企业薪酬变革决策管理及办法设计.docx
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企业薪酬变革决策管理及办法设计
企业薪酬变革决策管理及方案设计
一、如何决定薪酬改革
(一)如何理解报酬问题
工资与报酬
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工资是工资单中所包含的实际货币数量;
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报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资短期激励长期激励福利津贴
如何理解报酬的本质
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工资并不仅仅意味着钱,同时也是一种关于人的价值的沟通;
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工资也是连接管理层和员工之间的媒介,它向员工表明什么是组织看重的,什么不是组织希望的;
个案:
一个组织的报酬政策宣言
您的报酬不仅包括钱,如工资,同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。
我们的哲学基于以下原则:
1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献:
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在组织目标实现过程中所取得的成果;
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组织能够获得的成果;
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同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入;
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有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入;
2.支持干中学,以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展;
3.积极提高在各团队中的贡献;
4.严格遵守各种法规;
5.保证机会平等;6.负责解释薪酬的决定过程;
7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系
薪酬政策的功能
(1):
管理组织的有效方法
1.宣扬公司的价值观;
2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南;
3.显示劳动成本费用;
4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据;
5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型;
6.用做应付法规争端的依据
薪酬政策的功能
(2):
管理员工的理性方式
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公正有效地回报员工的贡献
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避免种种误解
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是与员工谈论报酬的指南
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是改善与员工关系的指南;
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便于维持士气
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可以减少员工抱怨
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可以回报优秀员工
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指明努力方向
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可以吸引和保留员工
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可以提高员工的参与意识
有效薪酬制度的基本特征
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对内公正性
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对外竞争性
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对个人激励性
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易于管理性
(二)薪酬改革的前兆
员工对工资的抱怨
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谁不想多挣钱?
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没有人认为钱挣够了
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每个人都会认为他们的工作负担重,所挣的钱无法回报他们的工作;
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如果他们对其他事情不满意,可能会首先对工资不满;
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给我提工资,否则,我就离开如何看待员工的抱怨
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在任何组织中,都容易出现分配不公的抱怨;
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组织虽然要永远关注薪酬问题,但是也要慎重:
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在对待工资抱怨时,一定要慎重。
要研究这些抱怨,分析其中的理由;考虑历史;考察模式;考虑组织中其他问题;要确认,这些问题是真正的工资的问题,而不是其他问题。
员工抱怨的调查方式
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现行薪酬政策分析
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座谈会调查
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个别访谈
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问卷调查和统计分析
个案:
座谈会调查提纲
个案:
问卷调查方式
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人力资源指数调查问卷
企业薪酬管理有效性调查问卷
员工抱怨调查的综合分析
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原因主要有:
工作描述不准确;职位评价不精确;工资调查不完整;工资策略存在问题;个别经理人员错误操作等
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应该仔细分析原因,发现问题是个别现象还是普遍现象?
是根本性的还是技巧性的?
从组织层面发现薪酬变革的征兆
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任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致,例如,在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中,薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致;
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相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践,使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。
薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导
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例如:
一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力,以便迅速迅速适应新岗位的工作。
这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。
获取什么组织信息
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组织为什么存在:
目的是什么?
如何运行?
如何服务?
谁是竞争对手?
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组织目前的运行情况如何:
有哪些产品服务?
质量和成本如何?
组织的财务、质量等如何?
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组织当前的目标是什么?
在考虑组织问题时,可以思考如下问题
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您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能?
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组织功能发挥得如何?
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在组织功能发挥方面存在什么问题?
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组织处于什么发展阶段?
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管理层如何看待组织的状态?
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是什么因素在促进组织的变化?
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如何理解组织的目的?
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影响组织构建的因素有哪些?
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管理层如何考虑未来的组织结构?
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谁有权决定组织设计的特征?
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如何提升员工的贡献?
如何与薪酬联系起来?
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如何同员工沟通组织结果?
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团队在组织中的影响如何?
个案:
组织成长阶段的变化导致的薪酬改革
(三)薪酬变革决策
薪酬变革决策应该考虑的主要内容
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内部公平性与外部公平性;
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固定工资与可变工资;
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绩效与成员;
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职位与个人
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平均主义与精英主义
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低于市场水平与高于市场水平
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货币性报酬与非货币性报酬
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公开与保密
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集权与分权
个案:
一家公司薪酬变革原则的决定过程。
二、工资制度的设计
现代工资制度的基本模式
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以职位为基础的工资制度
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以能力为基础的工资制度
(一)、以职位为基础的工资制度
以职位为基础的薪酬制度的基本原则
岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小,也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。
以职位为基础的薪酬方案的设计流程
第一步:
工作分析与职位描述
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工作分析:
职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求
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工作分析的方法:
问卷调查方法面谈
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工作分析的结果是编制出科学的职位描述
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描述是进行职位评价的基本依据
工作分析方法举例
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工作分析问卷
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工作分析访谈提纲
职位说明书举例
第二步:
职位评价
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职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值?
