如何做一个好下属笔记.docx
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如何做一个好下属笔记
第十二讲职场规则:
上司就是企业文化(下)
洞悉职场规则
(二)
职场规则三:
业绩自动折旧
业绩自动折旧,这是针对企业的老员工说的。
企业中有一些老员工,跟着老板打江山,跟着上司干了很长时间,总觉得自己没有功劳也有苦劳,现在招个新员工都比自己的工资高,不服。
尤其是跟着老板创业的员工,要认真思考该如何面对未来、面对现实。
正确的做法是,作为一个职业人,作为下属,不要抱怨上司、企业对你照顾得少,最主要的是要自我要求自己,与时俱进,跟上这个时代发展的步伐,跟上企业这列高速奔跑的火车,不要掉队,不能倚老卖老,业绩是会自动折旧的。
【案例】
在中国的历史上,当那些老皇帝要退位的时候,总是把一些功臣贬下去,或者是发配到边疆。
老皇帝做这个动作,就是给小皇帝清理一下未来执政道路上的障碍。
小皇帝坐稳后,如果这些功臣服气就会被重用,把他调回来;如果不服气,皇帝就会把他杀掉。
在中国的历史上,基本上都是这样一种模式。
在电视剧《汉武大帝》里边有一个人叫周亚夫,是跟着汉景帝的一个功臣。
后来汉景帝退位后,周亚夫非常狂傲,不把准备继位的小皇帝放在眼里。
汉景帝就以私藏兵器为借口,将周亚夫逮捕入狱。
周亚夫的性格也耿直,最后在监狱里饿死了。
点评:
周亚夫是汉景帝当皇帝时的一个功臣,最后却招来杀身之祸。
事实上他就是输在性格上,他不会做下属,不懂得业绩会自动折旧。
职场规则四:
升职必先升值
升职必先升值,就是说当你的职位上升了,你的价值也必然相应地要跟着提升。
如果你光升了职位,而你的价值没有提升,那你的上司就要不断地找你的麻烦。
企业中经常会发生这种情况:
一个人原来做主管的时候好像还没什么事,一做了经理,就经常挨他上司的批评。
原因就是你升了职,你的工资也增加了,所以上司和老板对你的要求就会提高。
升职后,只有干更多的活、创造更大的价值,才能让你的上司满意。
所以在升职位、涨工资后你都要重新考虑自己给企业创造的价值有没有提升。
不同的企业有不同的企业文化,也就会有不同的潜规则,这就需要我们在实际工作中去感悟企业中的潜规则、感悟企业的文化。
上司就是企业文化
上司就是企业的文化,也就是说,一个企业做得怎么样,企业的文化好不好,首先从上司那里就可感觉到。
上司是企业文化,处处要以上司为师。
处处以上司为师
上司在一个人的职业发展中起着举足轻重的作用。
一个人到企业上班的第一天,不要想将来如何在企业中做个好领导,而是要先想一想如何找到一个好上司,跟对了上司,会缩短很多的职业生涯期。
自然界有两种能量,一个叫动能,一个叫势能。
动能是平行之间的移动,而势能是从高处往下,叫居高临下。
所以做下属的,在职业生涯发展的过程之中一定要会借势,要成为一个跳跃者。
首先要找一个好上司,再成为名将,然后再成为一个管理者,最后才能去带领一个团队。
不要一开始就想做领导。
找不准上司,自己的职业生涯将进展得很慢。
对上司充满感激
找到了好上司,要对上司充满感激。
下属常常无视朝夕相处的上司的种种恩惠,总是认为和上司之间是一种交换的关系,这种想法是不对的。
人们可以为一个陌生人的指路而感恩不尽,那做下属的就应对你的上司充满感激地说声谢谢。
过去常说“一日为师终生为父”,现在虽然不是这样说了,但大家至少是一种绩效伙伴的关系,起码应该是好朋友。
将上司尊敬到底
企业发生了大的错误,最大的责任承担者是谁?
是老板。
作为一个职业人,你可以离职走掉,老板走不掉。
同理,一个部门出了问题,最大的责任人是谁?
