C企业总体经营分析报告.docx
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C企业总体经营分析报告.docx
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C企业总体经营分析报告
ERP综合实训中心
企业资源计划
实验报告
企业名称:
()_
ERP班级:
2011市场营销二班
指导教师:
李智玲李征
学期:
目录
企业角色分配:
职位
姓名
班级
联系方式
岗位职责
企业总体经营分析报告(总裁——CEO)
ERP(企业资源规划)沙盘模拟训练,即以一套沙盘教具为载体,模拟一家企业的主要职能部门和企业运营的战略规划、市场营销、产品研发、生产组织、财务核算等关键环节,把企业运营所处的环境抽象为一系列的规则,由学员组成的管理团队分别经营,意在通过模拟企业数年的经营,使学员充分理解财务管理的职能,认识企业运营的基本环节。
在本次长达一整天的企业经营实战演练中,在了解基本规则与步骤之后,经过小组的共同讨论,我非常荣幸地担任了我们C组的CEO角色。
在现代市场经济体制下,企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公司的人,这个人就是CEO,也就是首席执行官。
CEO直接向公司的董事会负责,在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。
其主要职责主要有:
对公司的一切重大经营运作事项进行决策,包括对财务、经营方向、业务范围的增减等;参与董事会的决策,执行董事会的决议;主持公司的日常业务活动;对外签订合同或处理业务;任免公司的高层管理人员;定期向董事会报告业务情况,提交年度报告。
此外,CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化,团队建设等等。
那么,推及到本次的沙盘模拟训练中,小组CEO的具体岗位职责是:
根据团队人员具体情况任命管理人员、制定企业发展战略规划、审核财务总监的预算报告据此带领团队共同决定企业决策、审核财务状况以及听取企业盈利(亏损)状况,此外,在团队中意见不同时,衡量作出决策。
接下来简单说一下我们小组在进行推演的六年内的一些基本情况:
一、SWOT分析
1、优势(Strength)
(1)集中主要精力于P2,P3产品的生产与销售。
由于P2,P3产品的单价相对较高,利润较大,所以我组将主要精力放在了P2,P3产品的生产与研发上,并在第4至6年实现了以P2,P3为主,P1为辅的产品专门化的销售模式。
例如图
(1)
图
(1)
(2)成功在第四年成为了亚洲市场的标王。
在亚洲市场刚开发完的起始年成功抢夺了标王的称号,为我组在后几年亚洲市场上的低投入高回报打下了坚实的基础。
2、劣势(Weakness)
(1)生产线落后,产能低下。
由于在刚开始我组没有在资金丰腴的前几年及时更新生产线,导致后期在市场急剧扩张,订单充足的情况下产能无法与之相适应。
只能以大量组间交易来弥补产能的缺陷,从而造成产品成本过高,利润率下降。
如表
(1)
项目
第四年
A
B
C
D
E
F
G
H
销售收入
101
111
132
56
43
125
45
61
直接成本
44
46
60
25
18
51
19
25
毛利
57
65
72
31
25
74
26
36
综合费用
16
28
22
22
25
21
16
17
折旧前利润
41
37
50
9
53
10
19
折旧
5
5
5
8
4
4
11
6
支付利息前利润
36
32
45
1
-4
49
-1
13
财务收入/支出
17
19
42
8
8
20
13
11
额外收入/支出
-8
10
19
2
税前利润
19
5
3
3
7
29
-14
4
税
净利润
19
5
3
3
7
29
-14
4
表
(1)
(2)资金流动性差。
因为在产品销售后,销售额需要经过一定账期才能进入企业流通,这样就导致我组资金经常出现“入不敷出”的现象。
为了企业的经营运转,常常不得不以贴现的方式将资金提前取出,从而造成营业收入以贴息的方式大量损失。
另外,由于大量的组间交易,外购的产品常以现金的方式迅速支付,这进一步加剧了我组现金流的紧张程度。
如表
(2)
年份
2
3
4
5
6
应收账款周转率
—0.67
0.74
1.61
0.44
0.89
平均
—1.28
1.38
1.33
1.19
0.82
表
(2)
(3)对权益和贷款没有得到充分和及时的运用。
在第二年时我企业可贷短贷40,但由于害怕加重企业负担(已有40的长贷),后期无法还贷,我组只保守的贷了20的短贷,等到后期急需资金更新生产线及企业运营时,权益却已经不容许我们再贷短贷了。
(4)没有按部就班的开发国内市场。
在刚开始制定企业六年战略规划时,为了避开大家都会想到开发的国内市场,我组决定主要开发亚洲市场,避开众组对国内市场的争夺。
但由此带来的隐患是:
我组可选择的产品市场相对狭窄,资金积累缓慢,而这又进一步制约了我组在后期的进一步的扩张。
3、机遇(Opportunities)
(1)拥有亚洲市场标王的称号,可以拿到大量的订单。
(2)通过短贷和高利贷的方式为企业长期发展做准备