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主要方法有:
排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法
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职位评价的结果是决定职位的等级
方法一:
排列法
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将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中;
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具体步骤:
第一步:
决定要评价的职位;
第二步:
进行工作分析和职位描述;
第三步:
选择评价者;
第四步:
阐释职位的贡献和价值;
第五步:
按照配对比较或者高低方式评价;第六步:
合并排列结果
排列法举例
方法二:
等级分类法的步骤
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决定评价的职位和单元;
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执行工作分析和职位描述;
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选择评价者;
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阐释职位类别;
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识别和确定同类职位中的标杆性职位;
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将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级
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形成职位等级表
等级分类法举例
等级分类法的分类标准
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职位类型、责任的复杂性;
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履行职位职责所必须的能力或经验;
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职位工作的环境;
方法三:
基点法的步骤
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决定评价的职位和单元;
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进行工作分析和职位说明;
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选择可补偿性因素;
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决定各个因素的权数;
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准备评价手册;
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识别和确定标杆职位(或者对每个职位进行评价);
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应用到其余职位
基点法举例
(1)—因素的确定
基点法举例
(2)—权数与评价
使用基点法的注意事项
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选择合理的评价因素;
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全面分析因素指标;
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对指标的评价标准进行准确解释;
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选择恰当的权数
方法四:
因素比较法的步骤
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决定评价的职位和单元;
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进行工作分析和职位说明;
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选择可以进行比较的关键职位;
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调查关键职位的工资率;
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按照比较因素对每个职位的工资率进行分解;
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将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准
因素比较法举例
使用因素比较方法时值得思考的问题
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如何选择恰当的关键职位;
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如何准确了解工资率;
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如何按照因素对工资率进行分解;
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在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异
第三步:
工资调查
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工资调查的目的:
1、为制订薪酬政策提供依据;
2、确定合理的工资水平;
3、回答员工、管理者以及相关方的问题;
4、保证信息的连续性
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调查对象:
特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平;
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调查渠道:
直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息;
工资调查的主要方式
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电话调查
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问卷调查
工资调查的困难
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工资数据保密;
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职位名称和内涵不统一;
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工资结构不同;
(二)、以能力为基础的工资制度
什么是以能力为基础的工资制度
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基础:
员工个人的技能分析或能力分析
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评价依据:
个人技能或能力
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薪酬确定:
技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平
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作用:
鼓励员工创新和学习
以技能为基础的工资制度
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通常适用于蓝领工人;
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有利于人员流动、增强内部公平性;
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技能分析纬度通常有技能的深度和广度;
个案:
以技能为基础的工资制度的应用
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四个生产阶段:
原料处理、混合、装瓶、包装;
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生产团队/一种职位;
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每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级:
有限的能力、部分熟练、完全胜任;
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任何一个员工先实习三个月并获得起薪;然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪;
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公司进行培训、发证书;
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整个公司体系由12个等级构成;每个等级的工资差距相同;达不到2水平就将被解聘。
应用以技能为基础的工资制度的注意事项
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通常采取团队工作模式;
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技能等级的划分要明确;
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技能等级的评价过程要透明和公正;
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各个等级之间的工资差异要能为员工接受;
什么是以能力为基础的工资制度
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就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬;
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是一种有争议的工资制度;
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有三种使用形式:
将能力与职位评价结合,采取宽泛式的职位工资制度;将能力用于职位工资(基本工资)调整;完全按照能力程度建立工资制度;
个案:
以能力为基础的工资制度的应用
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一家效益不好的医药公司
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取消员工现有的职位头衔,分成多个团队;
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决定对公司成功有重要作用的能力:
创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力,并建立能力评价标准;
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将员工发展过程分为四个阶段:
学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段;
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对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度;
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按照发展阶段确定工资幅度;
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工资提升取决于每年一次的能力测评;
应用以能力为基础的工资制度的注意事项
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结合公司实际决定应用方式;
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恰当决定公司所倡导的能力因素;
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如何科学地建立能力标准和评价能力状况;
如何决定不同能力层次的工资标准。
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- 企业 薪酬 变革 决策 管理 办法 设计