处理，保证批次管理正常运行。

4．下班前监督各拉物料盘点（员工岗位物料负责制实施）。

5．每天工作总结、写出工作日记。

6．“5S”监导。

二、每周：

1．每周两次拉、组长会议，并作记录上交部长。

2．每周工作总结。

三、每月：

1．月总结报告。

2．月总结车间大会（全体人员）。

第六章物料管理

预计并保证生产物料的可用性是物料管理的关键

A．工作职责

1．对所辖生产线（班组）正常运作的物料需求的相应供给的任务，为生产的顺利进展提供有力的切实的前提和保证。

2．切实掌握、跟进生产计划、产能、物耗，做到供需平衡。

3．对急需物料或生产所待料应步步跟进，与PMC、品检、仓储多方位联系、跟催、领取、投用。

4．对于交接物料应按其价值、体积进行全点或抽点，以保证数量的准确性。

5．各类交接单据、报表应能熟练操作，并如实、清楚地填写和按时递交。

6．在规划好的区域内存储各种物料，做到标识清楚、准确；好、坏料隔离放置，避免用错料或混料现象。

7．搬运过程，对各种物料（产品）应轻取轻放，且箱装物料不得在地板上直接推、拉前行。

8．认真做好物料的“整理”、“整顿”工作，及时清理堆积的好、坏料，并做好退仓工作，减少囤积及呆料的产生与堆积。

9．清理退仓物料时，对各物料的状态应绝对分清并标识清楚，尽量避免退仓手续所造成的影响。

10．积极协助有关人员做好扣类物料数据的日常统计工作，及时反馈物料情况，以便做好相

应的安排和调节。

11．控制物料投入量，减少囤积，对生产损耗（人为坏、流失）异常情况及时上报并协助拉组

长做好相应的控制工作。

12．在生产全过程应时刻注意安全，储存物料应保证不占用通道和堵塞消防器材。

1．对公司、厂部、车间各财物应视如已物，保证其安全。

B．控制项目

1．损耗（不合规、不正常）：

限量（批量）投用、及时审核，查明属流失或损耗，并进行相关控制。

2．坏料：

对于生产过程坏料中不合规、不正常分清类别（来料坏、生产坏、保修坏）报相关部门进行控制。

3．在制品（在制库存）：

WIP—WORKINPROCESS，在制品是指从原材料投入到成品入库为止，处于生产过程中尚未完工的零/部件以及全部加工完毕等待检测和验收的产品的总称。

WIP占领有价值的空间

WIP表示资金冻结在物资上，而不能用于销售

WIP消耗生产所需的资金和生产能力

消耗人力去追踪WIP

首先应控制投入与产能，消除“以多余库存制造‘废品’应清楚—如果不需要它（目前），

则不生产它“。

4．帐目：

帐/实应保持一定的平衡（如贵重、易流失的物料，各种帐本、报表应能如实反映生产投入、产出、库存、损耗等情况。

物料投用应达到最好的配套程度，至少应清楚对于各班组生产进度（任务‘计划’、现投入、产出、损耗、结余、需求）

A．物料收发程序

1．物料到达车间时，物料员首先检查单据填制是否规范、正确，然后按单逐项对实物进行验收。

2．实物验收时，先点原包装共有多少包（箱）后，按箱数量核对总数是否与单据相符，相符后再对能够全点的原材料进行全点，不能全点的实行抽点。

按此方法逐一核对。

3．对于无法清点的物料（如螺钉等），按规定的核对程序和标准（比如用天平称）进行逐一核对，如发现内存异物、脏物等东西摆放一边，并应及时反映到主管处理。

4．对于原包装已损坏的物料，能够全点的必须全点，不能全点的按规定的标准和方法进行核对。

5．贵重的物品（如机芯、解码板、IC等）必须全点，发现少数，必须立即要求补回，否则不能签单，拒绝收料，以便分清责任。

6．在投入生产过程中发现原包装少数，应立即停止使用该箱（包）物料，马上通知物料员及主管，原包装箱（包、袋等）必须保持原样，待事情得到确切的答复后，方可再使用。

