组织行为学.docx
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组织行为学
第一章组织行为学概述
一、组织行为学含义
研究组织中人的心理和行为的表现及其规律,并根据这些规律去预测、引导和控制人的行为,以实现组织既定目标的科学。
二、组织行为学的研究对象、范围及目的
对象:
人的心理与行为的规律性
范围:
一定组织中的人的心理与行为
目的:
解释、预测和控制人的行为(高生产率、高满意度、低缺勤率、低离职率)
组织行为学对管理者的意义
三、组织行为学对管理者的意义
1、可以为所有的管理者提供一组深刻的认识和工具,从而更有效地完成管理者的工作
2、更好地理解管理者自己的需要、动机、行为和感受,从而改进管理者的决策能力
3、提高管理者的人际技能,改善人际关系
4、对态度、个体差异、群体动力、组织文化、权力与政治行为的理解有助于管理者更有效地处理这些互动关系。
5、更好地履行管理职能:
员工激励、工作设计、解决冲突、绩效评估等等。
第二章个体行为基础
一、传记特点
1、年龄
年龄与离职率:
负相关
年龄与缺勤率:
负相关
年龄与生产率:
无相关
年龄与工作满意度:
正相关及U曲线关系
2、性别
男性与女性在工作绩效方面:
没有明显的差异
在离职率方面,男女无明显差别
但在缺勤率方面,女性要高于男性
3、婚姻状况
婚姻状况对生产率的影响,没在足够的研究证据
已婚员工在缺勤率和离职率方面更低,对工作的满意度则更高
4、任职时间
任职时间(在某项工作持续的时间)与生产率:
正相关
任职时间与缺勤率:
负相关
任职时间(在某项工作持续的时间)与离职率:
负相关
任职时间与满意度:
正相关
二、个性的概念
个性是一个人在其先天生理素质的基础上,在长期的生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和(决定人们心理和行为上的共性和差异性)。
个性可以理解为个体回应他人、跟他人互动的所有方式的总和。
三、个性的特征
1、社会性
2、差异性
3、相对稳定性
4、整体性
5、倾向性
四、有关个性的基本理论
(一)气质论
1、气质内涵
心理过程速度
心理过程的稳定性
心理过程的强度
心理活动的指向性
2、四种气质类型
气质类型
内外向性
情绪稳定性
感受性
多血质
(活泼型)
外
稳定
低
胆汁质
(兴奋型)
外
不稳定
低
粘液质
(安静型)
内
稳定
低
抑郁质
(抑制型)
内
不稳定
高
(二)五大个性特质(FFM、BF)
1、外向性
2、情绪稳定性
3、随和性
4、尽责性
(对于经验的)开放性
对大五的分析:
1、大五研究的个性维度跟工作绩效相关
2、大五对工作和生活的其他意义
影响个体行为的其他个性特质
(三)影响个体行为的其他个性特质
1、核心自我评价(Coreself-evaluation)
两个主要决定因素:
自尊:
体喜欢或不喜欢自己的程度,,或者认为自己有价值或没价值的程度。
控制点
内控(Internal):
认为自己是命运的主人
外控(External):
认为自己被外界的力量所左右
2、马基雅维里主义(高分值者表现)
(1)喜欢独立行为;
(2)认为世上无不能解决的难题,任何事都可以变通;不受感情影响;
(3)重视业绩和结果,不重视过程的规范与准则,相信为了达到目的可以不择手段(只要行得通就用);
(4)圆滑玲珑,冲突时能以退为进。
(5)具有更多的操纵、更多成功、更多地说服他人、更少地被说服。
3、A型个性与B型个性
A型个性(经理个性)特点:
希望在尽可能少的时间里做尽可能多的事情。
总是在活动、走路很快、吃东西很快、说话很快、没有耐心、同时干两件事、不知如何处理休闲时间、总是感到时间的压力。
