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工作总结
抗危机避风险搏击骇浪稳行舟
勇开拓深挖潜寻创机遇大发展
——2008年开门子农化公司工作总结
第一部分2008年工作回顾
2008年是开门子农化公司的一个关键转折年。
一年来,公司在集团公司的领导下,在全体员工的努力下,按照“内外兼修、双翼齐飞、三地合围、全新出击”的战略发展思路和“完善、规范、巩固、提高”的总体要求,一方面加强内部管理,大胆改革创新,另一方面加大网络建设,完善渠道管理。
大力培养优秀的员工队伍和经销商队伍,充分利用以三地为中心布局全国的地理优势,以全新的品牌形象和推广方案,迅速占领了我们的目标市场份额。
在全球金融危机的海啸下,采取稳扎稳打,灵活多变,紧跟市场,快速决策的方针,不仅有效避免了危机,全面完成了预定的目标,还创造了大好的机会,为2009年的跨步发展奠定了坚实的基础。
2008年各项主要指标完成情况:
产量:
232764.78吨产值:
58371.31万元
销售量:
201889.55吨销售收入:
51072.20万元
回笼率:
99.36%利润总额:
2800万元
回顾一年的历程,我们重点抓了五个方面的工作:
一、推品牌扩市场
随着景湘分公司的投产,如何迅速解决产能扩张带来的销售问题显得尤为重要。
为了突破销售瓶颈,公司从两方面着手,扎实有效地开展了工作。
一方面,大力推广品牌建设。
为了迅速扩大品牌效应,公司大胆引进了农资品牌营销策划公司,为我们梳理了品牌内涵,重新树立了品牌形象,规划了品牌推广方案。
通过行业展会、招商会等形式,有效地展示了开门子化工的形象,迅速在行业内打造了强有力的影响,使开门子的品牌得到了很大的提升。
除此之外,还不断通过电视、报刊、杂志、促销等方式,把开门子品牌渗入到农村千家万户,对销售起到了积极的促动作用。
另一方面,果断细化市场,努力开发新客户。
随着三个基地的逐步建成,销售市场的细化刻不容缓,目前只有把市场细化到每一个县,才能有效增量,并把工作扎扎实实地做到点上。
公司在去年就储备了一批新业务员,通过认真的培训及市场锻炼,今年为市场细化后的增量做出了很好的补充。
2008年新增县级经销商160家,从而使总经销商数量发展到450多家,实践证明,点多面广使我们有效地规避了风险,同时也为后续发展奠定了基础。
二、积极推进新项目建设
在连续多年北方市场严重缺货的形势下,加快湖南及河南生产基地建设,尽快完成“三地合围”的战略布局显得非常重要,特别是随着兰考基地的奠基,河南、山东等地的新老经销商都表示出了极大的合作兴趣。
为了迅速占领市场,解决销售缺货瓶颈,公司今年在新生产基地的建设上克服一切困难,实行了“要人给人、要钱给钱”的绿灯政策。
受雨雪灾害的影响,景湘分公司的投产由年前延误到了3月份,为了保障了投产的顺利进行,公司从总部派出了最优秀的技术人才,还包括熟练操作工、熟练装卸工等人员,使得一次性投产成功,当年形成产能6.2万吨。
景兰分公司是公司营销战略中的一枚重要棋子,它的建设关系到公司能否尽快在中国产粮及种植大省河南、山东生根发展,所谓“得中原者得天下”。
所以景兰项目建设采用了科学的项目管理制,制定了严格的项目责任制,所有的子项目按既定投产时间倒推,责任到人,设立积极的奖惩措施,以“时间、质量、安全”三大要求为主线,调派了公司最强大的建设队伍,及时调配了必要的资金,经过全体员工和施工方的共同努力,保时、保质地完成了土建、设备安装等各项任务,从8月16日正式破土动工,仅用5个月时间完成了建筑面积2.5万平方及20万吨设备一套,现已具备了投产条件,从而保证了2009年1月15日能够如期正常投产。
三、抓创新、降成本、保安全
虽然复合肥行业是公认的低利润行业,但是如果能够很好地钻研革新,打好“工艺创新配方创新”这张牌,对降低成本增加利润还是有很大的空间的,例如王宣木同志研究的新配方一年就为公司节省200多万。
为此,公司建立了“创新奖”,对生产、管理、技术各方面的创新进行了评比,对降低成本给公司带来效益的创新项目给予了重大的奖励。
并建立了“合理化建议”活动制,让全体员工群策群力、集思广益,共为公司发展献良策。
在8-9月份的活动中就收到建议143份,经认真评选,49条整改意见正在实施,通过此次活动,大大增强了员工热爱公司的热情。
由于生产员工素质参差不齐,并且流动性较大,存在一定的安全隐患。
