迈克尔波特价值链分析模型.docx
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迈克尔波特价值链分析模型
迈克尔·波特价值链分析模型
出自MBA智库百科(:
//wiki.mbalib/)
波特价值链分析模型(MichaelPorter'sValueChainModel)
名目
∙1波特价值链分析模型简介
∙2涉及任何产业内竞争的各种差不多活动有五种类型
∙3在任何产业内所涉及的各种支持性活动能够被分为四种差不多类型
∙4价值链咨询模型
∙5战略地图与价值链比较[1]
∙6波特行业市场结构分析模型
∙7基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]
∙8相关条目
∙9参考文献
波特价值链分析模型简介
由美国哈佛商学院闻名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"〔如以下图〕,把企业内外价值增加的活动分为差不多活动和支持性活动,差不多活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、打算、研究与开发、采购等,差不多活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都制造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正制造价值,这些真正制造价值的经营活动,确实是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势,实际上确实是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,确实是要求企业紧密关注组织的资源状态,要求企业专门关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既能够来源于价值活动所涉及的市场范畴的调整,也可来源于企业间和谐或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、同时包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业制造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类:
差不多活动和支持性活动。
差不多活动是涉及产品的物质制造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助差不多活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范畴的职能支持差不多活动。
涉及任何产业内竞争的各种差不多活动有五种类型
进料后勤:
与接收、储备和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存操纵、车辆调度和向供应商退货。
生产作业:
与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备爱护、检测等。
发货后勤:
与集中、储备和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存治理、原材料搬运、送货车辆调度等。
销售:
与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务:
与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、修理、培训、零部件供应等。
在任何产业内所涉及的各种支持性活动能够被分为四种差不多类型
采购与物料治理:
指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的治理作业。
研究与开发:
每项价值活动都包含着技术成分,不管是技术诀窍、程序,依旧在工艺设备中所表达出来的技术。
人力资源治理:
包括各种涉及所有类型人员的聘请、雇佣、培训、开发和酬劳等各种活动。
人力资源治理不仅对差不多和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。
企业基础制度:
企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如:
会计制度、行政流程..等
关于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节能够提高客户价值或降低生产成本。
关于任意一个价值增加行为,关键问题在于:
(1)是否能够在降低成本的同时坚持价值〔收入〕不变;
(2)是否能够在提高价值的同时保持成本不变;
(3)是否能够降低工序投入的同时有保持成本收入不变;;
(4)更为重要的是,企业能否能够同时实现1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以明白得成本行为和差异来源。
通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门能够获得成本差异、累计优势。
以下图为复印机生产企业的价值链。
价值链一旦建立起来,就会专门有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。
价值链的应用不仅仅局限于企业内部。
随着互联网的应用和普及,竞争的日益猛烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。
企业更加关怀自己核心能力的建设和进展,进展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节。
