总经理年终总结格式怎么写.docx
- 文档编号:25412542
- 上传时间:2023-06-08
- 格式:DOCX
- 页数:16
- 大小:30.23KB
总经理年终总结格式怎么写.docx
《总经理年终总结格式怎么写.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《总经理年终总结格式怎么写.docx(16页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
总经理年终总结格式怎么写
总经理年终总结格式怎么写
尊敬的陈董事长、亲爱的同事们:
大家下午好!
今天我们全体沣盛人在这里欢聚一堂,我非常高兴能够在这个既温馨又祥和的时刻和大家共同回顾过去,展望未来。
新春伊始,万象更新。
我们告别了忙碌而丰收的20XX年,迎来了令人期待的20XX年,首先请允许我代表公司向大家拜个早年,恭祝各位:
龙年吉祥、身体健康、工作顺利、家庭幸福!
回想20XX年公司创立之初,公司仅有35个人。
人手不足,条件不好,环境不良,渠道不通,业务困难,竞争激烈,是当时的一个残酷现实,真是应了“万事开头难”的俗话。
但是,正是凭着明确的目标,坚定的信念,彼此的信任,互相的吸引,大家坚持下来了。
人手不足,就一人顶俩;条件不好,就创造条件;环境不良,就苦中作乐;渠道不通,就攻坚拓展;业务困难,就踏破铁鞋;竞争激烈,我们就勇于竞争,因为没有竞争的事业是没有前途的事业!
融合团队的智慧,公司一步一步的壮大起来,发展至今总计已有100多余人,也锻炼出了一批骨干力量。
在这里我郑重承诺:
公司永远不会忘记你们以及你们以前为公司做过的重要贡献,你们将能够得到更多的成果分享!
诚然,公司更需要你们作为榜样,带动更多的新生力量,密切融入到公司团队中来,为公司的发展壮大作出新的贡献,创造新的成就!
我们以前取得的成绩是值得肯定的。
但是,我们要重新审视当前的行业环境,国家已着手对房地产行业作新一轮的宏观调控,各种缩紧政策随时可能出台,整个行业都存有较大的不可预测的风险性,由此带来的市场压力将会增大,竞争会更加激烈,市场不容乐观。
不过,我们也要看到中国房地产行业的巨大潜力和深度市场:
国家进一步推动的城镇化改造,以及城镇化过程中个人对住房的需求,决定了商业广场、写字楼、商住房等地产产品的刚性需求;而且,惠州市的市政路桥修建、改建正是方兴未艾,这是一个长期的工程,在未来数十年内都需要持续推动。
所以,我们既要在市场的寒冬中感受到危机的存有,也要看透本质透析行业发展的前景,我们更要抓住机会推动促动公司进一步发展壮大!
过去的20XX,在公司全员的共同努力下,我们取得了可喜的成绩。
我们完成了电器城、百丘田、稔山稔石项目、亚婆角一期合作项目完成了前期81%手续、207道路改造完成工程进度80%。
与此同时,我们顺利展开了208、209道路改造工程、天和家园项目、亚婆角二期项目征地工作和空壳山中通龙源项当前期开发工作,皇庭假日酒店的装修也接近尾声。
在过去的一年,我们公司的规章制度得到了进一步的建立与完善,企业文化得到了进一步的塑造,员工的工作理念也得到了进一步的提升;过去一年,公司也涌现出了很多任劳任怨、埋头苦干的好员工,通过共同的努力,使公司赢得了社会各界的认可。
我为有你们这样的同事感到骄傲,并为自己能为沣盛这样具有实力、富有朝气、永葆竞争力的公司服务而感到自豪。
总来说之,在过去的一年,我们不但取得了新的成绩,也赢得了新的荣耀,这将为我们赢得新的发展打下坚实的基础。
不过,成绩只属于过去。
公司要壮大,管理就迫切需要提升,人员的综合素质和业务技能亦同时需要增强,个人应主动提升标准要求,才能顺应公司的长远发展。
我们更要审查自己,发现不足,提出问题,并彻底解决问题!