为此,安全生产一直是公司常抓不懈的工作之一,公司建立了公司、车间、班组三级安全教育制度,完善了三级安全网络,并组织培训了急救知识,保证了公司全年未出现重大人员伤亡事件。
四、强化内部管理
随着公司的进一步发展,特别是三大生产基地的逐步形成,管理中的问题也逐步地显现出来。
公司充分认识到强化内部管理的重要性和必要性,近一年来进行了不断地改革和调整。
首先根据职能部门的作用和流程的要求在组织机构上进行了优化,增设了管理部,加强了人力资源、审计、稽查等部门的力量。
其次在流程上进行了进一步的梳理和优化,简化了不必要的流程,使得流程更加可控、畅通。
再者加强了漏洞管理,对生产、销售、管理中可能出现的漏洞进行了分析,制定了严格的防漏洞制度,特别加强了对库存物资、产品发货、铺货等的监察和控制。
对子公司管理实行了“五统一”,即:
一、统一人力资源,表现在统一定岗定编,统一工资标准;二、统一资金,子公司资金按月按计划划拨;三、统一原材料采购;四、统一销售;五、统一质量标准。
这样,子公司各项指标均在可控范围。
五、紧跟市场节奏,抗击金融风暴
2008年是不平凡的一年,由美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球,中国肥料行业也未能幸免。
在短短的两个月内,尿素价格从2500跌到1600,一铵价格从3800跌到1700,氯化铵价格从1200跌到650,45%复合肥价格从3300跌到2400,整个行业可以说是哀声一片,据不完全统计,金融风暴给化肥行业带来的损失超过300亿元,可是就在这种巨浪下,农化公司却沉着应战,成功地躲避了灾难,赢得了先机。
在原材料方面,公司在价格顶峰时已预测到危机的来临,于是从八月份开始,就全面终止了氮肥和磷肥的采购,基本做到零库存,除了因运输问题造成的少量原料价格下跌损失外,可以说本次原材料下跌对公司造成的影响微乎其微。
并且,在原材料下跌后的低谷中,公司又成功地在最底部抢购到3万吨氯化铵,至今产生溢价效益360万元,使得原材料总体库存呈溢价状态。
在产品方面,公司也做到了果断决策,在复合肥跌价初期,公司一下子让利800元/吨,迅速处理了市场上的存货,把存货降价损失降到了最低点。
在今年下半年以来的危机中,肥料行业损失惨重,小企业纷纷关门、停产,大企业亏损几亿甚至几十亿,也被迫减产、停产。
而农化公司含所有的原料及成品共损失近1000万元,并基本维持了满负荷生产,相比行业中的其它企业来说,可谓打了一场抗击金融危机的大胜仗,并为2009年的发展赢得了先机。
第二部分公司存在的主要困难和问题
一、融资状况不容乐观。
公司作为低利润率行业,必须依靠规模效益来发展和稳定自己。
在过去的几年中,公司几乎每年以近100%的增长速度在发展,除了进行利润再投资外,当然离不开银行的支持,今年,随着三个生产基地的陆续建成,大量的流动资金更加需要银行的支持,虽然受国家的三农政策和公司良好信用及远大前景的影响,各家银行对公司都表示出极大的兴趣,愿意和我们合作,然而公司的资产负债率已高达83%,要想争取到更多的融资渠道难度很大,这也是公司今后实行跨越发展的一个重大障碍。
集团领导必须重视通过各种渠道来降低农化公司的资产负债率,否则,新增产能无法实现满负荷,这将是巨大的损失。
二、市场竞争日益激烈。
复合肥作为肥料行业这个产业链的最末端加工业,市场竞争愈演愈烈。
一方面,有上游资源的化工集团多数开始配套复合肥业,他们通过成本优势和品牌优势,利用现有的成熟渠道,对单一的复合肥企业进行打击,以抢占市场份额。
另一方面,各地的小复合肥企业,采用偷含量的方法,以超低价格诱惑农民,搅乱市场,对正规的复合肥企业造成了巨大的影响。
因此,农化公司要长足发展,必须向上游产业链延伸。
三、人力资源依旧匮乏
随着湖南、河南两个生产基地的相继投产,人力资源的匮乏在公司显得较为突出。
一方面,公司缺少综合性人才,在分公司的管理人员使用上捉襟见肘。
另一方面,公司缺少专业性生产技术人才,由于培养此类人才需要多年的时间,公司也未有及时的储备,导致向外输送技术骨干时难免顾此失彼,所有公司急待培养或引进相关人才,才能保证下一步的发展。
四、管理基础有待进一步提升。
公司由小到大,并逐步向集团化企业发展,只有不断加强内部管理,才能支撑企业发展的需求。
公司在年底通过机构优化,专门成立管理部,就是要通过管理部理顺部门职责,理顺岗位职责,加强费用考核,加强绩效考核,建立审计制度和稽查制度,健全销售及渠道管理体系。