7．大件物料必须堆放在指定的位置，摆放整齐有序，符合消防安全要求。

8．各种易燃易爆品收货后立即存放在专用的存放处，并严格控制存放数量，各生产线下班前未用完的余料，必须退回原专用的存放处，否则，造成后果由当事人负责。

9．对于不可全点的物料，按抽点时，少数最多那袋的比例扣减该批来料，扣减后的数量作为实收数。

10．根据随货单据逐一核对准确后，才能签单，并按有关规定及时传递单据。

B．盘点

物料盘点工作不仅是考核物料在生产过程中所占用的利用率及损耗率，也是核对产品成本

的主要依据和手段，为使盘点工作能顺利完成，特制定盘点步骤要求及盘点报表填制规则，作为指导准则：

1．对帐：

盘点前各单位应整理好自已的单据检查有无丢失、漏单，未开单，对帐面数据进行复核。

2．归类：

盘点前各车间主管应要求生产线员工对拉线上散布的物料、产品、半成品整理归类（原材料、在制品、产成品分类）好、坏料分清，以便清点。

3．清点汇总：

归类工作做完之后，各主管组织一定人员分组，划片进行盘点，各种物料须按标准点数装箱，蓝胶箱装好料，黄胶箱为待检料，好胶箱装坏料。

数据一定要准确（并注明名称、数量、经手人）各拉线之间的物料一律要摆放整齐，并放在规定范围内，不得随意乱放，并填写一份盘点报表以备核查。

4．抽查：

在各生产线盘点完毕后，由PMC组织人员分别对各车间进行抽查，要求在抽查过程中负责人员做好记录，发现问题及时找车间负责人，并对该物料进行有针对性的重盘。

5．编制报表：

填写正式盘点表上报，报表内容须完整，数字应准确，字迹清楚、工整、杜绝改字、涂字现象。

6．审核：

报表做完后，需再次核对才上交。

7．对于盘点后所开的单据一律以第二日为准，报表上不得反映盘点后所开的单据数量。

盘点细则

1．对所盘物料的归属权应明确（如仓储/生产部‘哪个班组’，在所揭示期间内应划分清理，并办理相关（领、退）手续。

2．外借物料，应于盘点日前追回或办理交接手续，若属借用（所有权应明确以便核对）。

3．物料整理要求：

同一物料统一包装（尽量原包装），只余一个尾数。

4．各包装箱应有清楚标识，标签内容---完整、准确。

5．在制品取样：

统一编号（规则），做到防漏除重。

同一状态在制品归集一处（限本班组/车间）。

6．各机型用料的归结与盘/报。

7．进行有针对性的复盘审核工作。

8．盘点报表的存档工作。

C．记帐规则

内容：

帐本在开始启用时应认真填写启用表的每项之后在每一张帐面上填好自己所管辖的各种材料名称、类别、规格及单位，在第一行摘要栏用红笔写上新开帐或上月结存。

月未盘点表把收入、发出栏汇总在最后一行，同时在摘要栏注明，本月合计，紧接下行，记下月的收发帐。

不得隔行或跳行入帐。

记帐的程序和方法：

1．凭证号与日期的填写是反映业务发生的时间与所开具的凭证号，便于日后查帐。

2．摘要栏的填写是反映物料的来龙去脉、性质及状态。

3．收入与发生栏的填写，收入数以仓库的发生数为准，发出数以成品、半成品交接单或成品入库单上的数量为准。

4．结存栏的填写，所谓结栏必须是日结，月结，即每日在做帐时须结算出余量（上期结存+本日收入-本日发出=本日结存）。

5．退料冲红的方法：

退料包括好料和坏料，即好料则用红字冲销法减收入，须重新开一本坏料帐，做累计数据；保修坏记入保修帐与生产帐一律分开设帐。

记帐数据的登记及错误更改方法：

在登记数据时，数据一般规定是按帐本上给出的空隙填写，不得超出范围，且用斜体登记，字体要，不超过帐本上的空隙的1/2为准，如在记帐时发生数据的错误，必须用红笔在原数上划一横杆，在上面重记入正确数据，决不能用涂改液，一定要保证原数据的清晰。