是上司。
所以要将你的上司尊敬到底。
有了荣誉你首先要学会让给你的上司。
如果你主动让给你的上司,而你的上司不要,又给了你,这就变成两个荣誉了。
有了荣誉给上司、有了责任你承担、将上司尊敬到底,这样上下级的关系才能处好。
帮助上司获得成功
上下级之间的关系是水涨船高,而不是水落石出。
如果你想办法把你的上司拉下来,那么,上司就会想,你把我拉下来了,反正这个位置你也坐不了,我下来之前先把你干掉。
因此,与其双输,不如想办法把你的上司托上去,你的上司做总监、你就做经理了;你的上司做经理、你就当主管,从而形成一种双赢的良性循环。
帮助上司获得成功,你最终自己也就成功了。
上司都没有成功,你就不可能成功,也不会有荣誉,因为你的荣誉是上司给的。
用一副对联来说就是,“说你行你就行,不行也行;说你不行就不行,行也不行;横批:
不服不行”。
在成就上司的过程中成就自己
做上司的如果总是想压住下属,不让下属起来;做下属的如果总是想把上司拉下来,两者都是错误的,这叫双输。
双赢则是做下属的把上司托上去,做上司的把下属拉起来,这叫“水涨船高”,如此才能形成双赢的良性循环,共同成长。
1.上司工作忙不过来了,需要找个帮手
2.企业越做越大,老板没有分身术,需要找替身
五个常见误区:
“民意代表”……“同情者”
1.第一种表现:
跟着一块骂,表示同情
2.第二种表现:
沉默
3.第三种表现:
反对
4.第四种表现:
支持
“只代表个人意见”
1.对上司发表个人意见是没有问题的
当你认为一个制度或者是什么问题需要反映给上司的时候,不要以部门的意见,不要说这是我们所有下属的意见,你可以说是我个人的想法。
这样的话,如果上司采纳了,就采纳了;如果没有采纳,也不伤大家的和气。
2.对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的
在上司面前发表个人意见是没有问题的,但在同级和下属面前不能有个人意见,只能是职务意见。
你在下属面前所说的每一句话,都是你的职务意见。
面对问题,作为管理者仅支持是不对的,同情是不可行的,反对也是不可取的。
因此在与下属沟通时,可以尝试采用以下三句话:
Æ第一句:
既然公司制定了这项制度,肯定有它的合理性。
Æ第二句:
如果这个制度有问题,我相信公司将来会改正的。
Æ第三句:
在这个制度没有修改之前,我们所做的就是服从。
这样既保证了你的立场,又没与下属形成一种绝对的对立。
3.对客户和供应商,更没有什么“个人意见”,只有“职务意见”
在客户和供应商面前,经理人代表的是公司形象,是公司的代言人。
因此,在供应商面前只能是“职务意见”,而不能去讲自己的“个人意见”。
(四)误区四:
领主
很多经理人在扮演下属这个角色的时候,喜欢占山为王,划定自己的一亩三分地,而忽略自己角色的多维性。
以种种理由和借口不执行公司的制度,比如说公司要从你这个部门调一个人到别的部门去,这个部门的经理就会站出来说了:
不行,这个人是我们部门的顶梁柱,如果把他调走了,一旦部门出了问题我可不负责任。
这就是扮演了领主的角色。
作为管理者,应坚决服从公司的规定、执行公司的规定。
不要去扮演领主,把自己当成下属的保护人是不对的,不能通过这种方式来保护他,而应该提升他的业绩、增强他的能力。
(五)误区五:
错位
1.向上错位,做上司对与错的法官
很多做下属的管理人员经常评价上司的对与错,其实,一个下属是没有资格评价上司的对与错的,上司的对与错会由他的上司来评价的,但是我们很多做下属的总是说,这个上司做错了,那个上司没有资格。
这是一种角色错位。
2.向下错位,不愿意下放权力
有些经理不懂得授权,凡事都自己去干,没有节假日,没有星期天,他的下属却变得越来越是什么都不会做。
因此,作为管理者要学会下放权力。
一个高层的管理人员有85%的权力可以下放,一个中层的管理干部有55%的权力可以下放,一个基层的管理干部也有15%的权力可以下放。
(一)你的职权基础是来自于上司的委托或任命
即你是上司的代言人,你是上司的帮手,你是经营者的替身。
上司既然给了你权力,同样也可以收回,你和上司之间是一种委托和代理的关系。
所以你不能越位,你必须多干,替上司去分担工作。
