绩效计划.ppt
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绩效管理绩效管理主讲:
陈爱吾主讲:
陈爱吾中南林学院人力资源管理教研室中南林学院人力资源管理教研室联系方式:
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1387588695913875886959或或或或人力资源管理专业选修课绩效管理工作流程图绩效管理工作流程图绩效计划:
活动:
与员工一起确定活动:
与员工一起确定绩效目标,行动计划。
绩效目标,行动计划。
时间:
新绩效期间开始时间:
新绩效期间开始绩效评估:
活动:
评估员工的绩效。
活动:
评估员工的绩效。
时间:
绩效间隔期间时间:
绩效间隔期间绩效实施与管理:
活动:
观察、记录和总结绩活动:
观察、记录和总结绩效,反馈、探讨、指导。
效,反馈、探讨、指导。
时间:
整个绩效期间时间:
整个绩效期间绩效反馈面谈:
活动:
主管就评估的结活动:
主管就评估的结果与员工讨论。
果与员工讨论。
时间:
绩效期间结束时时间:
绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用:
员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训第二章第二章绩效计划绩效计划第一节第一节概述概述一、绩效计划的目的和内容一、绩效计划的目的和内容一、绩效计划的目的和内容一、绩效计划的目的和内容绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标准共同制定并修改绩效目标以及实现目标的步准共同制定并修改绩效目标以及实现目标的步准共同制定并修改绩效目标以及实现目标的步准共同制定并修改绩效目标以及实现目标的步骤的过程。
骤的过程。
骤的过程。
骤的过程。
绩效标准是针对工作制定的,绩效目标是针对绩效标准是针对工作制定的,绩效目标是针对绩效标准是针对工作制定的,绩效目标是针对绩效标准是针对工作制定的,绩效目标是针对个人设定的。
个人设定的。
个人设定的。
个人设定的。
绩效标准确定应达到何种要求,绩效目标包含绩效标准确定应达到何种要求,绩效目标包含绩效标准确定应达到何种要求,绩效目标包含绩效标准确定应达到何种要求,绩效目标包含做什么和如何做。
做什么和如何做。
做什么和如何做。
做什么和如何做。
第一节第一节概述概述二、谁来作绩效计划二、谁来作绩效计划人力资源管理专业人员:
指导人力资源管理专业人员:
指导直线管理者:
最终责任人直线管理者:
最终责任人员工:
参与目标设定员工:
参与目标设定第二节第二节如何确定绩效标准如何确定绩效标准一、绩效标准的含义一、绩效标准的含义职务是指组织所规定的应承担的工作职务是指组织所规定的应承担的工作职位是具有某个确定位置的职务职位是具有某个确定位置的职务职务工作的内容决定职务类型,职务工作职务工作的内容决定职务类型,职务工作的难易程度决定职务等级。
的难易程度决定职务等级。
绩效标准包括职务标准和职能标准绩效标准包括职务标准和职能标准第二节第二节如何确定绩效标准如何确定绩效标准二、如何制定绩效标准二、如何制定绩效标准二、如何制定绩效标准二、如何制定绩效标准11、步骤:
、步骤:
、步骤:
、步骤:
确定各部门工作一览表确定各部门工作一览表确定各部门工作一览表确定各部门工作一览表确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验、资格,形成职能标准等级表资格,形成职能标准等级表资格,形成职能标准等级表资格,形成职能标准等级表确定每个人的分工(工作要项)确定每个人的分工(工作要项)确定每个人的分工(工作要项)确定每个人的分工(工作要项)确定相应的职务标准确定相应的职务标准确定相应的职务标准确定相应的职务标准确定每位员工的职能标准确定每位员工的职能标准确定每位员工的职能标准确定每位员工的职能标准修正职务标准以达成共识修正职务标准以达成共识修正职务标准以达成共识修正职务标准以达成共识第二节第二节如何确定绩效标准如何确定绩效标准2、如何制定工作要项、如何制定工作要项对职务工作中所包含的重要工作职责的逐对职务工作中所包含的重要工作职责的逐条陈述条陈述方法:
共同讨论、从上而下、自下而上方法:
共同讨论、从上而下、自下而上练习:
练习:
制定学生公寓管理员的工作要项制定学生公寓管理员的工作要项第二节第二节如何确定绩效标准如何确定绩效标准3、绩效标准的特征、绩效标准的特征基于工作本身而非工作者基于工作本身而非工作者是工作执行情况可以接受的绩效水平是工作执行情况可以接受的绩效水平标准是一般员工可以达成的标准是一般员工可以达成的标准为众人所知,并十分明确标准为众人所知,并十分明确标准经双方沟通认同标准经双方沟通认同第二节第二节如何确定绩效标准如何确定绩效标准标准具体并可衡量标准具体并可衡量标准有时间限制标准有时间限制标准可以改变标准可以改变标准数量据需要而定标准数量据需要而定标准以文字表述标准以文字表述第二节第二节如何确定绩效标准如何确定绩效标准4、如何制定绩效标准(、如何制定绩效标准(P40)管理者拟定管理者拟定下属拟定下属拟定分头拟定分头拟定练习:
练习:
拟定学生公寓管理员的绩效标准拟定学生公寓管理员的绩效标准第二节第二节如何制定并修改绩效计划如何制定并修改绩效计划一、一、SMART原则原则1、明确具体、明确具体(specific)2、可衡量可衡量(measurable)3、行为导向行为导向(action-oriented)4、切实可行切实可行(realistic)5、时间与资源限制时间与资源限制(timeandresourceconstrained)第二节第二节如何制定并修改绩效计划如何制定并修改绩效计划二、如何制定绩效目标二、如何制定绩效目标二、如何制定绩效目标二、如何制定绩效目标11、目标的来源、目标的来源、目标的来源、目标的来源公司战略规划公司战略规划顾客意见顾客意见越来越重要越来越重要主管目标主管目标同事的意见同事的意见员工意见员工意见职位说明书职位说明书市场市场/同行同行/竞争对手竞争对手2、设定目标的程序、设定目标的程序(11)自上而下)自上而下(22)自下而上)自下而上最高最高管理层管理层中层主管中层主管经理经理经理经理基层主管基层主管科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