价值链咨询模型
价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。
价值链咨询模型把企业的经营治理分为三个层次:
决策层、治理层和运营层。
决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策;治理层要紧包括了财务治理、行政、人力资源、信息服务等职能,负责对企业的效率和成本费用进行操纵;而企业的运营层那么涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。
那个层次要紧应该表达各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和操纵。
战略地图与价值链比较[1]
自从安索夫等人关于企业战略治理的理论发表以来,战略治理差不多得到了专门大的进展。
而到了80年代以后,战略治理更是达到了巅峰。
有关战略治理的研究可谓汗牛充栋,研究人员从产业理论、资源观、一样治理理论等方面对战略治理进行了研究和阐述。
然而这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上,而关于如何更好的执行战略,相关的研究要少得多,而且一直充满争议。
但不管如何,价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面,之后的专门多有关价值治理的研究尽管都各有不同,但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。
而大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。
一、战略地图
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究平稳计分卡在战略治理中的应用问题,并先后在几百家企业中推行平稳计分卡。
经多年的研究和实践,两人先后在«哈佛商业评论»上发表了五篇文章,并在哈佛商学院出版社相继出版了«平稳计分卡»、«战略中心型组织»、«战略地图»三本专著,这些研究构成了他们关于战略治理的理论体系。
在他们的理论体系中表达了一个重要的治理思想:
假如你不能衡量,那么,你就不能治理;而假如你不能描述,那么你就不能衡量。
明显,在他们看来描述战略成为战略治理成功与否的基础。
而战略地图确实是用来描述战略的有效工具。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图,包含的内容的确专门丰富,但并不杂乱。
战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的专门直观、形象。
通用的战略地图是从平稳计分卡简单的四层面模型进展而来的,但整个价值治理流程却秉承了价值链的思想。
但与平稳计分卡相比,战略地图增加了一个细节层,用以说明战略的时刻动态性,还增加了颗粒层,用以改善情形和重点。
战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。
从图中能够看到,战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。
假如一项战略遗漏了模板中某项因素,那么这项战略可能是有缺陷的。
比如说,我们经常发觉企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系,没有创新目标,职员技能、鼓舞以及信息技术作用的目标模糊等,这些问题都能够在战略地图上专门清晰的显示出来,我们也能够专门快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。
二、战略地图与价值链比较
尽管战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平稳计分卡基础上形成的,然而地图中关于价值制造和治理的内容都在专门大程度上来源于价值链的思想。
价值链关于价值活动分解在专门大程度上为他们提供了一种思路,但他们关于价值活动的明白得却存在专门大差异。
因此从这两个方面看,战略地图能够说是平稳计分卡和价值链共同进展的结果。
(一)战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的制造活动的方向一致是它们另外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够制造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节。
战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增长战略的执行情形,而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。
2、价值制造活动之间的关系以及价值制造的目标也是两者的相同之处。
价值链将价值制造活动分为两类:
差不多活动和支持活动,差不多活动是实现价值制造的直截了当活动,而支持活动是完成差不多活动的必备条件;战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。
价值链和战略地图的最终目标也差不多一致。
价值链将价值制造活动的结果以利润的形式表达出来,而战略地图将那个结果更加丰富,不但表达了企业追求利润增长的目标,同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不同之处。
尽管在专门多方面,战略地图和价值链都专门紧密的联系,但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。