思考问题的时候,要站到企业的立场上、站到老板的立场上,这是你的角色所赋予你的职责。
(二)你是上司的代表,你的言行是一种职务行为
即你在所有的下属面前,在任何场合,所说的每一句话代表的都是公司。
在下属的面前是这样,在客户的面前也应该是这样。
(三)服从并坚决地执行上司的决定(不论对与错)
即头脑里面不要有上司错了这个想法。
即上司说什么你都要认为正确,在态度上先认真服从。
如果上司真的错了,就通过在服从与执行的过程中把它做对。
(四)在职权范围内做事(不要错位)
很多企业常有一些错位的现象,例如,总经理去干副总经理的事,副总经理去干经理的事,经理去干主管的事,主管去干些员工的事,员工却整天想这家企业怎么发展。
老板坐基层,员工谈战略,这就是典型的角色错位。
作为下属,我们要找到自己的本职角色、扮演好自己的本职角色。
努力去改变自己、适应上司的风格、适应上司的做事方法,这样才能成为一个成功的下属。
在日常工作中,我们经常看到的只有上司管理下属,没有下属管理上司。
在这里我们提出让下属管理上司,是因为要成为一个成功的下属,首先要是一个管理上司的高手。
当然,这里所说的管理上司并不是用我们身上的权力,而是靠我们的影响力,影响他的情绪,影响他的观念,从而影响他的行为,这叫管理上司。
为什么要管理上司
之所以要管理上司,是因为上司手里拥有资源,通过管理上司可以从上司那里获得资源。
作为一名管理人员,要学会善意地讨好上级,千万不要抗拒上级,否则就永远没有出头之日。
所以要学会中庸之道,去缓解和上级的关系,甚至善意地讨好上级。
(一)没有上司的支持,下属的工作寸步难行
上司拥有资源,管理上司最主要的是可以从上司那里获得资源。
下属做事是要有资源的,没有资源怎么做事。
事实上,上司的支持就是在资源上的支持。
如果没有上司的支持,下属的工作寸步难行。
(二)上司掌握的“资源”不可能对每个下属平均分配
在企业中,不管是一个副总也好,一个总经理也好,一个经理也好,所掌握的资源都是有限的。
每一个下属都想去争取,但上司对所有的下属不可能平均分配资源。
因为上司也是人,也有七情六欲,因此,如果他认同你,那就可能在无形之中多给你一点资源。
同样,地方政府经常到上级政府去跑项目,也就是为了多拿一点资源,道理是一样的。
做下属的要管理上司,就是为了从上司那里获得更多的资源。
【案例】
《三国演义》中的诸葛亮,就是一个管理上司的高手。
诸葛亮本来是一个副手,但是,诸葛亮说什么,刘备都是言听计从。
因此说诸葛亮就是一个管理上司的高手,是一个值得下属学习的榜样。
(三)上司也是人,是人就有喜怒哀乐
如何管理上司
在和上司的沟通过程中,最重要的一点是管理好我们的态度。
只有在心目中去尊重上司,把上司放到上司的位置上,才能从心底里去尊重、去沟通、去服从。
(一)让上司知道:
主动汇报工作进度
管理上司,首先要向上司主动汇报工作的进度。
能事前汇报的事前汇报,不能事前汇报的事中汇报,实在没办法了再事后汇报。
上司有时候对下属产生怀疑,关键是下属没有做到位。
很多下属都是办完了事再汇报,先斩后奏,上司能不抱怨吗?
【案例】
在汉武帝时期,有个人叫卫青,他年轻的时候,为汉朝的江山立下了汗马功劳。
当然皇上对他也是不错,给他封了个很大的官,还娶了汉武帝的姐姐。
晚年的时候,有一次卫青和汉武帝一块儿出宫游玩,晚上就在郊外露宿。
结果被匈奴知道了,就派出了一支小分队偷袭汉武帝。
卫青发觉后,马上去调兵保护皇上。
但汉朝的规定是用兵的人不管兵、管兵的人没有办法用兵,所以要调兵必须要拿到调兵令才行。
当时卫青手里没有这个令,因此人家不发兵。
卫青没办法,情急之下,拿出来一个合符(合符是用木头刻的,就是过去人们说的令,而且是一个调兵的令。
卫青年轻的时候要带兵打仗,这个合符就是汉武帝当时封给他的,但由于汉武帝疏忽,一直没有把这个合符收回去。
),这样管兵的才允许发兵。
匈奴得知汉朝发兵了,这个刺杀汉武帝的小分队也就撤了。
第二天,卫青向汉武帝汇报工作,就说昨天晚上好险,匈奴派兵来刺杀你,多亏我们出兵及时,匈奴才退了兵。
汉武帝一听“发兵”马上就问:
你怎么发的兵,你怎么调动的兵啊?
