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谈判技巧
谈判技巧,是谈判术的重要组成部分。
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一、适时反击
反击能否成功,就要看提出反击的时间是否当掌握得准确。
反击只有在对方以“恐怖战术”来要胁你时方能使用,所以,它也可以说是一种以退为进的防卫战。
汤姆成功的例子,就足以显示反击正是所谓的“借力使力”,就是利用对方的力量,再加上自己的力量,发挥“相乘效果”,一举获得成功。
其次要注意的是,使用反击法时,如果对方不认为你是个“言行一致”的人,那效果就要大打折扣了。
强生相信汤姆是个“说到做到”的人,所以在汤姆尚未正式宣战前,便作了让步。
情况如果恰巧相反,结果也自然大不相同了。
所以,在使用反击法之前,你必须先行了解,在谈判对手眼中,你是否是个言行一致、说到做到的人。
二、攻击要塞
谈判,尤其是有关公务的谈判,参加者通常不止一人。
在这种“以一对多”或“以多对多”的谈判中,最适合采用的,就是“攻击要塞”。
谈判对手不止一人时,实际上握有最后决定权的,不过是其中一人而已。
在此,我们姑且称此人为“对方首脑”,称其余的谈判副将们为“对方组员”。
“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物,但也不可因此而忽略了“对方组员”的存在。
谈判时,有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”,在这种情况下,就应该转移目标,向“对方组员”展开攻势,让“对方组员”了解你的主张,凭借由他们来影响“对方首脑”。
其过程也许较一般谈判辛苦,但是,不论做任何事,最重要的就是要能持之以恒,再接再厉,始能获得最后的成功。
当你无法说服“对方首脑”时,就要另辟蹊径,把攻击的矛头指向“对方组员”。
这正如古时候的攻城掠地一般,只要先拿下城外的要塞,就可以长驱直入了。
攻占城池,要先拿下对城池具有保护作用的要塞,如此一来,就能如入无人之境了。
同理,在无法说服时,便应改弦易辙,设法通过“对方组员”来动摇“对方首脑”的立场。
使用“攻击要塞”战术时,关键在于“有变化地反复说明”。
很显然地,“对方首脑”已经不止一次地听过了你的主张,而现在,如果要再拿同样的说词对“对方组员”展开游说,“对方首脑”自然感觉兴味索然。
而“对方组员”也一样,对你一成不变陈述方式,也不可能专心聆听的。
所以,目的虽然相同,但是,在反复说明的过程中,就要特别留意其中的变化性,以免收到反效果。
另外应注意的是,纵然你已经认真地说服了“对方组员”,但是,这却无法保证“对方组员”也会像你认真地说服他们般的去说服“对方首脑”。
要是“对方组员”不肯这么做,即使你用尽了全力,“攻击要塞”战术还是难奏其效的。
三、“白脸”“黑脸”
有一回,传奇人物——亿万富翁休斯想购买大批飞机。
他计划购买三十四架,而其中的十一架,更是非到手不可。
起先,休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈,但却怎么谈都谈不拢,最后搞得这位大富翁勃然大怒,拂袖而去。
不过,休斯仍旧不死心,便找了一位代理人,帮他出面继续谈判。
休斯告诉代理人,只要能买到他最中意的那十一架,他便满意了。
而谈判的结果,这位代理人居然把三十四架飞机全部买到手。
休斯十分佩服代理人的本事,便问他是怎么做到的。
代理人回答:
“很简单,每次谈判一陷入僵局,我便问他们——你们到底是希望和我谈呢?
还是希望再请休斯本人出面来谈?
经我这么一问,对方只好乖乖的说——算了算了,一切就照你的意思办吧!