战略地图将平稳计分卡的思想纳入到战略执行中来,将价值治理的过程和目标更加明确,而明确的战略目标和清晰的治理过程正是实现战略治理最重要的两个方面。
能够说,在专门多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新,这些差异要紧有以下几个方面:
1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们尽管可能采纳同样的工具,但却得出不同的结论。
产业经济学的思想更多的表达在竞争方面。
竞争常常导致对立,社会财宝不一定因此而增加。
而战略地图的理论基础是一样治理理论,关注生产、营销、人力资源等,强调战略治理的可操作性。
战略地图提出了一个鲜亮的思想:
假如你不能描述,那么你就不能衡量,假如你不能衡量,那么你就不能治理,指出了明确的战略目标关于实现战略治理的重要性。
2、原那么不同。
战略地图的原那么是实现长、短期利益的平稳,而价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。
长短期之间的利益常常是矛盾的,我们投资于无形资产是期望它能在以后带来更多的收益,而削减成本投入那么是为了改善短期的财务表现,这两者明显是冲突的。
企业在制定战略时通常都期望实现连续的增长的价值目标,而在实际操作过程中,执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况,在这种情形下,企业专门可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。
价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个专门好的方法。
而战略地图注意到了那个问题,将平稳长短期利益作为战略执行的差不多原那么,贯穿于整个执行过程。
3、战略执行过程中的目标明确。
战略地图的目标是寻求可连续的股东价值,它第一将那个目标分解为两个子目标:
生产率战略和增长战略。
生产率战略表达的是企业短期目标,那个目标又能够被细分为两部分:
降低成本和提高资产使用效率,如此我们能够将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元,将客户的收入奉献从100万元提高到120万元。
增长战略表达了企业的长期目标——追求连续的股东价值增长,如此我们就能够把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。
明确的目标为执行战略指明了方向,在专门大程度上保证了战略执行的一致和和谐。
4、关注的焦点不同。
价值链关注的是内部治理对价值制造的阻碍,而战略地图关注的那么是客户价值主张对价值制造的阻碍,这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。
当制造业占据经济的要紧地位时,客户关于生产厂商的阻碍能力差不多上是比较有限的。
但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的要紧组成部分,客户关于产品和服务的阻碍力得到专门大的提高。
在专门多领域客户的需求甚至能够左右企业的生存。
客户阻碍力的不断成长对企业的经营思想产生了庞大的冲击,专门多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求,以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。
战略地图也表达了客户阻碍力在企业经营中的重要地位:
满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。
5、财务目标的内容更加丰富。
价值链分析的终点是利润,利润概念尽管在会计核算中专门方便,然而在进行绩效考核时却面临着专门多的挑战。
我们再来分析一下价值链中的利润、价值制造和竞争力三者之间的关系。
价值链期望通过增强内部的价值制造能力,产生更多的利润,提高其市场竞争能力。
从那个意义上讲,利润看起来并不能关心事实上现那个目标。
利润是一个绝对指标,并不能反映企业使用资产的效率。
而关于股东而言,利润只是扣除了实际发生成本后的收益,并没有反映企业占用股东资金的机会成本,因此利润水平并不能表达治理者使用股东资本的真实水平。
另外利润只是一个时点数值,并没有反映以后增长机会可能带来的收益部分。
战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值,那个目标能够细分为两部分:
生产率战略和增长战略。
生产战略能够通过降低成本和提高资产使用效率实现,而增长战略那么需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。
能够看出战略地图中的战略目标不仅表达了短期的财务目标,还包含了长期的战略目标。
6、价值制造活动也有专门大的不同。
与价值链相比,战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。
战略地图专门重视无形资产关于价值制造活动的重要性,大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种:
人力资本,包括职员技能、才能和知识;信息资本,包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施;组织资本,包括文化、领导力、职员和谐一致、团队工作和知识治理。
两人在研究中发觉,2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术打算之间建立起牢固的、和谐一致的关系,而最终他们的投入与目标脱离。