卫青就说:
我有合符。
汉武帝追问:
你哪来的合符?
卫青就说:
年轻的时候你给我的,没有收回去。
汉武帝就说:
拿来叫我看看。
卫青就把合符递给汉武帝,汉武帝接过合符揣到兜里说:
哪里有这种事,你是不是想谋反?
两个人的关系这么好,汉武帝还怀疑卫青谋反。
点评:
案例中,汉武帝疑心太重,对下属不够放心;但卫青也有错,因为他没能让上司对所有的事情都了解。
假如卫青一面调兵,一面派人去通知汉武帝,让汉武帝看到匈奴退兵的过程,汉武帝对卫青就不大可能再有疑心。
因为卫青事前没有及时汇报,所以没办法做到事前汇报,但他可以在调兵的过程中通知汉武帝,即事中汇报。
但卫青用的是事后汇报,因而让汉武帝产生了怀疑。
(二)让上司轻松:
努力学习、了解上司的语言
作为下属,要努力学习、了解上司的语言。
很多做下属的不了解上司的语言,有些话上司没办法去挑明,但是作为下属要能听懂上司的话中话,了解上司的语言内涵,了解上司的做事风格。
(三)让上司省事:
同样的错误不犯三次
第一次叫不知道,第二次叫不小心,第三次就叫故意了。
也就是常说的,有再一、再二不要有再三。
如果犯同样的错误超过三次,上司就会说你没有一点进步,没有一点记性,不能让上司省心省事。
(四)让上司有效:
主动帮助别人
不忙的时候要去主动帮助别人。
你做的事情越多,为上司分担的就越多。
将来上司给予你的机会也就会越多。
很多做下属的,不懂得去帮助上司,总是按着自己的风格我行我素。
工作中,应该了解上司的风格,了解上司的行为,从细微之处管理好自己,永远在上司面前保持一个好的形象。
【案例】
某公司销售部的小张业绩不错,老板正准备把他提拔成一个总监。
但是他跟着老板出了两天的差回来以后,老板却不提拔他了,这是为什么呢?
跟老板去飞机场的路上,小张的手机就不断地响,这些电话不是谈工作的,都是些女孩子打进来的。
跟着老板上了飞机,等空姐过来提醒他关手机,他才把手机关掉。
两个小时后到了目的地,飞机还没有停稳,他又把手机打开了。
一会儿一个短信,一会儿又一个短信,跟老板出差了两天,他没事就玩手机,不是打电话、接电话,就是发短信,或者是玩游戏。
本来回来以后老板准备提他当总监的,结果却不提拔他了,因为实在不放心他。
小张不注意这些细节,老板心里对他就有了想法,所以下属在上司面前一定要注重细节。
什么是沟通
沟通是信息凭借一定的符号载体,从发送者到接受者之间进行传递,并获取理解的过程。
良好的沟通不是双方达成协议,而是准确理解信息的意义。
在管理上司的过程中很重要的一点,就是做下属的要学会和上司去沟通,因为语言的魅力是非常巨大的,沟通力就是影响力。
(一)沟通原理
沟通的原理是:
从信息的发出者,到信息的接收者,并且获取理解的过程。
沟通有三个环节,第一个环节叫表达,第二个环节叫倾听,第三个重要的环节叫反馈。
图3-1沟通三环节示意图
(二)沟通中常犯的错误
Æ沟通不是太难的事,我们每天不都是在沟通吗?