下面,我将谈谈公司当前在经营管理方面主要存有的不足。
对此,我总结了六个关键词,就是“盲、茫、忙、乱、堵、差”。
接下来,我将一一实行解析:
一、组织管理方面
当前公司的组织机构设置已不能适合公司经营发展要求,主要体现在:
组织机构不完善,系统划分不明确,部门分工不合理,协同监管不到位,横向沟通不顺畅。
具体体现在:
1、部门设置不完整,有的管理部门缺失,从而造成管理工作的不到位,或者专业化水准不够,工作标准与质量达不到要求;
2、各管理系统的划分,没有遵循相似、关联、有效的原则,从而形成系统设置交叉,系统职能不清晰,造成系统管理的实际盲点;
3、部门职能分工未能真正遵循有效管理幅度和统一管理的原则,也形成部门职能的交叉,或者是管理幅度过大形成实际上管理不到位。
4、部门之间的横向联系不足,有效沟通不畅,各部门之间衔接有待增强,未能有效整合、提升效能,未能形成“合而强、分而精”的理想局面。
以上问题,给我们的工作带来一定的“盲目性”,战略不清晰,目标不明确,结果当然不理想。
二、流程管理方面
公司的管理包含很多项业务管理流程,每个流程包含很多环节,每个环节应该建立相对应的工作标准,每个标准应该有监督、有考核以纠正偏差,提升执行力,方能达成效果。
而当前公司的流程管理相当薄弱。
譬如:
工程开发管理流程、工程建设招投标流程、合同管理流程、工程物资采购流程、财务预算控制管理流程、人事招聘管理流程、培训开发管理流程等,要么没有,要么没有贯彻落实执行。
流程如水,“道不顺则流不畅”。
业务管理流程的不健全,造成了很多工作不明确由谁负责,不清楚各自职责权限,公司的方针政策得不到贯彻落实,甚至无从下手,不知从何做起。
总之是管理“混乱”,执行忙乱,结果一片凌乱。
流程的不清晰,带来的是执行过程的不顺畅,从而造成执行人的“茫然”不知所措。
三、制度建设方面
流程建设管理的缺失,带来的就是制度建设的不足。
因为流程不合理,则很大水准决定了制度无法保障,执行没结果。
没有了制度就没有了依据,而这种情况下,即使有了制度也无法落实执行,也等于没有。
“无以规矩,不成方圆”,没有制度支撑,那么就会形成“事先没有标准,过程无法控制,结果无法考核”,无法达成有效的管控。
四、项目管理方面
当前,公司有几个项目在同时履行,我了解项目部的工作人员们都比较忙,比较累,而且项目做得还不够顺,烦心事一大堆。
当然,这种局面是由内、外综合因素造成的。
那么,在无法改变外在环境的情况下,我们只能通过强化内部管理和增加人力来改善提升。
项目管理方面存有的问题,我想各项目部的负责人ZUI清楚。
工程技术标准不够明确,技术交底不够清晰,文件传达不够到位;质量标准不够规范,质量要求不够严格,质量管理细节不够精细化;以及施工计划不科学、分工安排不合理、计划执行不落实、进度控制不到位、计划期限无保障;再如工程合同管理不够规范,工程预算不够精确,财务管理不够统一,安全管理不够严格,甲方乙方沟通不够协调顺畅,现场管理比较杂乱等诸多问题,都亟待增强。
而且关键的,项目部与公司总部之间的信息沟通比较欠缺或不即时,项目履行进度报告、关键事项计划报批、存有问题及项目部提议的解决方案等未能即时上报公司决策层,造成总部对项目情况的信息了解不明或滞后,过程控制不得力,十分不利项目的整体运营,甚至影响到公司的业务计划。
所以,项目管理整体方案的计划性、科学性、合理性、可操作性十分关键,否则,“忙”也是瞎忙,白忙,成效不大。
五、制度执行方面
这个段时间,公司根据管理需要,也出台了一些基本的管理制度,有如:
考勤管理制度、奖惩管理制度、员工行为规范和会议管理制度等,但总体来说,执行不到位,监督不严格,奖惩激励未落实。
如果我们有制度不执行或执行不到位,有执行没监督,有监督没考核,有考核没奖惩约束,那么,执行结果只能是“差”!