重数量而非质量;具有攻击性、具有竞争性,对阻碍自己努力的人或事进行攻击。
A型个性的人常处于高度的焦虑状态之中,对数量和速度的要求高于对质量的要求,个人决策欠佳。
常依赖过去的经验解决自己当前的问题,不愿花必要的时间来思考解决新问题的新方法,因此缺乏创造性。
B型个性特点:
不大在乎时间、有耐心、不自吹自擂、玩牌是为了乐趣,不是为了取胜、闲散时不感到内疚、没有时限的压力、采取温和的措施、从来不匆匆忙忙
五、霍兰德的职业人格类型(人—匹配理论)
⏹现实型(R):
喜欢需要技术、力量和协调性的身体活动。
害羞、真诚、执着、稳定、服从、实干
⏹研究型(I):
喜欢包括思考、组织和理解的活动。
善于分析、富有创造力和好奇心、独立
⏹艺术型(A):
喜欢富有创新机会的不明确的事物和活动。
想象力丰富、无秩序、理想化、情绪、不切实际
⏹社会型(S):
喜欢帮助和有助于他人发展的活动。
爱社交的、友好、合作、有理解力
⏹企业型(E):
喜欢影响他人、获取权力的活动。
自信、雄心勃勃、精力充沛、专横
⏹常规型(C):
喜欢有制度的、有秩序的和职责明确的活动。
服从、有效、实干、缺乏想象力、不灵活
霍兰德的结论:
⏹个体在人格方面存在本质差异
⏹人格与职业一致时,满意度高,离职率低。
六、个性与职业的匹配
气质与职业的匹配
气质类型
适合的职业
不适合的职业
多血质
管理者、外事人员、公关人员、驾驶员、医生、律师、运动员、公安、服务人员等
单调或过于细致的职业
胆汁质
导游、推销员、节目主持人、外事接待员、演员等
长期安坐的细致工作
粘液质
外科医生、法官、财会人员、统计员、播音员等
抑郁质
机要员、秘书、人事、编辑、档案管理员、化验员、保管员等
热闹复杂环境下的职业
第三章价值观与态度
1、霍夫斯蒂德(Hofstede)[荷]的文化维度
⏹权力距离
⏹不确定性回避
⏹个人主义与集体主义
⏹男性主义与女性主义
⏹长期取向
附:
文化维度的例子
国家
(地区)
权力距离
不确定性
回避
个人主义
男性主义
长期取向
中国
高
中
低
中
高
法国
高
高
高
中
低
德国
低
中
高
高
中
香港
高
低
低
高
高
印尼
高
低
低
中
低
日本
中
中
中
高
中
荷兰
低
中
高
低
中
俄罗斯
高
高
中
低
低
美国
低
低
高
高
低
西非
高
中
低
中
低
2.态度的含义
⏹是个体对人、物、事作出评价后的反应倾向,反映了个体对某一对象的内心感受。
如赞成或反对、喜欢或厌恶、接纳或排斥等。
⏹个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。
⏹态度不同于价值观,但二者相互关联。
3.态度的基本构成
⏹认知成分:
指人对事物的看法、评价,以及对对象所拥有的信息。
⏹情感成分:
是态度的关键成分。
反映个体对对象的好恶,带有感情色彩和情绪特征。
⏹行为意向:
个体对人或事做出的行为准备状态和行为反应倾向。
4.认知失调理论
(1)认知元素间存在的相互关系
v不相关
v协调
v不协调(研究的重点)
(2)影响个体消除认知失调的愿望强度的因素
造成失调因素的重要性
v导致失调因素的可控性
v因失调而可能得到报酬的大小
(3)解决认知失调的途径
v改变行为:
使对行为的认知符合态度的认知
v改变态度:
使其符合行为
v引进新的元素:
找到一种合理的解释理由
5.海德的认知平衡理论
⏹个体对一个单元内两个对象的态度一般具有一致性(同化现象)。
即当个体对同一单元内的两个对象的感情关系相调和时,其认知系统便呈现平衡;反之,便呈现不平衡状态。
⏹一个人(P)对某一认知对象(X)的态度,常受他人(O)对该对象的态度的影响