战略地图在运营治理中首次提到了风险治理关于价值制造的作用。
风险治理的重要性关于金融企业显得更为重要一些。
包括银行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际上是在治理风险中制造收益。
这些企业通过建立完善有效的风险治理体系,有效的防范各种风险,并更具资产的风险水平进行合理定价,最终制造更多的价值。
战略地图强调加强客户治理,包括客户的识别、选择、关系爱护、客户价值治理等等。
企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户,还能够通过加强与客户的沟通,及时了解客户的需求,并依照客户的需求设计或改进产品或者服务,关注客户,培养客户关于企业的感情,给客户一种归属的感受。
企业通过实施客户治理来坚持或者增加客户的数量。
波特行业市场结构分析模型
尽管行业机构是能够改变的,但在进入前不能过分依靠于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户。
不仅行业结构的改变需要强大的实力,而且它本身也是一把双刃剑,因为能改善行业结构的盈利能力,但也会轻易地破坏这种盈利能力。
比如,一种排除入侵壁垒或加剧竞争能力的新产品设计,尽管新产品的推行者会临时猎取巨额的利润,但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。
一样情形下,企业在进行行业战略决策时,往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期阻碍,只看到一时的成功对自己竞争地位的临时改善的一面,而不能预见竞争对手的反应,可能造成不良后果。
假如要紧竞争对手都纷纷效仿,也就必定大幅度地削弱行业结构的盈利能力,使行业内的所有企业都深受其害;只是,即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的市场战略,也不一定能完全缓解行业内的竞争,因为这会诱使新的竞争对手的进入,进而挑起竞争。
因此,行业内竞争的猛烈程度相对越高,就越有助于组织新竞争对手的进入。
[2]
成功案例:
基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]
随着经济全球化、信息化、知识化的迅猛进展,企业竞争已进展为基于产品开发设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争。
近几年,钢铁工业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游产业链以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出,产业链条之间显现了不和谐的进展态势。
目前,莱芜钢铁集团〔简称莱钢〕处于大跨更加展时期,企业规模的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化。
从内部看,资源消耗、废物排放量增大,资金流、信息流量加大,治理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行治理的要求;从外部看,采购、销售、物流量剧增,对国际市场的依存度提高,对上下游企业及社会的阻碍力增强,企业的价值空间增大。
企业的核心能力以及对外部资源的整合能力不能有效支撑企业实现〝做强〞的战略目标。
因此,莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大。
一、企业价值链与核心能力
●企业核心竞争力
依照Prahalad和Hamel的理论,企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力,是能够提供企业竞争优势的知识体系。
[4]
●价值链及其活动
价值活动能够分为差不多活动和辅助活动两大类。
莱钢是一家大型钢铁联合企业,在组织结构上采纳模拟分权制,以专业分工的形式设置了规划、财务、生产治理、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源治理等10个职能部门;而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等紧密相关的各生产时期设置分厂,分厂没有独立的外部市场,有自己的治理层和按企业内部转移价格核算的利润指标;在价值链上每个分厂的产品差不多上最终钢材产品的中间产品,是莱钢价值链上一个战略环节。
按波特差不多价值链模型分析,莱钢内部价值活动及其联系如图1所示。
∙价值系统
企业的价值链表达在价值系统的更广泛的一连串活动之中。
如图2所示,供应商拥有制造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链〔上游价值链〕。
企业产品通过一些渠道的价值链〔渠道价值〕到达买方手中,企业的产品最终成为买方价值链的一部分,差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用。
[5]
●价值链与竞争优势
竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心,竞争优势有两种差不多形式:
成本领先和差异化。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所奉献,同时奠定了差异化的基础。
竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源,价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在猎取竞争优势时作用重大。