”
要使用“白脸”和“黑脸”的战术,就需要有两名谈判者,两名谈判者不可以一同出席第一回合的谈判。
两人一块儿出席的话,若是其中一人留给对方不良印象的话,必然会影响其对另一人的观感,这对第二回合的谈判来说,是十分不利的。
第一位出现谈判者唱的就是“黑脸”,他的责任,在激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。
而第二位谈判者唱的是“白脸”,也就是扮演“和平天使”的角色,使对方产生“总算松了一口气”的感觉。
就这样,二者交替出现,轮番上阵,直到谈判达到目的为止。
第一个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感便够了,不过,这样的战术,只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场合中。
当对方有意借着谈判寻求问题的解决时,是不会因对第一个谈判者的印象欠佳,而中止谈判的。
所以,在谈判前,你必须先设法控制对方对谈判所抱持的态度,如果是“可谈可不谈”,那么“白脸”与“黑脸”战术便派不上用场了。
前面已经提过,谈判以在自己的地盘上进行较为有利,但是,在使用“白脸”与“黑脸”战术时,却反而以在对方的阵营中进行谈判为佳。
不管第一位上阵的谈判者用什么方式向对方“挑战”,如果谈判是在对方的阵营中进行的话,基于一种“反正这儿是我的地盘”的安全感,对方通常不会有过度情绪化的反应。
因此,当第二名谈判者出现时,他们的态度自然也不至于过份恶劣了。
相反地,若谈判是在自己的地盘进行,而对方又被第一位上阵的谈判者激怒了的话,便很可能拒绝再度前来,或者干脆提出改换谈判地点的要求。
一旦谈判地点变更,对方便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦,重新振奋起来,以高昂的斗志再度面对你的挑战。
果真如此,那么“白脸”与“黑脸”战术的效果就要大打折扣了。
“白脸”与“黑脸”战术的功效是源自第一位谈判者与第二谈判者的“联线作业”上。
第二位谈判者就是要利用对方对第一位谈判者所产生的不良印象,继续其“承前启后”的工作。
第一位谈判的“表演”若未成功,第二位谈判者自然也就没戏可唱了。
四、“转折”为先
“不过……”这个“不过”,是经常被使用的一种说话技巧。
有一位著名的电视节目主持人在访问某位特别来宾时,就巧妙地运用了这种技巧。
“我想你一定不喜欢被问及有关私生活的情形,不过……”。
这个“不过,等于一种警告,警告特别来宾”,“虽然你不喜欢”,“不过我还是要……”。
在日常用语中,与“不过”同义的,还有“但是”、“然而”、“虽然如此”等等,以这些转折词做为提出质问时的“前导”,会使对方较容易作答,而且又不致引起其反感。
“不过……”具有诱导对方回答问题的作用。
前面所说的那位主持人,接着便这么问道:
“不过,在电视机前面的观众,都热切地的希望能更进一步的了解有关你私生活的情形,所以……”。
被如此一问,特别来宾即使不想回答,也难以拒绝了。
五、缓和紧张气氛
在谈判时,当问题本身颇为复杂,叫人难以启口,但却又非问不可时,通常便得使用“缓动”的技巧。
说话的缓动技巧,具有防止对方发怒,使谈判得以顺利进行的作用。
在谈判过程中,我们有时难免会变得情绪化,有时则不得不提出某些涉及人身攻击的问题,有时又不可避免地必须与曾是你手下败将的谈判对手再度会面。
在这样的情况下,你应该如何处置呢?
这里举个例子说明。
假设你现在的谈判对手,在不久之前,才和你谈过一件有关土地买卖的问题,当时对方觉得他所提出的价格非常合理,但事后却愈想愈不对,愈想愈觉得价格太低,自己吃了个大亏。
在这种情况下,当这位谈判对手再度与你面对面,讨论另一件有关土地买卖的问题时,必然是心不平、气不和的。
所以,不论你开出的价格再怎么合理,对方一定不肯轻易地同意。
他之所以不肯同意,并非价格合不合理的问题,而是他已打定了主意,要以更高的价格把土地卖出,以强补上一次的损失。
类似这样的例子经常发生。
所以,当你发现眼前的谈判对手对你心存不平时,就不得不慎重处理,小心应付。
而化干戈为玉帛的最好方式,便是一开始便诚恳、开门见山地向对方提出解释,以消除其蓄积于心中的不满与怨气,让一切能重新开始。
也许你可以这么说:
“上一次土地买卖的事已经过去了,现在想来,我确实有些抱歉,不过……”。
接着便要设法让对方明白,心中也不再怨恨不平,谈判便可以顺利地进行了。
这就是所谓说话的缓动技巧。
六、期限效果
从统计数字来看,我们发现,有很多谈判,尤其较复杂的谈判,都是在谈判斯限即将截止前才达成协议的。
不过,未设定期限的谈判也为数不少。
谈判若设有期限,那么,除非期限已到,不然的话,谈判者是不会感觉到什么压力存在的;所谓“不见棺材不掉泪”就是这种道理。
譬如,人平常都不怕死,虽明知每一个人终将难逃一死,但总觉那还是“遥遥无期”的事。
然而,若有一天,医生突然宣布,你只有一个月好活了,这样的打击,是谁可以忍受的呢?