帐本核对及帐实不相符的处理：

为确保帐本数据的准确性，我们必须养成习惯，时间可以不定期（一周或二周均可）对帐的途径可通过查单，检查是否漏单、漏数据或抄错数据，为保险起见还应经常性地核对实物。

对每月盘点后实际数据一定要真实地填到帐本结存栏，在本月合计一栏下紧接填上实际结存数，并在摘要栏注明盈亏，下月记帐以盘点后的实际数据为准。

物料存储：

‘三定’原则

定位定品定量

D．物料管理

1．首先：

应把‘物料’作为一个系统来对待

论：

任何一种物料都是由于某种需求而存在，因此必然处于经常的流动的状态，而不应该在某个存储点长期滞留。

不流动的物料是一种积压浪费。

积压原因：

设计更改，其他物料代用，也可能因其他物料出现短缺，而不能配套装配。

一个制造企业的生产过程实质上是一个物流过程。

即：

生产计划---物料流动计划。

计划的对象是物料，计划执行的结果要通过对物料的监控来考核。

物料管理强调对物料存储、传送、数量和状态变化信息的管理。

“物料就是金钱”，而资金是有时间价值的，使用了资金就要体现资金利润，因此不仅要把库存物料看成是一种资产，更要看到它也是一种债务（资产负债）。

因此，要强调库存的价值观，缩短生产周期，加速库存周转以降低成本，提高资金利用率。

库存周转次数=全年售出货物成本/全年平均库存价值---考核物料管理水平的指标。

目标：

就是降低库存成本，减少库存资金占用的同时，保证物料按计划流动，保证生产过程中的物料需求，保证生产的正常运行，从而使产品满足用户和市场上的需求。

似乎---两个矛盾的目标，而物料管理的任务就是要处理好这对矛盾，平衡库存水平与客户服务水平。

2．库存控制

库存是对生产的支持，又是生产的结果，因此控制库存量是物料管理的一项重要内容。

比喻：

库存量------水

工作中的问题------礁石

生产------船

库存的目的：

（1）安全库存

（2）预期储备

（3）批量库存

（4）在途库存

（5）囤积库存

库存费用：

（1）物料本身价值

（2）订货费用

（3）保管费用

（4）短缺损失

控制库存就是要权衡这些费用，使总费用最低，以达到降低成本的目的。

3．周期盘点

周期盘点是得到并保持库存记录准确性的有效途径。

对一项物料进行盘点的时间间隔称为该

项物料的盘点周期。

一年中对某项物料进行盘点的次数，称为该项物料的盘点频率。

主要目标：

（1）发现问题的原因，并消除之

（2）校正不准确的记录

（3）提高盘点人员的素质

方法：

（1）ABC分类法

（2）分区分块法

（3）存放地点审查

生产计划大纲：

考虑企业的经营计划，期未预计库存目标或期末未完成定单目标、资源能力的限制，对产品大类或产品组编制计划大纲。

主生产计划：

将生产计划大纲转换成特定的产品或部件的计划，可用来编制物料需求和能力需求计划。

组织生产的方式：

（1）为库存生产

（2）为定单生产

主生产计划在接近当前时间进行改变时：

1．成本增加---增加劳动力成本

---生产准备和转换费用

---额外的库存储备和相关的费用

2．所用物料增加：

增购积压

3．影响对用户的服务。

E．最佳生产技术---九条准则

1．追求物流平衡，而不是能力平衡：

按照市场经济的准则，应该是“如果不需要它，则不要生产它”，“为市场而生产”而不应“为生产而生产”。

2．非瓶颈资源的利用水平不仅决定于自已的潜力，而且还由系统中一些其它约束来确定。

3．进行生产并不总是等于有效地利用了资源：

若让一些生产资源投入生产，而其生产出的东西又不能通过瓶颈环节，这实际上是以多余库存的形式制造废品。