●培养核心竞争力,实现企业可连续进展
通过分析莱钢内外部价值链与竞争优势的关系,能够看出,莱钢在行业内具有一定的规模经济优势,但在品种、地理位置、资源以及企业治理方面优势不明显。
因此,莱钢应从战略高度优化资源配置,培养企业核心竞争力,实现可连续进展。
●加强战略治理,进行战略定位
莱钢的总体竞争战略应坚持成本领先为主导,同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的差异化优势。
采纳成本优势与差异优势整合的策略,必须对整个价值活动综合体进行重新配置。
二、加强战略成本操纵,提高成本优势
✓改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业平均总成本的75%,原材料、冶金备件的质量阻碍着生产成本和产品质量。
因此,莱钢应加快实施采购战略,改革采购方式,强化物流治理。
对市场紧缺性资源,逐步建立以资本为纽带的战略合作关系,形成产需供应链,稳固大宗原燃料价格和供应量;对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购,与供应商建立长期战略伙伴关系,实行零库存治理,降低生产成本;对市场非紧缺性的材料,实行招标采购,加大采购程序监控力度,提高采购质量。
这些措施的实施,关于大幅度降低采购成本,促进生产厂家提高产品和服务质量意义重大。
✓加强战略成本操纵第一,稳固高产、最大程度地发挥设备生产能力及操纵规模经济程度是企业降低成本的重要手段;其次,加快技术创新、改造步伐,制定科学的成本考核治理模式,全面提升技术经济指标,降低工序成本;加强内外部后勤治理,降低运行成本,在企业内部打破产、供、销过程中的生产物流、供应物流和销售物流分割状况,将钢铁价值链系统范畴内涉及的物资空间位移中的运输、仓储、包装、装卸、加工以及配送等多个环节整合在一起,实施流程再造;最后,连续开展节能降耗价值活动,提高能源利用效率。
✓重构企业价值链系统再造价值链能取得重大成本优势,莱钢应开展的工作有:
重视工艺开发和产品设计对企业猎取持久成本竞争优势的重要意义;改革营销体制和渠道;生产自动化改造;企业信息化改造;扁平化组织机构;前向〔或后向〕整合。
三、调整产品结构,实施CRM,提高差异化优势
✓调整产品结构,提高品牌竞争力随着市场经济的进展,企业产品越来越同质化,最大的差别成为价格。
钢铁产品属于上游原材料,其产品生命周期较长,这更加剧了同质化竞争。
从莱钢产品结构来看,专门钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品。
加大产品应用技术研究,针对产品在买方价值链中的应用,细分市场,将产品向专业化进展。
同时,莱钢应重视品牌治理,打造强势品牌,为提高企业差异化竞争优势和猎取超额利润制造条件。
✓加强客户关系治理,培养战略客户群据有关资料,我国钢铁产品消费量的70%集中分布在一些重点用户,因此,维系和保持与客户的关系关于企业猎取高利润专门重要。
目前,莱钢销售渠道价值链要紧以长渠道为主,要紧产品终端销售比例只占30%。
因此,莱钢应整合营销渠道,努力实现渠道扁平化,实施专业化终端销售。
四、实施科技创新,提升企业核心竞争力
从制造工艺上看,钢铁工业属于流程制造业。
对企业而言,工艺装备水平和价值链的和谐对生产效率、产品成本、质量、品种、资源消耗、投资效益等技术经济指标具有综合阻碍力,而且也直截了当阻碍过程排放、环境生态和资源/能源等可连续进展因素。
为提高企业竞争优势,莱钢必须进一步优化钢铁制造流程,降低生产经营成本,提高高附加值产品比例。
✓加大技术创新力度,猎取持久成本竞争优势
以后钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源化三大功能。
因此,应更加重视工艺开发和产品设计对企业猎取持久成本竞争优势的重要意义,瞄准冶金前沿技术,研究钢铁工艺新流程。
✓加大技术改造
加大技术改造,提升产品附加值关于板材生产线,莱钢应从产品质量和成本两个角度动身,加强铁水预处理工序价值活动,减少转炉冶炼时刻和成本,开发生产高档产品;在转炉工序之后优化调整钢水的二次冶金价值活动,关于提高炼钢炉-连铸机工艺价值链柔性,降低生产成本、提高生产效率作用重大。
投资兴建冷轧深加工生产线。
✓加强辅助价值活动对差不多活动的支撑作用
重视人力资源和科技创新治理等辅助价值活动对企业竞争优势的重要意义,实施科技创新战略和人才战略,发挥技术创新和人力资源在企业价值链中的支撑作用,提升企业核心竞争力。
五、构建战略供应链,实施信息化工程
莱钢在高速进展的过程中,应坚持走新型工业化道路,重视信息技术在增强企业价值链联系以及猎取竞争优势方面带来的庞大利益。
目前,莱钢差不多实现了生产自动化操纵,应在此基础上,实现企业治理信息化。
推动治理创新,引入先进的企业经营理念和科学的治理模型,整合供应链治理〔SCM〕、资源打算治理〔ERP〕、客户关系治理〔CRM〕等信息系统,建立集中产品开发、设计、采购、制造、售后服务在内的产品生命周期的战略供应链协同治理平台。
通过信息技术在企业治理中的应用,实现治理理念现代化、方法科学化、手段智能化、过程网络化,提高治理活动中组织、指挥、决策、和谐和监督的灵活性和有效性,提高总体治理水平。
六、坚持科学进展观,实现可连续进展
第一,依靠科技进步和治理创新,加快结构战略性调整和信息化建设,把进展建立在优化结构、提高质量和效益的基础上,实现速度、结构、质量、效益相统一;其次,正确处理莱钢进展与社会、与上下游企业、与资源环境的关系;最后,坚持在生态学理论指导下进展钢铁工业循环经济,以资源的高效利用和循环利用为核心,以〝减量化、
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