由此可见,当谈判的期限愈接近,双方的不安与焦虑感便会日益扩大,而这种不安与焦虑,在谈判终止的那一天,那一时刻,将会达到顶点——这也正是运用谈判技巧的最佳时机。
还记得美国总统卡特在戴维营与埃及前总统沙达特、以色列前首相比金所举行的长达十二天的会议吗?
此一首脑会议的目的,是想解决以、埃之间对立三十年来的一切悬而未决的问题。
这些问题十分复杂,因此谈判从一开始便进行得非常缓慢,经常中断,没有人有把握能谈出什么结果来。
于是,主事者便不得不为谈判设定一个期限——就在下个礼拜天。
果然,随着截止期限一天天的接近,总箕有一些问题获得了解决。
而就在礼拜天将到前的一两天,谈判的气氛突然变得前所未有地顺利,更多的问题迎刃而解,以、埃双方也达成了最后的协议。
在如此重大谈判的过程中,谈判的“截止期限”依然能产生令人惊异的效果,所以,如果你也能将此心理运用在各种谈判中,自然也可获得预期的效果。
美国西部一名牛仔闯入酒店喝酒,几杯黄汤下肚之后,便开始乱搞,把酒店整得一塌糊涂。
这不不算,到后来,他居然又掏出手枪朝着天花板乱射,甚至对酒店中的客人。
就在大伙儿一筹莫展之际,酒店老板——一个瘦小而温和的好人,突然一步步的走到那牛仔身边,命令他道:
“我给你五分钟,限你在五分钟之内离开此地。
”而出乎意料之外的是,这名牛仔真的乖乖收起手枪,握着酒瓶,踏着醉步离开酒店,扬长而去了。
惊魂未定,有人问老板“那名流氓如果不肯走,那你该怎么办?
”老板回答:
“很简单,再延长期限,多给他一些时间不就好了。
”
以上的故事只能证明洒店老板的“运气不错”,但是,在谈判中,这位老板的行为却大有参考的价值。
为了能使谈判的“限期完成”发挥其应有的效果,对于谈判截止前可能发生的一切,谈判者都必须负起责任来,这就是“设限”所应具备的前提条件。
只有在有新的状况发生或理由充足的情况下,才能“延长期限”。
如果对方认为你是个不遵守既定期限的人,或者你会有过随意延长期限的“前科”的话,那么,所谓“设限”,对谈判对手就发挥不了什么作用。
即使期限已到,也不会有人感觉到不安与焦虑,因为他们早已算准了你“不把期限当作一回事”。
你的谈判对手或许会在有意无意中透露一个“截止谈判”的期限来,譬如“我必须在一个小时内赶到机场”、“再过一个小时,我得去参加一个重要的会议”,这样的“自我设限”,不正给了你可乘之机吗?
。
在这种情况下,你只须慢慢地等,等着那“最后一刻”的到来便行了。
当距离飞机起飞或开会的时间愈来愈近,对方的紧张不安想必也愈来愈严重,甚至巴不得双方就在一秒钟内达成协议。
此时此刻,你就可以慢条斯理地提出种种要求“怎么样呢?
我觉得我的提议相当公平,就等你点个头了,只要你答应,不就可以放心地去办下一件事了!
”由于时间迫切,对方很可能便勉为其难地同意你的提议,不敢有任何异议。
以上所举的,是谈判对手为自己设定了一个不利于己的期限的例子。
这也是想同时提醒你,千万不要犯了相同的错误。
这种错误,是绝对不会发生在一名谈判高手身上的。
在谈判时,不论提出“截止期限”要求的是哪一方,期限一旦决定,就不可轻易更改。
所以,无论如何,你都必须倾注全力,在期限内完成所有准备工作,以免受到期限的压力。
如果对方提出了不合理的期限,只要你抗议,期限即可获得延长。
不过,若对方拒绝了你延长斯限的提议,或者自认为所设定的期限相当合理的话,那就麻烦了。
在这种情况下,你唯一能做的,就是加倍努力,收集资料,拟定策略,如果还一味地因对方的“不讲理”而生气,以致浪费了原本有限的时间,这就落入对方的圈套了。
不论你有多少时间,冷静地拟定应付措施、仔细地检查对策,才是最聪明的做法。
譬如你想购买一批不动产,而对方只给了你十天的时间,要你在十天内决定是否以其所开出的价钱买下这批不动产。
这时,你就应该先从各种不同的角度来检查对方的提议。
如果觉得价钱不甚合理,最好能在期限截止前,尽早向对方说明你的看法。
可能的话,还可以依照自己的意愿,再重新订立一个期限,这么做,将使你免于成为对所设定的期限下的牺牲品。
七、调整议题
有一回,我乘坐卡车通过一条蜿蜒曲折的道路。
路上的急斜坡很多,上上下下,下下上上,使得坐在助手座位的我看得心惊胆跳,直冒冷汗。
然而,卡车司机的换档技术着实巧妙到了极点。
他似乎完全是凭着直觉换档的,上坡时速度并没有减慢,而下坡时,也不至于急速的往前猛冲。
总之,坐在车上的人始终是平平稳稳的,没有半点不舒服的感觉
那么,谈判中的所谓“换档”又是什么呢?