举个例子:
公司前段时间颁布实施了考勤管理制度,规定上午上班时间为8:
30分。
据了解,经过一段时间的推行后,发现绝大部分人员都能严格遵守。
但是,也还有部分人员有迟到现象,有的上班打卡时间竟然是在9:
00以后,迟到时间多达半个小时以上。
希望今后各部门增强本部门员工的考勤管理,行政部要增强监管力度。
六、财务控制方面
财务管理是公司管理的核心内容之一。
当前公司的财务预算管理、财务风险管理、财务成本控制、财务审批流程、财务报销制度、公司财务与项目财务的统一管理等都还不完善。
七、有效沟通方面
管理的问题,归根结底是沟通的问题。
当前我们的内、外部沟通都需要增强。
例如甲、乙方之间存有很多分歧,很多问题协调后还是不能有效解决;为什么我们内部有的问题主管部门不能发现,发现问题后不能即时反映和处理;为什么一件事情安排了人去执行,但执行过程没有汇报,执行结果没有总结报告?
这个系列方面的问题一是制度不健全,但更重要的是没有形成有效沟通的机制,信息渠道建设不完善,造成了信息传递的“堵塞”。
管理有问题,合作方有意见,员工有建议,没有一个良好有效的反映和申诉渠道,从而无法与主管部门或公司领导建立衔接,信息无法有效传递,方案提案无法上报,导致问题一直存有或重复产生。
从而积小成多,本来是小问题,却因处理的不即时,形成大问题而变得更加棘手,更难解决。
20XX年,我们可能有2-3个新增项目要正式启动。
项目任务的加重以及公司提升经营管理的内在需求,都促使我们要下定决心快速的做出相对应的变革,对于以上各类问题实行整理、整顿、解决。
我们要逐步建立起系统的管理体系,增大规范管理力度,理顺各业务流程,强化各部门职能管理,明确各岗位职责,切实体现各司其职,各负其责。
要做到工作有计划,方案有分析,执行有标准,过程有监督,结果有总结。
具体要求是:
一、完善组织机构设置
组织改革迫在眉睫,势在必行。
根据机构设置的战略性原则,我们的机构改革必须以公司现状为出发点,以未来发展为着眼点,以科学有效为关键点,建立以基于当前公司经营管理需要,放眼公司战略规划及未来发展的发展型组织机构。
当前,机构设置已经初具雏形,但仍然需要进一步作充分的研究、讨论、验证,必要时也要各部门负责人参与进来,充分听取你们的意见、建议,以便各职能部门能明确公司的战略规划和发展目标,同时实行战略目标分解,促动各部门更好的规划、执行本部工作任务,从而更好的理解、支持、适合并推动公司整体管理的提升。
二、增强业务流程建设
公司的业务流程建设,应由业务主管部门为主导,由行政部门来组织,业务关联部门来协助,通过共同研究讨论、共同配合来完成流程建立。
ZUI终把各个关键业务流程综合起来,编制公司业务流程手册,今后一切工作按照流程、程序来推动。
三、深化制度建立与职能职责划分
对于公司的基本管理制度,主要以行政部为主导,其它关联部门积极配合来完成。
即由行政部提出方案,关联部门给议案,共同研讨以定案。
而对于业务模块应建立的制度,原则上由各部门提供方案,由行政部审核,经董事长、总经理审批后执行。
行政部应与各部门沟通,明确需要建立的制度方案,并列明清单,作出制度建立计划,有步骤的制订与推行。
同时,各部门的职能、各工作岗位的职责,要建立系统的工作说明书予以清晰划分,要明确各岗位任职资格和工作标准以及绩效考核要求等,一定要落实到部门,具体到岗位。
四、强化项目管理与技术管理根据新的组织机构,公司的工程项目原则上由工程部和房地产项目部分管,项目开发和工程技术则由总工室统一管理。
工程部主要负责市政道路改造类项目管理,房地产项目部主要负责地产类项目管理,总工室主要负责工程项目的前期开发管理及项目技术标准建立、技术支持和工程项目的预决算,各项目的财务管理由公司财务部统筹管理,项目部财务人员归口公司财务部直属领导。
今后,各个项目在投资开发前,一定要由总工室、开发办主导对项目实行充分的调研与论证,要对项目的地段信息、市场调研、实地勘察、项目定位、产品设计、经济分析等方面实行综合的分析验证后,编制生成项目开发报告书与项目经营计划书等可行性分析报告,上报公司以做出准确的决策。