(附)P、X、O的八种情感关系(在PPT上有,是三角形的图)
6.员工满意度的概念(P81)
7.工作满意度的影响因素
⏹工作本身:
有趣、有挑战性、职业发展等
⏹工资与福利:
绝对报酬与相对报酬
⏹晋升机会:
机会数量、公正
⏹上级的管理:
上级提供技术帮助和行为支持的能力
⏹工作背景:
工作条件
⏹人际关系:
同事
⏹组织因素等
8.如何提高工作满意度
⏹把员工的需要同组织的目标有机地结合起来
⏹公平的薪酬、福利和晋升机会
⏹从兴趣和技能的角度把人和工作匹配起来
⏹让员工参与决策
⏹帮助员工获得成就
⏹营造一个良好的工作环境
⏹加强沟通
⏹重视员工培训等等
9.组织承诺的3个维度
◆麦耶与艾伦:
三个维度
v情感承诺:
对组织的依恋、认同
v连续承诺:
离开的代价
v规范承诺:
留下的义务
10.中国员工的组织公民行为的结构维度
⏹积极主动
⏹帮助同事
⏹合理化建议
⏹参加集体活动
⏹提升公司形象
⏹自我学习
⏹参加社会公益活动
⏹保护和节约公司资源
⏹保持工作场所清洁
⏹人际和谐
⏹服从社会规范
第四章知觉、归因与个体决策
一、知觉的含义
1、指个体对直接作用于感官的客观事物的整体反映。
是在感觉信息的基础上,由于知识经验的作用,对客观对象做出的直接解释的认识过程。
2、感觉与知觉的不同
感觉反映事物的个别属性(如形状、色泽、气味、温度等)。
知觉则是对事物各种属性、各个部分及其相互关系的综合的整体的反映。
二、知觉的影响因素
1、知觉者的因素
个性、期望、需要、价值观和兴趣、知识、经验、情绪和心情等。
2、刺激的特征
外部因素:
强度、大小、对比、重复、运动、新异性和熟悉性等。
3、情景因素
工作环境、社会环境、纲要(Schemas):
脚本与原型。
三、社会知觉的偏差
1选择性知觉
2首因效应:
第一印象或最先的印象对人的认知具有强烈的影响。
3刻板印象(Stereotype):
也称定型效应。
将另一个人知觉为独特阶层或类型的倾向,即对某个群体形成一种概括而又固定的看法。
4晕轮效应(Haloeffect):
与刻板印象非常近似。
即以个体的某一特征,如智力、社会活动或外貌等为基础去评价某个人的整体人格或绩效。
四、归因的结构
控制性
可控制性
不可控制性
稳定性
稳定
不稳定
稳定
不稳定
部
位
内部
持久
努力
一时努力
能力
心境
疲倦
外部
他人持久努力
他人偏见
他人一时努力
他人帮助
他人能力
任务难度
他人心境
运气机遇
五、归因的影响因素
一致性:
不同的人在同样的情景中是否会产生同样的结果。
(相对于其他人)
一贯性:
同一个人在不同的时间,是否在同样的情景下表现出同样的行为方式。
(相对于时间)
独特性:
同一个人在完成不同任务时的表现。
(相对于其他任务)
六、归因偏差
自利性偏差(对自己的绩效)
基本归因偏差(对他人的绩效)
成功
归到内因(自己的能力和努力)
过高估计内因而低估外因
失败
归到外因(坏运气、难度)
七、知觉对有限理性决策的影响
1、影响决策问题的识别
(1)对某人来说是“问题”的事件,在另一个人眼里可能是“可以接受的状态”,所以对“存在问题”和“需要做出决策”的认识是一个知觉问题。
(2)“明显的问题”通常会比“重要的问题”更可能被有人们选择中;符合决策者自身利益的问题更易被选中
2、影响决策方案的开发
(1)在探索备选方案的过程中,人们使用的创造性很少。
人们努力使这种搜索过程简单化,它主要局限于当前方案的邻近范围内。
(2)只有当简单的搜索未能找到符合要求的备选方案时,才会进一步地开发具有创造性的备选方案
3、影响决策方案的评价与选择
(1)对方案的评估也不是全面的,并不是每一个方案都得到仔细认真的评估。