员科长、主任、职员上下目标的上下目标的一致一致性性公司公司目标目标分部分部目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标目目标标分分解解过过程程目目标标实实现现过过程程3、设定目标的步骤、设定目标的步骤上级目标与方针,应明示部属上级目标与方针,应明示部属部属可质疑目标,彼此充分讨论部属可质疑目标,彼此充分讨论部属设定本身的目标部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理目标修订及整理将目标加以书面化将目标加以书面化目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标将企业目标层层落实将企业目标层层落实企业战略企业战略企业目标企业目标岗位岗位质检质检岗位岗位生产生产岗位岗位研发研发岗位岗位服务服务岗位岗位市场市场拓展拓展岗位岗位销售销售岗位岗位工程工程岗位岗位支持支持部门部门目标目标部门部门目标目标部门部门目标目标员工A员工B员工C员工D总总目目标标一、总目标的重要性一、总目标的重要性即着眼现在又考虑未来,不仅有短期的(即着眼现在又考虑未来,不仅有短期的(11年)年)还要有长期的(还要有长期的(33年或年或55年)年)二、总目标的种类二、总目标的种类利润目标利润目标销售目标销售目标产量目标产量目标成本目标成本目标研究发展目标研究发展目标投资目标投资目标管理改进目标管理改进目标目标分解量化全公司的目标为阶段性目标;分摊量化以后的公司目标到所有部门;部门将量化以后的公司目标分派到岗;个人岗位对量化目标任务的落实检查。
单单位位目目标标一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性1.1.总目标能否实现的有力保证;总目标能否实现的有力保证;2.2.承上启下,目标分解的枢纽;承上启下,目标分解的枢纽;3.3.二、单位目标的类型二、单位目标的类型4.4.直线部门目标;直线部门目标;5.5.幕僚部门目标;幕僚部门目标;6.6.三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划7.7.计划的时间性、阶段性要明确;计划的时间性、阶段性要明确;8.8.计划要有可操作性;计划要有可操作性;9.9.最好要有备选方案;最好要有备选方案;10.10.要充分考虑到影响计划达成的因素及对策;要充分考虑到影响计划达成的因素及对策;目标认同自上而下工作目标已经诞生自上而下工作目标已经诞生上下级平等沟通上下级平等沟通双方认同工作目标双方认同工作目标其中一方不认同其中一方不认同承诺承诺和后果责任和后果责任双向提出完双向提出完成目标的资成目标的资源,支援源,支援终止终止传统行业和IT行业的绩效目标传统行业:
传统行业:
明确的组织分工明确的组织分工明确的岗位职责明确的岗位职责全部工作落实到个人全部工作落实到个人明确的过程控制明确的过程控制明确的明确的KPIKPI量化量化明确的考评系统明确的考评系统明确的正向强化措施明确的正向强化措施ITIT高科技行业高科技行业机动的组织分工机动的组织分工不固定的岗位职责不固定的岗位职责全部工作由团队完成全部工作由团队完成不强调过程控制不强调过程控制不容易量化不容易量化KPIKPI标准标准缺乏明确的评估缺乏明确的评估难以完全采用奖惩难以完全采用奖惩课堂练习课堂练习以下是某公司总经理以下是某公司总经理20022002年经营目标:
年经营目标:
1.1.提高提高20%20%市场份额;市场份额;2.2.增加增加20%20%销售额;销售额;3.3.降低降低20%20%成本;成本;4.4.减少减少10%10%员工人数;员工人数;5.5.推广绩效考核系统,培养后备干部;推广绩效考核系统,培养后备干部;6.6.产品一次合格率提高产品一次合格率提高5%5%;7.7.要求:
请对以上目标进行分解要求:
请对以上目标进行分解8.8.角色:
销售总监、技术总监、人力资源总监、角色:
销售总监、技术总监、人力资源总监、9.9.生产经理生产经理只有25%25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素人的因素只有5%5%的员工理解企业战略沟通的因素沟通的因素60%60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素资源的因素85%85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素管理层因素不不能有效进行战略管理90%90%的公司的公司无法有效的执行公司战略无法有效的执行公司战略培育执行性培育执行性企业文化企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源资源把战略演化为员工的日常工作员工员工沟通沟通战略性监控与反馈管理层管理层将战略转化为执行语言执行性企业文化执行性企业文化企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因企业战略执行中的困难与原因设定平衡计分卡目标时设定平衡计分卡目标时未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套没有统一工作的方向拟定计划时拟定计划时没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标执行战略、监控绩效时执行战略、监控绩效时缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告没有将结果与绩效考核挂钩战略执行的三大支柱战略执行的三大支柱战略执行的三大支柱战略执行的三大支柱目标分解目标分解目标设置目标设置目标监控目标监控企业战略实现的要素企业战略实现的要素企业战略实现的要素企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系,绩效衡量标准与体系,来引导和激励员工努力的方向来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么,你就得到什
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