当然,在原有的项目施工过程中,因为综合方面的原因,我们还有很多具体的、紧急的工作需要去解决落实:
如207、208、209项目的征地和拆迁等问题,需要我们拓宽思路,改变方法,转变形式,以得出更具有可操作性的解决方案。
五、建立有效沟通渠道
有效沟通渠道一般包括公司例会、部门例会、专题讨论会、公司信箱等。
今后,原则上要求公司例会至少每月召开2次,由总经理主持;部门例会至少每周1次,由部门负责人主持;专题讨论会应根据管理需要,由业务主导部门人员负责组织关联部门人员召开,以即时解决处理问题。
而项目部还应该形成每日早会、晚会的习惯,早会利用简短的时间简要的布置当天工作、明确标准要求和提出注意事项,晚会则简要总结当天的任务完成情况,分析存有的问题及得出解决方案。
所有的会议一定要形成会议纪要并下发各责任人,对会议决议事项一定要有专人跟进过程及结果。
我们还将公布总经理的电子邮箱与行政总监的手机号码,进一步拓宽沟通渠道,丰富沟通方式。
员工有意见申诉的,有合理化建议提案提报的,都能够通过以上途径办理。
六、切实提升执行力
执行力是检验组织工作的标准,执行结果是检验执行力的标准。
现如今,我们已经具备了较好的工作条件和环境,公司能够提供充分的财力、人力、物力支持,今后流程、制度等都会进一步完善。
但是,仅有这些远远不够,当前我们很多工作,并不是没有要求和规定,但就是因为执行不到位,才没有达成预期的目标。
所以没有执行力,一切等于零,注定得不到好结果!
有执行就必须有监督。
今后,我们将推行部门负责制。
各项工作的执行,要形成以部门负责人为主要责任人,以项目执行人为第一责任人,以总经办、行政部为主要监察责任人,实行综合管理,对工作计划与实际进度实行实时监督,确保执行到位,目标达成。
如果未能按时按量按要求完成工作任务目标的,必须要对相关责任人实行问责。
提升执行力,一是需要组织和管理体制支撑,二是靠监督机制的督促检查,但更需要各部门和员工个人的自动自发,以高标准、严要求来规范和自我约束,达成自我提升!
七、提升员工福利水平,增强企业文化建设
公司得到了发展壮大,一定会让我们的员工分享胜利成果!
创建互利共赢平台,提升福利待遇水平,建立职业发展通道,以公司与员工的战略合作伙伴关系共同推动公司的进一步发展。
今后,我们将有针对性的展开业务技术培训、管理技能开发等培训项目,以内部培训和外部培训相结合的形式展开,以提升员工的专业水平水平,辅以科学的职业生涯规划,实现个人自我实现的需要。
同时,通过外来优秀人才的引进与培养,带来新的理念,借鉴新的方法,注入新的活力。
而公司的企业文化建设也需要进一步建立与完善。
企业文化是企业长远发展的信念支撑和精神支柱,也是员工达成职业化*的有力支持。
我们要逐步确立企业宗旨、企业精神以及价值取向和CIS识别系统,以提升公司形象,使客户认同公司的产品与文化。
同时通过不同形式的活动展开来活跃公司经营管理氛围,增强部门之间、人员之间的沟通与合作。
这些方面公司都已经有了初步的规划,并将编制形成系统的《企业文化手册》,经过研究讨论成熟后将逐步有序推行实施。
总来说之,20XX是公司的管理年、制度年、流程再造年。
公司要在今年达成两个统一:
一是公司战略规划方向与部门工作任务目标要达成统一;二是工作程序流程管理和人力资源管理要务实的达成统一。
根据“木桶原理”,只有整体管理水平提升了,公司才能可持续的良性发展,否则管理的短板必将拖住发展的后腿。
展望20XX,公司将面临更多的机遇和挑战,做大做强之路,我们任重而道远。
我们需要进一步优化资源整合,提升经营管理水平,强化员工专业水平,提升执行力,提升团队核心竞争力。
当然,细节决定成败。
我们既要从大处着眼,更要从小处着手,从日常工作的点滴做起,做好身边的每一件事并坚持下去,通过量变的积累达到质变的升华,我们一定能一步一步的达成理想目标。
“态度决定一切”,做与不做是你的选择。
但是,昨天的选择决定了你今天的状况,今天的状态决定了你明天的结果。
“优胜劣汰,适者生存”是必然的发展规律。
如果你做不好,达不到工作的要求,跟不上公司发展的步伐,经过学习培训后仍然没有改进与提升,你将会被无情的淘汰。
这决不是危言耸听!