谈判中的所谓“换档”,就是在谈判进行时设法改变中心议题。
而“换档”的技术如能象那位卡车司机那般的娴熟,那么,不管任何谈判,主导权都将操纵在你手中。
苏联的谈判专家便是“换档”的能手。
在限制武器的谈判中,他们便一再使出以改变、转移论点的“换档”技术,纵横全场。
以限制武器谈判来说,美、苏双方都急欲达成限制武器的协议,也就是说,不管谈判遭遇到何种困难,还是必须坐在谈判桌前,继续讨论,直到有了结果为止。
事实上,许多谈判,如公司、政府、自治团体以及各种工会间的谈判也是如此。
即使谈判无法获得一致协议,因而演变到怠工、罢工等最坏的状况,双方仍须继续努力,寻求一合理的解决方式。
总之,就算是谈判一度中止了,双方还得再坐上谈判桌。
假设你代表资方,那么,对于劳方接二连三提出工资问题、医疗问题,乃至休假问题——这就是一种“换档”,随时改变议题的技术——,或许会感到不满,穷于应付。
然而,为了顾全大局,无论如何,你都必须做到“使谈判继续下去”的基本要求。
有时候,谈判双方或单方会急欲获得某种程度的协议。
譬如,你想买进对方所持有的某种颇具影响力的资产(公司、专利、土地、名画、钻石、古董或马匹等等),那么,为了使“换档”的技术在谈判中发挥效果,最重要的,就是不让对方察觉到你的意图。
你可以顾左右而言他,可以装作漠不关心的样子,也可以声东击西。
总之,如果被对方察觉到你“购买欲极强”的意图,他必然会想尽办法来对付你,使你难遂所愿。
对方如果有意中止谈判,便不可能眼睁睁地听任你采取随意改变话题的“换档”技术,除非此一话题他甚感兴趣,或者对谈判本身非常重要。
当然,如果你的谈判对手是个经验不足或缺乏动力的人,那就另当别论了。
在非重要的谈判中,当你想改变话题时,应事先向对方说明之所以改变话题的理由,以取得其谅解,进而毫无异议地接受你的提议。
我曾经参加过一件牵涉极为复杂难的谈判,其内容大多有关证券与不动产,也有一部分涉及信托财产的文字解释。
为了掌握谈判的主导权,从谈判一开始,我便充分地运用“换档”的技术,从价格查估问题到文字解释问题,再从文字解释问题到信用问题,如此反反复复,随心所欲地转换议题。
不过,在每一次转换议题之前,我总会事先说明之所以转换的理由,以取得对方的谅解。
就这样,对方终于拖进了“换档”技术的迷途中,而退至防卫线上。
在谈判中,对方一旦退至防卫线上,你便等于向前迈进了一大步,取得优势了。
八、打破僵局
谈判的内容通常牵连甚广,不只是单纯的一项或两项。
在有些大型的谈判中,最高纪录的议题便多达七十项。
当谈判内容包含多项主题时,可能有某些项目已谈出结果,某些项目却始终无法达成协议。
这时候,你可以这么“鼓励”对方,“看,许多问题都已解决,现在就剩这些了。
如果不一并解决的话,那不就太可惜了吗?