4．在瓶颈资源损失1小时就等于整个系统损失了1小时。

5．在非瓶颈资源上节约1小时并没有意义。

6．瓶颈环节控制了系统的产出和库存。

7．传输批量并不总是等于加工批量。

传输批量---从零件的角度考虑的批量

加工批量---从生产资源的角度考虑的批量

8．加工批量应当是可变的，不是固定的。

让生产物流决定传输批量的大小，即各工艺阶段的加工批量应当是随时可以改变的。

9．同时考虑系统的所有约束条件，才能确定优先级。

I．产品成本是综合反映企业生产经营活动的一项重要经济指标

本量利分析法

（1）概念：

成本---数量---利润分析，又称损益平衡分析、保本分析等。

本量利的分析基础是按成本的特性（性态）对成本进行划分，成本的特性是指成本与产量之间的关系。

按其特性可划分为变动成本和固定成本。

变动成本和固定成本的“变动”与“固定”只是指成本总额而言。

半变动成本：

既不完全固定，也不是与业务量成正比例变动的。

可以运用一定的方法进行分解，找出其运动规律。

分解方法，通常有工程式法、会计法、高低点法、散布图法、回归直线法等。

高低点法，就是在一定时期（半年或一年）中选择生产量最高和最低的那些月份的成本和产量，以产量的高低点差额去除成本的高低点差额。

单位变动成本=（最高点成本-最低点成本）/（最高点产量-最低点产量）

固定成本总额=最高（或最低点）成本-单位变动成本*最高（或最低点产量）

（2）保本点销售量（额）

销售收入-变动成本-固定成本=利润

或销售收入-变动成本=固定成本+利润

由于产生销售收入和变动成本的业务量是相同的，上述议程或可表示如下：

（销售单价-单位变动成本）*销售数量=固定成本总额+利润总额。

贡献毛益：

单位产品销售收入减去单位变动成本后的差额。

贡献毛益率：

以贡献毛益和销售收入相比。

保本点：

当贡献毛益总额恰好弥补全部固定成本时，这一点是企业的保本点。

保本点销售量=固定成本/贡献毛益

=固定成本/（销售单价-单位变动成本）

保本点销售额=固定成本/贡献毛益率

=固定成本/（1-单位变动成本/销售单价）

标准成本的制订：

通常从直接材料成本、直接人工成本和间接制造费用三方面进行。

直接材料成本=标准用量*标准单位成本

标准直接人工成本=直接人工工时标准数*标准工资率

制造费用=变动制造费用+固定制造费

废品损失的计算：

可修复与不可修复废品损失的归集方法不要一样，可修复废品损失是为修复废品而支付的各种费用。

不可修复废品的损失，是废品的成本。

确定废品成本后，再减除残料价值，就是不可修复废品的损失。

其成本通常应从该种产品的实际生产费用中分别成本项目计算确定：

废品应承担的原材料成本=原材料成本/（合格品数量+废品数量）*废品量

废品成本=应负原材料成本+应负工资+应负车间经费

废品损失应该直接计入发现废品的那一种产品的成本之内。

核算废品损失的目的，不仅是正确计算产品成本，更重要的是控制废品，减少废品损失，降低产品成本，提高企业的经济效益。

J．成本控制：

成本控制包括事先控制、事中控制和事后控制三部分。

目标成本的制订，就是成本的事先控制。

在费用发生过程中，进行成本控制，就是成本的事中控制。

费用实际发生时不一定和目标成本一样，可能会发生超支或节约，这种超支、节约就称为差异，对事中脱离“目标”差异的提示和分析。

成本的事后控制就是对所提示的差异进行汇总分配，目标成本加减差异，计算出产品的实际成本，分析发生差异的具体原因，进一步挖掘降低成本的潜力。

目标成本：

是种预计成本，是指产品、劳务、工程项目等在其生产经营活动开始前，根据预定的目标所预先制定的成本。