公司发展至今,离不开全体员工的艰苦奋斗和努力贡献,是大家共同创造的成果,公司永远不会忘记你们!
而且公司更加希望,你在沣盛实业不但仅是打一份工,为了眼前的一份工资,更应该把它当作自己职业生涯和事业发展的一个平台,把个人的成长与公司的发展紧密结合起来,协同发展,打造共赢,一起开创更加美好的明天!
20XX已经来了,让我们团结一心,加倍努力,为我们共同的沣盛,为我们共同的目标,为我们共同的事业而继续努力奋斗!
ZUI后,我再次向各位以及家人致以ZUI美好的新年祝福,并祝愿大家在接下来的团年宴会上开开心心!
谢谢大家!
【篇二】
一、20xx年工作总结
回顾xx年全年工作,可谓得失兼具,做为饭店的股东及监理会成员,我所从事的工作和担负的责任也使自己的责任感与使用感日益增强,在进入酒店展开工作之前,我对这个行业能够说是了解很少,在到酒店后短短半年时间内,在各位领导和同事的协助与协助下,我自己和部门工作都取得长足进步,当然在这半年时间内也发生了很多问题,但这也正为我的工作和个人成长提供足以依托的经验与资本,对个人与部门工作实行总结与分析,特把xx年工作总结如下。
1、工作成绩描述
⑴在半年中部门工作取得明显进步,在规范化管理和制度化建设上取得重要成绩;
⑵外协工作取得重要突破,为酒店打造良好外部经营环境奠定基础;
⑶人力资源工作取得进展,从人员选聘、员工培训到人力资源科学管理与调配上取得重要进展;
⑷质检工作取得进展,质量检查体系已基本建立;
⑸行政部工作为饭店整体工作运营提供基础性支持,与各部门联系紧密,为饭店发展共同努力。
2、工作失误总结
⑴时间短在部门内部管理中还存有有些不规范的地方,使工作整体效果受到一些影响;
⑵注重工作质量与效率,强调严格管理,对员工生活注重度不够,今后工作中会再增强与员工的沟通,保证更好地达到工作要求;
⑶培训工作缺乏系统性,在2012年注意改进;
3、个人优势分析
⑴具有较强的亲和力,具备一定的管理基础,乐于承受工作压力,并能较快地适合工作环境;
⑵具有较强的学习水平,能够在较短时间内对新的知识融会贯通,并使用于实际工作中;
⑶具有协调控制水平、擅长沟通,对管理工作把控水平较强;
⑷工作细致性较强,善于从细节处展开工作,对工作大有进益;
4、个人劣势分析
⑴因为从事酒店业时间较短,可能在专业性上会有所缺乏;
⑵对自身性格所具有缺点的控制与把握应进一步提升,应加工作中增强优势发挥,尽量规避劣势,完善自身工作行为。
二、2016年工作计划
展望充满挑战的20xx年,有很多计划正待我们一一去实施实现,所以在xx年开端之时,有必要对工作实行一个全面的设计与规划,在此特将部门计划向各位实行通报,以期大家对我的计划实行建议与修正,并在计划执行过程中得到各位的指导与协助。
【篇三】
一、任务完成情况
今年实际完成销售量为5000万,其中**2000万,**1200万,其他1800万,基本完成年初既定目标。
**常规产品比去年有所下降,**增长较快,**相比去年有少量增长;但**销售不够理想(计划是在1500万左右),**(DN1000以上)销售量很少,**有少量增幅。
总的说来是销售量正常,OEM增长较快,但公司自身产品增长不够理想,“**”品牌增长也不理想。
二、客户反映较多的情况
对于我们生产销售型企业来说,质量和服务就是我们的生命,如果这两方面做不好,企业的发展壮大就是纸上谈兵。
1、质量状况:
质量不稳定,退、换货情况较多。
如XXX客户的**,XXX客户的**等,发生的质量问题接二连三,客户怨声载道。
2、细节注意不够:
如大块焊疤、表面不光洁,油漆颜色出错,发货时手轮落下等等。
虽然是小问题却影响了整个产品的质量,并给客户造成很坏的印象。
3、交货不即时:
生产周期计划不准,生产调度不当常造成货期拖延,也有发货人员人为因素造成的交期延迟。
4、运费问题:
关于运费问题客户投诉较多,尤其是老客户,如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵,而且同样的货,同样的运输工具,今天和昨天不一样的价。
5、技术支持问题:
客户的问题不回答或者含糊其词,造成客户对公司抱怨和误解,XXX、XXX等人均有提到这类问题。
问题不大,但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。