”
这就是一种用来打开谈判僵局的说法,它看来虽稀松平常,实则却能发挥莫大的效用,所以值得作为谈判的利器,广泛地使用。
牵涉多项讨论主题的谈判,更要特别留意议题的重要性及优先顺序。
譬如,在一场包含六项议题的谈判中,有四项为重要议题,另两项则不甚重要。
而假设四项重要议题中已有三项获得协议,只剩下一项重要议题和两项小问题,那么,为了能一举使这些议题也获得解决,你可以这么告诉对方:
“四个难题已解决了三个,剩下的一个如果也能一并解决的话,其他的小问题就好办了。
让我们再继续努力,好好讨论讨论唯一的难题吧!
如果就这么放弃,大家都会觉得遗憾呀!
听你这么一说,对方多半会点头,同意继续谈判。
当第四个重要议题也获得了解决时,你不妨再重复一遍上述的说法,使谈判得以圆满地结束。
打开谈判僵局的方法,除了上述“只剩下一小部分,放弃了多可惜!
”、“已经解决了这么多问题,让我们再继续努力吧!
”等说话的技巧外,尚有其他多种做法。
不过,无论所使用的是哪一种方法,最重要的,是要设法借着已获一致协议的事项作为跳板,以达到最后的目的。
九、声东击西
这一策略在于把对方的注意力集中在我方不甚感兴趣的问题上,使对方增加满足感。
具体的运用方法是,如果我方认为对方最注重的是价格,而我方关心的是交货时间,那么我们进攻的方向,可以是付条件问题,这样就可以支对方从两个主要议题上引开。
这种策略如果能够运用得熟练,对方是很难反攻的。
它可以成为影响谈判的积极因素,而不必负担任何风险。
十、金蝉脱壳
当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时,他会声明没有被授予达成这种协议的权力。
这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。
在这时,双方都很清楚,这是为了不使谈判破裂。
然而,如果用直接了当的方式使用“职权有限”,这个策略还是有危险性的。
因为,为使谈判得以顺利进行,就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努力,要求共同交换条件,共同得到满足,共同做出让步。
如果一没有足够的权力,那么就会出现新的问题,若是一方认为可能会面临到,即无论与对方的谈判人员达成什么样的谅解,都不会被他的老板认可。
其结果,一方会不得不做出进一步的让步。
某一方提出“职权有限”,对双方来说都是不利的。
它破坏也干涉了另一方让步的速度和方式,削弱了自己获取利益的可能,使任何谈判都更趋复杂化。
如果一方真是“权力有限”,则会降低谈判的效率。
如果一方蓄意采取这一策略来愚弄对方,那么,它不但具有许多不利之处,而且这种人为障碍很可能被发现,而使自己受损。
一方如果怕对方使出这一招,最好在谈判开始时就弄清楚。
在谈判的目标、计划和进度已经明确,亮底牌阶段即将完成之前,谈判人员的个性已初步掌握之后,可首先提出一个这样的问题:
“你有最后决定的权力吗?
”
谈判进入中期阶段后,如要某一方的权力确实有限了,那么,另一方应该施加各种影响,争取在他的权力范围内成交。
权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施,与老板取得联系,解决因“职权有限”而造成的问题。
十一、欲擒故纵
在一个由两人组成的谈判小组中,其中一个成员在谈判的初期阶段起主导作用,另一个人在结尾阶段扮演主角。
这样做的好处,在于洽谈开始时,小组某一成员(硬派)则保持沉默,寻找解决问题的办法,然后建议作出让步。
这当然须在不会损害第一个主人的“面子”的原则下。
这样做的不利之处,在于使谈判工作更加复杂化。
因为按上述做法行事,两个谈判人员要密切配合,这是很费力的事情。
这个策略是很难对付的。
相应的反措施是:
首先,另一方应该放慢让步速度,不要很快就在持强硬态度的人面前让步。
但是,当持温和态度的人上场演主角时,若要使对方做出过份的让步是很困难的。
十二、扮猪吃虎
“为什么”是一句探求原因的问题,甚至有时是在一方说明原因后的进一步探求。
比如下列的对话:
“我最多只能出十万元。
”
“为何如此?
”“如果再多出,就无利可图了。
”
“为什么?