Æ我告诉他了,所以,我和他已经沟通了。
Æ只有当我想要沟通的时候,才会有沟通。
Æ双方达成协议就是一次良好的沟通,良好的沟通是使别人接受自己的观点。
(三)沟通中的注意事项
沟通要注意以下三点:
Æ沟通中的角色
沟通之中要恰当地把握好自己的角色,要根据情况时时转变自己的角色。
要准确把握上司的角色是怎么样的,就是说上司是一个什么性格的人,要适应上司的角色去沟通。
Æ沟通中的态度
沟通中要注意自己的态度。
下属和上司之间相处的时候,有没有服从,有没有执行,事情做得好不好,很多时候就是靠一种态度。
Æ要注意沟通方式,尊重上司
(四)沟通的角色
Æ专业与非专业
Æ生活与工作背景
Æ地位环境
Æ习惯
(五)沟通的三种心态
Æ父母型——我行,你不行
主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的。
Æ成人型——我行,你也行
客观的、理性的、平等的、双向的、主动性。
Æ儿童型——我不行,你行
弱势的、服从的、被动的,观点不敢发表。
(六)沟通的四种方式
Æ口头方式
Æ书面方式
Æ非语言方式
Æ电子媒介
(七)高效沟通的基本步骤
Æ步骤一:
事前准备
Æ步骤二:
确认需求
Æ步骤三:
阐述观点——FAB原则
Æ步骤四:
处理异议
Æ步骤五:
达成协议
Æ步骤六:
共同实施
上下级之间需要沟通
管理上司是为了从上司那里获得资源。
但管理上司并不是真正地管理上司这个人,而是管理上司的情绪,让他由父母型的调整到成人型的,从而做到平等对话。
上下级之间的沟通既是上级的需要,也是下级的需要。
上下级之间,应该是一个水涨船高的关系。
做下属的把上司推上去,做上司的把下属拉起来,从而使上下级在共赢的气氛中,共同成长。
上下级之间如何沟通
下属与上司沟通要注意以下三点:
调气氛,就是要学会赞美上司;搬梯子,要注重角色,甘做人梯,承认上司是对的,即我们要注重沟通的态度;带礼物,带给上司的不应该是问答题,而应该是选择题;不应该是单选题,而应该是多选题。
1.调气氛
调气氛就是管理上司的心情,把上司的心态调整好。
因为每一个上司一见到下属的时候,他的心态都是一种父母型的心态——我行,你不行。
所以下属要把上司的心态由一个父母型的调到成人型的,这就叫调气氛。
调气氛要学会以下三点:
Æ发现上司的优点,学会赞美上司
赞美是沟通中的一把金钥匙,一定要学会赞美别人。
人都喜欢听好听的话,所以要拿起赞美的武器,拿着放大镜找优点,而不要拿着显微镜去找缺点。
Æ赞美的时候要具体
赞美的时候要具体,例如,人家胖就不要再说胖,不要说别人敏感的话,要找到别人值得赞美的优点。
2.搬梯子
与上司沟通中要注意梯子怎么搬,要甘做人梯,承认领导是对的,错的责任在于下属,这就叫搬梯子。
承认上司是对的,由自己承担失误的责任,让领导在面子上过得去。
3.礼物
送礼物不是带着东西去,而是要把问题的解决方案带给上司,让上司去选择。
哪怕上司没采纳,认为这几个方案都不好,上司又说出新的方案,那上司也会说你动脑子了,你用心去做这件事了。
沟通需要以良好的品德为基础,否则掌握的技巧再好,再会花言巧语赞美上司,如果从心底里对上司不尊重,对上司看不惯,那就不能从根本上解决问题。
因此下属在和上司沟通的过程中,要尊重上司,真诚地与上司沟通,只有真诚才能换来真诚。
否则,技巧掌握得再好,都是虚伪的。
尊重上司,拿着放大镜找上司的优点,用同理心和上司沟通,只有这样才能让上司认同我们这个人、认同我们做的事。
工作中与上司沟通的四种境况
(一)如何接受指示
上级对我们下指示了,有命令了,我们应该如何接受?
对于这一点我们要注意以下两点:
Æ第一,我们要倾听,要听懂上司的话中话;
Æ第二,我们听懂后要给上司一个反馈。
在实际操作中,接受上级的指示时最好拿着纸和笔,这叫尊重上司。
听完后,要给上司一个反馈,我刚才听你说的第一点是什么,第二点是什么,第三点是什么,我理解的对吗?
所以接受上级指示的时候,要尊重上司,要用心去听,重要的一点是要给上司一个重复、反馈。
(二)如何汇报工作
汇报工作,要做到以下几点:
Æ第一,能事前汇报的事前汇报,不能事前汇报的事中汇报,不能事中汇报的还要事后汇报;
Æ第二,上司关注的是什么?