使企业的生产经营有计划、有步骤、有监督、有考核、有奖惩地运行,虽然我们管理基础弱,实现这一步困难不小,但只要我们已经认识到,并已经开始行动,我们的能力就一定能提高,这一点我们倒相对有把握。
第三部分2009年工作计划
一、总体工作思路
1、立足三年规划(2008-2010),三年内建成3个三十万吨复合肥厂,从而使公司产能达到90万吨,到2010年销售收入突破10亿元,利润突破4000万。
因此,我们必须配套建设好三个基地,使复合肥品种更齐全、规模更大,迈入我国大型复合肥行列。
2、扬长避短,利用三个基地的优势加强渠道建设以增强我们的核心竞争力,以差异化竞争手段来弥补我们的劣势。
3、实施集团化管理、产业化发展、资源化延伸三大战略部署,重点抓好生产创新、渠道整合、技术改造,确保抓安全保稳定、抓整合创品牌,抓市场促发展、抓项目赢效益、抓队伍提素质,营造和谐环境,确保今年生产经营目标的顺利完成,促进企业的健康发展。
二、生产经营目标
产量:
30万吨产值:
6亿元
销售量:
30万吨销售收入:
6亿元
回笼率:
100%利润总额:
3000万元
三、重点工作任务
(一)加强分公司管理,保证正常生产
两个分公司能否保证正常生产是2009年完成工作目标的重点。
为了充分体现集团化管理的优势,在分公司管理上将实施五个统一:
统一原材料采购、统一产品销售、统一质量管理、统一人力资源管理、统一资金管理。
并建立监察审计制度,定期到分公司进行审计工作,确保人、财、物的合理有效利用。
(二)强化技术改造,引进新工艺
公司之所以能取得很好的业绩,主要依靠两个核心竞争力。
一个是稳定持续发展的销售渠道,另一个就是不断创新的技术改造。
在新的一年里,改造创新依旧是不变的话题。
一方面在设备上改造,在产品上配套,积极利用新技术新工艺,分别在湖南和河南基地建设硫基复合肥项目和高塔复合肥项目,同时改造传统工艺:
公司准备将原有复合肥工艺全部采用最新的氨酸造粒工艺,这样每吨成本可节约20元,年节约400万元改造原有烘干工艺,锅炉改为烧谷壳,每年可节约成本200万元。
另一方面在配方上要勇于突破勇于创新,充分利用已有的经验,通过配方改造,进一步降低成本,扩大利润空间。
配方改造是无止境的,随着原料价格的变化,配方的变化往往会带来出奇的效果。
(三)大力发展人才战略
公司发展到今天,广大的干部、员工做出了很大的贡献。
公司今后的人才战略必须充分地把员工的发展与公司的发展紧密结合起来。
公司今后要想更好的发展,必须要建立一支稳定的、有战斗力的核心队伍。
对内,要重点突出地打造人才梯队,建立内部人才市场,细化人才管理,优化员工队伍。
要在技术、管理、经营各方面加强队伍的建设,除不断补充必要的人才外,还要加强内部挖潜,让公司对员工的培养、培训工作渗入到公司的每个角落。
对外,要广泛开拓社会人力资源市场,建立人才推荐奖励制度,要使社会这个广大的人才库为我所用。
(四)积极开发和利用国家政策
近年来,党和国家加强了对三农政策的支持,这其中有很多政策和公司有关。
今年,公司要充分利用新成立的开门子农资公司,抓住支农契机,设专人负责,积极开发和利用各种社会及客户资源,争取相关的国家政策。
(五)加强农化服务,推进品牌建设
2008年公司的品牌建设取得了不小的成绩。
在新的一年里,公司将继续加强品牌建设工作,不光是在宣传上要加大力度,特别是在农化服务上,要认认真真地为农民着想,实实在在地为农民服务,通过科技下乡、测土配方等活动,把服务工作踏踏实实地做到田间地头。
让开门子品牌真正渗透到广大农民的心中。
(六)推进企业文化建设,建立和谐工作环境
企业职工如果没有共同的理想信念,没有统一的思想认识,没有良好的文明规范,也就无法实现企业的和谐发展。
为此,我们在构建和谐企业中,要坚持以文化铸魂,通过开展各类培训、文体活动、思想交流会等形式,不断转变职工的思想观念,全面提高职工队伍的综合素质。
企业文化不是写出来的,也不是想出来的,它是在企业的运营过程中不断表现出来的,是领导思想及管理思想的一种体现。
公司将充分发挥干部的政治核心作用,锻造出一种朴实、高效、有激情、能战斗的农化文化,让全体员工伴随着企业文化建设,努力挖掘企业优势,培育企业特长,建立企业品牌,促进企业发展。
景德镇市开门子农用化工有限公司
2008.12.31
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