这种预计成本与目标管理方法结合起来，就称为目标成本，制定目标成本是实行目标成本管理的基础。

K．物料人为损坏原因

1．品质过剩（IQC经常把来料坏判为生产坏，仓储部对于较大数量的生产坏拒收）。

2．工程部（等其它部门借机）返回物料损坏。

3．半成品（产品）在各交接过程翻动次数过多（达5—10次）。

4．转产机型余下好料退仓难，在坏料区进行“加工”。

5．退料区---“坏料”加工场。

6．原材料不良，使用后造成人为损坏。

7．搬运不当。

8．储存不当。

9．工作环境不良造成物料人为损坏。

10．工艺操作不当。

11．QC工位误判。

12．维修工位误判。

13．操作工职业道德低下，故意损坏。

14．各批坏料尾数归集---数量越来越多且未及时退仓。

15．重工机（保修机）拆坏。

16．其它：

未戴静电环、指甲过长等。

16．人员无物料意识，物料随处放置，遭损坏。

第七章管理技巧

生产管理介绍

一．什么是管理和生产管理？

1．没有概念，只有新意。

管理是一个无底洞，只要你不断地改变、不断地创新、不断去摸索是会成功的。

2．企业人在行为时的一个破旧、立新和组织人力的过程。

3．以“人”为中心，以“事”为目标，以“物”为手段。

4．整个过程就是要求员工竭尽全力，达到组织的整体目标。

5．它是一种手段，不是一种目标。

二．何谓生产管理的“人”、“事”、“物”？

（1）“人”指的是你的下属职员

A．组织职员B.约束职员C.激励职员D.培训、指导、优化职员E.适当的授权

（2）“事”指的是：

A．部门的生产计划。

B．你的生产计划：

提升品质、提高效率、降低成本、激发士气

（3）“物”指的是：

A．设备：

（1）生产环境设备如办公室、车间，生产线，包装机，空调等

（2）生产作业设备，如工具、治具、胶箱、电视机、文具、报表等。

B．物料：

指生产产品所需的各种的元器、塑胶料、邦板和包装材料等。

三．生产管理要管哪些几个重要环节？

1．制定和所承担组织目标。

2．组织职员实施组织目标。

3．跟催和检验物料、设备。

4．检验、监督整个生产制程。

5．控制不良，跟踪和改良不合理的工作站。

6．总结和提高。

四．生产管理过程中达成自已目标的具体步骤与作法。

1．要把“提升品质、提高效率、降低成本、安全生产”的观念灌输给每个员工，要求整体协作。

2．改善职员的工作、生产环境（温度、噪音、纪律、卫生、饮水等）

3．为员工提供良好、便利的生产工具、仪器和设备、文具等。

4．为职员提供足够的生产物料。

5．培训、指导员工按照正确的生产工艺进行操作。

6．勤于观察和分析，发现不良，追踪落实具体工位，并对该工作站进行操作纠正或培训指导、更换。

7．关心员工的生活，有困难予以解决，有成就及时激励。

8．沟通技巧和激励技巧的提升。

9．约束方案和处罚方案必须落实执行。

五．管理者的素质

1．用“心”体察职员，用“脑”制定方案，用“眼”观察事物，用“手”整理物料，用“身”作出表率。

2．说真话，做实事，作老实人。

3．虚心学习，精益求精。

4．做事负责，有错就改。

5．服从上级，雷厉风行。

六．从事管理的感受：

1．从态度上讲：

有A—可管可不理B—可理可不管C—不理又不管D—既要理又要管

作为一个真正的管理者，关键管又理，敢管敢理。

2．如何管？

A．首先把组织架构搞好，权责分明，每个人都有事可做，每个人都愿把事做好。

B．由上而下，把产量、质量、纪律、卫生、安全等搞好，然后一步一步进行改善和提高。

3．如何理？

A．从本身做起，以身作则。

B．不罗嗦，反复强调。

C．对任何员工不要期望太高，要想出一些办法来，使他们少出错误，这就是常说的“防呆”。