上司关注的是事情的结果,而做下属的都喜欢跟上司说过程,看看这件事我怎么做成的,在上司面前说一、二、三、四、五、六、七……上司根本没兴趣听,所以这种沟通没效果。
因此向上司汇报工作时,第一句话应该是目前这件事的结果怎么样,先把结果说出来。
把结果说完了,再征求上司的意见,看是否需要了解过程。
(三)如何讨论问题
和上司讨论问题的时候要区别对待两种情况:
是上司找下属讨论问题,还是下属主动找上司讨论问题。
1.第一种情况,上司找下属讨论问题
上司找下属讨论问题,可能是这件事你知道应该怎么做。
如果这件事你知道,就不要有任何的隐瞒。
因为上司既然问你这件事了,肯定他比你了解的还要多。
就是不了解,你也不要有任何隐瞒,要如实地回答。
这种情形下要注意以下三点:
Æ不要说我还不知道,而应该说我马上去了解;
Æ要询问上司,了解上司对办妥这件事的时间要求;
Æ询问上司对这件事是否还有其他的交待。
2.第二种情况,下属找上司讨论问题
Æ要看一看当时的环境,要找一个恰当的环境
做下属的敲上司门的时候,一定要观察,要看看上司所处的环境、当时的心情。
上司心情不好的时候,不要找上司讨论问题。
如果必须讨论,要学会感染他的情绪、管理他的情绪。
Æ在讨论问题的时候,带给上司的不要单单是问答题,而应该把这个问题的可选答案一并带给上司。
Æ一定要避免和上司发生重大的争执。
有时候你的观点可能说服了上司,你可能赢了上司,但结果也只会是赢了观点,输了人情。
(四)如何发表异议
与上司观点不同时,如何跟上司发表异议呢?
首先要承认上司是对的,而自己的想法可能只是起到了补充作用。
如果上司采纳了自己的建议,也不要骄傲;如果上司不采纳自己的建议,就不要再坚持了。
当上司让自己发表建议的时候,可以任意地去说;但如果上司一旦决定了,作为下属就不要再说什么了。
否则,就不明智了。
很多下属在给上司提出建议后,上司如果不采纳,结果事情做错了,下属就会幸灾乐祸,或者一抱膀子,没有工作的积极性了。
这都不是好的下属。
一个好的下属应该这样:
向上司提了意见,上司采纳了,不喜形于色;上司没有采纳,也不灰心丧气,更不要在事实证明上司做错后幸灾乐祸。
作为下属,掌握了“认清角色”与“管理上司”还不够,因为这些都是虚的,是“软件”,还有一个硬件,下属必须要做好,也就是说,下属最重要的是在工作中提升执行力,把事情做好。
执行是什么
在企业中我们可以看到,有无数的人拥有卓越的智慧,但只有那些懂得如何执行的人获得了成功。
有无数的企业拥有伟大的构想,但只有那些懂得如何执行的公司获得了成功。
那作为下属如何去理解执行呢?
美国的一个学者曾经给执行下过一个定义:
执行就是在目标和结果中间缺失的一个环节。
(一)为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王
(二)西点军校的四条军规
世界上有这么一所军校,培养出来的董事长有1000多名,培养出来的副董事长有2000多名,培养出来的总经理以及副董事一级的有5000多名,这所军校就是美国的西点军校。
世界上还没有任何一个商学院能培养出这么多的企业家,一个西点军校之所以能培养出这么多的企业家,是因为它有以下四条军规:
Æ第一条军规叫责任
西点军校说,只有责任才能创造结果,一个负责任的人才能创造出结果,才能达成结果。
Æ第二条军规叫信赖
当你的战友在战场上负伤了,你冒着生命危险去抢救你的战友的时候,你和你的战友就建立了一种信赖的关系,这种信赖是鲜血造就的团队精神。
战友负伤了,没有人规定你一定要去抢救他,你冒着生命的危险去抢救他的时候,那你和战友之间就建立了一种血浓于水的关系。
Æ第三条军规叫自信
在上战场打仗之前,一定要相信自己是可以取得胜利的。
Æ第四条军规叫胜利
将在外军令有所不受,但是必须保证胜利。
责任、信赖、自信、胜利这四条规则,也是培养职业化员工的规则,所以西点军校才培养出了那么多的企业家。
(三)海尔:
从集体小厂到家电巨头
海尔原是一个非常小的街道企业,一次张瑞敏发现生产出来的76台冰箱,质量有问题,张瑞敏就说:
这76台冰箱不能出厂,要把它砸掉。
当时有员工跟张瑞敏建议:
现在冰箱这么紧缺,为什么要把它砸掉呢?
给它送到政府或者是便宜点卖给员工多好呀!
张瑞敏说,不行,如果今天允许这76台冰箱出厂,那么明天可能就是760台,一个月之后可能就是7600台。
海尔人含着眼泪,举着大锤,在一个操场上,把这76台冰箱砸成了废铁。
也正是在这次砸冰箱的事件中,海尔人砸出了志气,所以才能在家电行业做到中国老大。
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