(3)通过组间交易提前交货期,加快应收账款的流通
(4)通过出售多余的产品给其他需要的组获利
(5)在IS9000上打广告,获得优质订单
4.挑战(Threats)
(1)后期亚洲市场上出现了众多竞争者,订单竞争激烈,对标王地位挑战增强
(2)企业内部产能低下,组间交易谈判艰难
(3)后期市场对产品资格认证要求高
二、企业战略定位
我组一开始对市场以及产品的定位是在于区域市场的P2产品和亚洲市场的P3产品,因为这两个市场的两种产品单价较高,利润率较好,适于长期发展。
但在经过几年的实际运营后,由于产能的限制和现金的短缺,我们放弃了本地和区域市场的所有产品,专做亚洲市场为实现市场专门化,提高利润率。
也正因如此,我们的市场受到了极大的限制,只能小打小闹,企业权益一路下滑,进一步制约了企业的发展。
如图
(2)
图
(2)
三、团队合作情况分析
团队合作最重要。
一个人无论你有多能干,始终不可能面面具到。
一个团队的领导者最重要的能力就是要协调,协调并有效的利用资源,调动团队的积极性和队友的热情。
整个ERP沙盘训练的组织中,需要CEO、CFO、COO、CIO、CRO,CMO,6个角色,CEO需要沉着冷静,充分授权,掌管人员调度,监管进度,统领全局;CFO以及财务助理需要头脑清醒,遵守章程,财务能力强,严把资产的出入;COO需要全程掌握生产动态,生产线的数量,产能的预测;CIO需要眼观六路,耳听八方,时刻关注市场动态,取得各种信息;CRO需要根据订单及产能准确订购原材料,尽量少占用现金流,使利润最大化;CMO需要有胆识,敏锐的触角,市场分析能力强,预测能力强。
在强调“各司其职”的同时,还应强调各个部门之间的“团结与协作”。
如果CMO没有对市场进行详细的分析,就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场;不知道开拓什么产品和市场,COO就无法排出正确的产量,也无法判断是否应该更新生产线;不知道排产和生产线的具体情况,CRO就无法正确的更新材料订单;材料订单计算的不精准,又直接关系到CFO的现金预算状况。
而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。
由此可见,整个6个角色是环环相扣的,缺一不可的,只有一起为了共同的战略目标而努力,才能达到最大的效用。
而如何才能达到效用的最大,就必须做好各个角色之间的沟通和信任。
需要沟通彼此的计划,沟通彼此的决策,沟通彼此的看法。
一旦出现问题,首先想到的是如何解决目前面临的困境,尽快的从恶性循环中解脱出来,为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间,然后是都要从自身找原因,敢于承认自己的错误,确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。
其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴,也要考虑到别人出现错误自己也有责任,因为他的工作与自己密切相关,在他出现错误之前自己没有及时提醒。
大家都是第一次接触ERP沙盘,有很多地方都没有估算好。
在成功与失败的体验中,我们学到了管理知识,掌握了管理技巧,感受到了管理真谛,加强了同学之间的沟通与理解,体验了团队协作精神。
ERP沙盘模拟将抽象的书本知识和案例,变为对真实商场的生动模拟,让我真正懂得了经营管理绝对不是僵硬的,开拓市场需要有敏锐的观察力和胆识,财务和生产需要精确的计算。
我也真正认识到企业经营的艰辛,真正体会到做CEO的不易——作为企业的CEO,需要有很好的沟通、协调和知人善任的能力,需要高超的管理技巧与能力以及先进的管理理念,既要站在战略的高度,为企业的发展指明方向;又要站在企业实际运营的角度,照顾到企业各个部门的方方面面,最终使企业价值最大化。
随着中国经济的快速发展,经济全球化进程的加快,具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至,企业的管理思想和管理手段也在不断变革,具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受,其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。
通过ERP沙盘模拟实验让我深切的感受到现代企业若想做强做大,必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划,即实施企业的ERP。
企业资源计划课程考核及成绩报告单
学号:
姓名:
学年
学期
成绩总评
出勤得分
(20)
注意:
沙盘部分缺课3次无成绩或上机部分缺课3次无成绩
沙盘部分
(80)
课堂表现
得分
(10)
包括发言、课堂讨论、作业完成及模拟经营结果。
其中:
模拟经营结果分值占5分。
实验报告评价
得分
(70)
运营成败分析深入度;
与所学专业理论知识结合度;
报告体系结构及格式规范度;
有无数据模型支撑分析观点;
模拟岗位角色认识度。
教师签名
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