”
如此等等。
这种使用“为什么”的提问方式,在交涉阶段初期有积极作用,它可以帮助我们了解对方是如何真正评价事物的。
同时,这也是我们在某一阶段提出的一系列问题中的一部分问题。
对于这一策略的反措施是,对对方的疑问“为什么”只提供最简要的情况,在直接答案后面不做详细的解释。
不过要注意,在交涉初期阶段,对方有权迫使我们回答对他们有益的情况。
要是对方过于频繁地发问“为什么”,比如,在我们试图提出新的建议和准备让步的时候,对方就无理要求针对所有细节都加以说明,我们就可以开始进行反击。
十三、缓兵之计
谈判进行了一段时间以后,可以休息五至十分钟。
在休息期间,让双方走出会谈大厅,回顾一下谈判的进展情况,重新考虑自己,或者让头脑清醒一下再进入洽谈,这些都是有必要的。
一般情况下,休息的建议是会得到对方积极响应的。
休息不仅有利于自己一方,对双方,对共同合作也十分有益。
休息是有积极意义的。
它使双方有机会重新计划甚至提出新的构想和方案,可以使双方在新的气氛下再聚一堂,使精力和注意力再度集中起来。
有人担心休息会有消极作用,担心会破坏刚才的谈判气势,会使良好有效的谈判气氛受到干扰,或者会给对方改变方针的机会。
实际上,这种担心是多余的。
其次,应安排休息的程序。
(1)一方面说明休息的必要性。
比如:
“我想,如果现在休息一下,可能有利于我们双方好好地谈判……”。
(2)简单总结一下刚才进展情况,并且提出新的建议。
比如:
“我们已经谋求出可以解决价格与折扣问题的方法。
我建议现在大家想想是否还有别的解决途径……。
”
(3)确定休息的时间。
比如:
“十五分钟够不够?
”
(4)避免提出新议题。
如果对方想提出新的议题来讨论,要求他在休息后再说。
在需要休息的时候,不要让对方有产生讨论新议题的机会。
在休息期间,我方要考虑的问题应该是明确的。
应研究怎样进行下一阶段的谈判,归纳一下正在讨论的问题,检查我方小组的工作情况或者对以下的谈判提出一些新的构想。
同时要考虑怎样重新开谈,考虑往下的洽谈方案和如何做开场陈述。
最好能带着新的建议重新步入谈判大厅。
休息是一种有很大潜在影响的策略,适当地运用这一技巧,可以帮助我们达到共同获利的目的。
十四、草船借箭
采取“假定……将会”的策略,目的是使谈判的形式不拘泥于固定的模式。
比如,在谈判中,不断地提出如下种种问题:
“如果我再增加一倍的定货,价格会便宜一点吗?
”“如果我们自己检验产品质量,你们在技术上会有什么新的要求吗?
”
在试探和提议阶段,这种发问的方法,不失为一种积极的方式,它将有助于双方为了共同的利益而选择最佳的成交途径。
然而,如果谈判已十分深入,再运用这个策略只能引起分歧。
如果双方已经为报价做了许多准备,甚至已经在讨价还价了,而在这时,对方突然说:
“如果我对报价做些重大的修改,会怎么样?
”这样就可能损于已形成的合作气氛。
因此,“假定……将会”这个策略,用在谈判开始时的一般性探底阶段,较为有效。
十五、赤子之心
从字面上讲,这句话的意思是愿意向对方提供全部情况。
实际上,完全把自己暴露给对方是不可能的。
因为我们既无此高超的表达能力,也不可能诚实到把自己的全部情况告诉对方的地步。
人们总有一些不愿意和不可能全部告诉别人的事情。
因此,我们讲的“赤子之心”是指向对方透露90%的情况。
有些人认为,在谈判过程中,毫无保留无异于“自杀”。
事实却不是如此,这离“自杀”还远着呢!
有的谈判人员的性格特别直爽和坦率。
他们不但有与对方达成协议的能力,还能够不断地为对方提供情况,提出建设性意见。
这种性格很值得奖励,它能使对方与我方积极配合。
因此,如果能够把“赤子之心”和“达成协议”的其他技巧联系起来使用,并使其发挥作用,这对双方都是有利的。
十六、走为上策
当谈判人员特别是谈判小组领导人对于谈判桌上的进展不满意时,常常使用“脱离现场”这种策略。
它经常是谈判陷入僵局或无法继续下去的时候使用的一种策略。
当谈判小组长认为,双方需要在某种新环境中非正式地见面,用以鼓励为谈判建立一种信任和坦率的气氛的时候,也要采用这种策略。
众所周知,“交际场所”里充满了愉快的气氛。
英国人到“绅士俱乐部”,芬兰人去蒸气浴室,而日本人则在公众澡堂。
这种策略,对于双方重新建立一种合作精
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