(2)通常决策者首先评估那些跟现有的方案差别不大的方案。
采用已经熟悉并经常使用的方法,决策者一旦找到“足够好”的方案(达到可接受的水平),他们就不再对其他方案进行评估,遇到第一个“足够好”的方案就会停下来
第五章能力与情绪
一、能力的含义
◆指直接影响活动效率,使活动顺利完成的个性心理和生理特征。
◆能力与知识和技能不同。
◆能力是个性心理特征之一,是掌握知识、技能的一种主观条件。
◆能力和知识、技能相互影响、相互促进。
二、智力能力的类型
⏹观察能力(知觉速度)
v迅速而准确地辨认视觉上异同的能力
⏹语言理解力
⏹定量能力
⏹思维能力:
归纳和演绎的能力
⏹空间视觉能力
⏹想象能力
⏹记忆能力
三、情感、情绪和心情
情感(affect):
是一种通称,包括人们体验到的所有感觉,包括情绪和心情。
情绪(Emotion):
个体对人或事物的一种强烈的情感。
情绪具有对象特定性,是对某个具体的对象的反应,而不是一种特质。
心情(Mood):
不指向某一对象,当人们失去背景对象时,情绪就转化为心情。
心情没情感那么强烈,通常没有具体的环境刺激。
四、情绪的基本内容
1、多样性
(1)愤怒、轻蔑、热情、嫉妒、懊恼、失望、厌恶、害怕、挫败、快乐、憎恨、希望、欢快、幸福、热爱、骄傲、惊奇和悲伤等。
(2)六种基本情绪
高兴—惊奇—害怕—悲伤—愤怒—厌恶
注:
情绪没有中性的。
前两个是正性的,后四个是负性的。
个体对于诱发负性情绪事件的反应或思考,是诱发正性情绪事件的5倍。
2、情绪强度
对激发情绪的同样的刺激有不同的反应。
可能由人格因素,也可能由工作因素导致。
如暴跳如雷或平静、沉稳。
3、频率和持久性
需要多长时间表达一次情绪
每次情绪表达要维持多长时间
4、情绪的功能
情绪有利于理性思考:
情绪有利于人们理解周围世界的重要信息。
具有激励作用:
促使人们参与有利于自身的重要活动。
(1)如厌恶可激发我们回避危险或有害事物;
(2)兴奋激发我们面对任务时充满活力和创造力;
(3)生气可以保护我的权利;
(4)嫉妒可以增加自己的基因传递给下一代的可能性。
五、情绪和心情的产生
个性(人格)
周内变化与日内变化
天气
压力
社交活动
睡眠
运动
年龄
性别
六、情商(EmotionalIntelligenceQuotient)EQ或EI
含义:
察觉自己和他人的感受、进行自我激励、有效地管理自己以及与他人关系中的情绪的能力。
七、EQ的五个维度
自我意识:
了解自己,并认识当前自我真实情感的能力。
自我管理:
控制自己的情绪或摆脱负性的情绪的能力。
自我激励:
面对挫折和失败依然坚持不懈的能力。
共情(移情):
敏感地觉察并理解他人的感觉和需要的能力。
(感同身受)
社交技能:
处理他人情绪的能力
第六章激励
一、需要的分类
1、基本需要
v生理上的、生物上的、非习得的需要
v如:
食物、空气、水、睡眠、走动、房屋等。
v人类的基本需要结构是类似的。
2、高层次需要
(1)高层次需要必须是学习得到的
(2)高层次需要的种类:
v安全需要
v归属(亲和、友谊)需要
v权力需要
v成就需要
v地位需要
二、期望理论
第七章群体行为基础
1.群体含义以及特征
(1)含义:
为了实现特定的目标,由两个或两个以上相互影响、相互依赖、相互作用的个体而形成的具有共同行为规范的集合体。
(2)特征:
相互影响、相互作用、相互依赖;有共同的行为规范和目标;群体成员有群体意识和归属感。
2.群体类型(正式与非正式群体,大群体小群体)
(1)正式群体与非正式群体
◆正式群体:
是由组织正式文件明文规定的,有固定的编制和明确的职责分工群体。
正式群体中,个体的行为由组织规定,并且直接指向组织的目标。
◆非正式群体:
以观点、兴趣、爱好相似为基础,以彼此感情为纽带自然形成的、没有固定组织形式的群体。
(2)大群体小群体
◆大群体:
指成员之间由共同的目的或一定的组织结构间接地联系在一起群体。
成员之间关系比较松散,接触较少,缺乏直接的依赖关系,不能经常相互影响,感情上比较淡薄。
◆小群体:
群体成员之间有直接的、个人间的、面对面的接触和感情与心理上的联系。
3.群体行为---从众行为及其影响因素
(1)从众行为含义:
个体受群体压力的影响,在知觉、判断、信仰和行为上表现出与群体大多数成员相一致的现象。
(2)影响因素
v个性特征:
低智商、情绪不稳定、缺乏自信、过于重视人际关系、依赖性强、墨守成规者易从众。
v情景因素:
地位低者、群体压力大、凝聚力高、问题复杂、没有标准易从众。
4.群体规模与工作效率的关系
◆就完成任务而言,小群体比大群体速度更快,而就解决复杂和困难的任务,大群体总是比小群体做得更好。
◆成员为奇数的群体似乎比偶数群体更有利。
◆5人或7人组成的群体在执行任务时,比更大或更小一些的群体更有效。
5.群体规范的类型(4种)以及功能(4种)
(1)类型
◆绩效规范
◆形象规范
◆非正式社交规范
◆资源分配规范
(2)功能
◆群体支柱的功能
◆评价准则的功能
◆对群体成员的约束功能
◆行为矫正功能
6.群体成员的构成
◆在性别、个性、观点、知识、能力、技能及工作经验等方面的异质:
执行任务时比同质群体更有效;多样性带来了冲突,激发了创造性,并导致决策水平的提高。
◆在种族或民族方面的差异:
使相互合作和解决问题方面遇到更多的困难。
◆经历不同:
更多的权力之争,离职率较高,成员之间较难沟通。
加入组织或群体的时间:
同时或差不多同是时加入的彼此间的联系更多,对群体或组织持有相似的观点,也更可能留在组织中;相反,离职率会较高
7.群体凝聚力的含义,影响因素,以及提高凝聚力的措施
(1)含义:
成员之间相互吸引并愿意留在群体内的程度,是一种使其成员对某些人比对另一些人感到更亲近的情感。
是一种群体的确定性特征。
包括:
群体对成员的吸引力、成员对群体的向心力和成员之间的相互好感。
(2)影响因素
⏹个体目标与群体目标的一致性群体规模
⏹群体形成的时间、地位及与外界的关系群体的绩效
⏹奖酬制度领导者及领导风格信息沟通的程度等
(3)措施---8条
缩小群体规模鼓励成员对群体达成共识增加成员相聚的时间
提高群体的地位增加获得群体成员身份的难度激励群体与其他群体展开竞争
建立基于对群体集体而非个人的奖励制度从空间上隔离不同的群体等。
8.群体决策的优缺点
优点:
决策质量高决策一贯性强方案可接受程度高增加决策的合法性
缺点:
责任不清速度慢:
需更多的时间来确立方案决策成本高
从众压力大,缺乏创新意识
9.团体与群体的区别
工作群体
工作团队
目标
追求信息共享
追求集体绩效
协同作用
中性(有时消极)
积极
责任
个人的责任
个人与共同的责任
技能
随机的或个性化的
相互补充的
领导
有指定的领导人
分担或轮流承担领导角色
工作成果
以自我为中心,有各自的目标
有共同的目标
10.自我管理团队的特点(5点)
⏹由10—15人组成,队员之间或者是工作业绩息息相关,或者是从事相互依赖性的工作。
⏹不仅注重问题的解决,更注重解决问题的方案的执行
⏹包含多种技能的成员
⏹能够到得完成整个任务所需的各种资源
⏹拥有操作层面的决策权:
如计划和安排工作日程、给各成员分配工作任务、控制工作的进度、做出运营决策、采取行动解决问题、跟供应商和客户合作、甚至还可以评价工作绩效、挑选新成员等。
11.高效团队的特征,如何创建高效团队
(1)特征--(7条)
清晰的目标相关的技能:
明确的角色与任务分派
强大的凝聚力:
参与、共识、建设性冲突等