6、报价问题:
因公司内部价格体系不完整,所以不同的客户等级无法体现,老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。
三、销售中的问题
经过近两年的磨合,销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。
团队有分工,有合作,人员之间沟通顺利,相处融洽;销售人员已掌握了一定的销售技巧,并增强了为客户服务的思想;业务比较熟练,都能独当一面,而且工作中的问题善于总结、归纳,找到合理的解决方法,XXX在这方面做得尤其突出。
各相关部门的配合也日趋顺利,能相互理解和支持。
好的方面需要再接再励,发扬光大,但问题方面也很多。
1、人员工作热情不高,自主性不强。
上班聊天、看电影,打游戏等现象时有发生。
究其原因,一是制度监管不力,二则销售人员待遇较低,感觉事情做得很多,但和其他部门相比工资却偏低,导致心理不平衡。
2、组织纪律意识淡薄,上班迟到、早退现象时有发生。
这种情况存有公司各个部门,公司应该有适当的考勤制度,有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理,而且公司领导要出面制止。
3、发货人员的观点问题:
发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务,以为货物出厂就行,少了为客户服务的理念。
其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚,比如货物的包装、清晰的标记,即时告知客户货物的重量,到货时间,为客户尽量把运输费用降低等等。
4、统计工作不到位,没有成品或半成品统计报表,每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况,这样一来可能造成销售机会丢失,造成劳动浪费,而且客户也怀疑公司的办事效率。
成品仓库和半成品仓库应定时提供报表,告知库存状况以便即时准备货品和告知客户具体生产周期。
5、销售、生产、采购等流程衔接不顺,常有造成交期延误事件且推脱责任,互相指责。
6、技术支持不顺,标书图纸、销售用图纸短缺。
7、部门责任不清,本未倒置,导致销售部人员没有时间主动争取客户。
以上问题仅仅诸多问题中的一小部分,也是销售过程中时有发生的问题,虽不致于影响公司的根本,但不加以重视,ZUI终可能给公司的未来发展带来重大的损失。
四、关于公司管理的想法
我们**公司经过这两年的发展,已拥有先进的硬件设施,完善的组织结构,生产管理也进步明显,在**州乃至**行业都小有名气。
应该说,只要我们战略得当,战术得当,用人得当,前景将是非常美好的。
“管理出效益”,这个准则大家都知道,但要管理好企业却不是件容易的事。
我感觉公司比较注重感情管理,制度化管理不够。
严格说来公司应该以制度化管理为基础,兼顾情感管理,这样才能取得管理成果的化。
就拿考勤来说,卡天天打,不过迟到、早退的没有处罚,加班的也没有奖励,那么打不打卡有什么区别?
不如不打。
又如员工工作怠慢没人批评指正,即使有人提起ZUI后也是不了了只,这是姑息、纵容,长此以往,公司利益必然受损。
过程决定结果,细节决定成败,司的目标或者一个计划之所以ZUI后出现。
现偏差,往往是在执行的过程中,某些细节执行的不到位所造成。
老板们有很多好的想法、方案,有很宏伟的计划,为什么到了ZUI后都没有带来明显的效果?
比如说公司年初订的仓库报表,成本核算等,开会时一遍又一遍的说,可就是没有结果,为什么?
这就是政令不通,执行力度不够啊。
这就是为什么国内企业ZUI近几年都很注重“执行力”的一个重要原因,执行力从那里来?
过程控制就是一个关键!
完整的过程控制分以下四个方面:
1)工作报告
相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作,报告进展状况,领导也抽出时间主动
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 总经理 年终总结 格式 怎么
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)