相互信任的气氛良好的沟通恰当的领导内部和外部的支持
(2)如何建设高效团队
A外部条件
⏹充足的资源:
:
及时的信息、合适的技术和设备、充分的人员、行政支持
⏹有效的领导
⏹信任的气氛
⏹合理的绩效评估和奖励体系:
基于团队的绩效管理及奖励体系。
对内公平,对外有竞争性。
B工作设计(4点)
自由度和自主性技能多样性任务的同一性任务重要性
C团队构成
⏹能力要求
⏹个性特点
⏹角色配置及多样化
⏹规模
⏹队员灵活性
⏹队员的偏好
-------对上解释
能力要求:
技术专长能力、决策与解决问题能力、人际关系能力。
个性特点:
一般要求外向性、随和性、尽责性和情绪稳定性高分值者。
另外,个性特征的方差比均值更重要。
特别是存在外向性、随和性、尽责性和开放性低分者时,就会导致团队内部关系紧张,整体绩效也会降低。
九种关键的角色:
组织者:
提供结构
生产者:
提供指令并完成任务
控制者:
检查细节并执行规则
维护者:
应对外部竞争
建议(顾问)者:
鼓励寻找更多的信息
联络者:
协调与整合
创造者:
产生有创意的想法或新观点
倡导者:
拥护和支持新观点
评估者:
分析备选方案
12.群体凝聚力与群体绩效的关系
凝聚力高
凝聚力低
绩效规范高
高生产率
中等生产率
绩效规范低
低生产率
低到中等生产率
第八章沟通
1.沟通的含义
沟通主体之间信息的传递与理解。
沟通不仅仅是意义的传递,更应是意义的被理解。
完善的沟通是接受者所感知到的心理图像与发出者发出的完全一样。
2.正式与非正式沟通的区别
⏹正式沟通
v沟通渠道事先由组织明确规定好的。
主要传递那些与工作活动相关的信息。
v特点:
组织性、程序性、严肃性、可靠性、稳定性
⏹非正式沟通
v不受层级控制
v真实性和可靠性低
v信息不完整
v途径和信息流向的不稳定
v常带感情色彩
3.如何改善沟通---沟通障碍的克服
1.建立相互尊重、相互依赖的沟通气氛
2.发送的信息概念清晰,并充分考虑接收者的个性特征
3.选择恰当的时机
4.尽可能地使用多种沟通渠道
5.充分地使用反馈
6.充分运用非语言沟通手段
7.简化语言,控制信息量
8.积极倾听
9.克制情绪
10.合理利用非正式沟通渠道
第九章冲突与冲突管理
1.冲突的含义
◆当一方感觉到另一方对自己关心的事情已经或将要产生消极的影响时,相互间所产生的对抗性交往过。
v冲突必须是感知到的(尽管感知到的未必是真的)
v其实质是存在目标、意见等的对立或不一致
v冲突是行为主体间一定程度的相互作用。
2.冲突的二重性(即利与弊的双重性)
冲突存在积极作用,也存在消极作用。
积极作用:
解决冲突的过程能够激发组织中的积极变革。
在决策的过程中有意的激发冲突,可提高决策的有效性。
冲突可形成一种竞争气氛,使员工振奋精神,努力工作。
消极作用:
冲突可分散资源。
冲突有损员工的心理健康。
要求内部竞争而引发的冲突,肯能工会对群体产生不良影响。
3.群体间的冲突(3点)
v任务冲突:
与工作的内容和目标有关。
中低水平的任务冲突是功能正常的。
v过程冲突:
指向工作如何完成。
中低水平的过程冲突是积极的、功能正常的。
v关系冲突:
着重于人际关系。
绝大多数关系冲突是功能失调的。
4.冲突过程模型(重点关注冲突源,行为意向与结果)
1、潜在的对立或不一致
◆三类冲突源
v沟通障碍
v结构因素
v个性差异
2、认知冲突
⏹当潜在的对立或不一致对其中一方关心的事情造成了某种程度的消极影响时,冲突明朗化,但并不意味着必然出现冲突。
⏹这一阶段采取适当的行动可防止冲突的发展。
3、行为意向
v打算以某种特定方式
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