儿童问题行为案例分析完整版资料.docx
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儿童问题行为案例分析完整版资料
案例介绍:
小A是一个10岁男孩,四年级。
智力正常。
他的不适当行为特别表现为上课随便插嘴,有时站起来离座与人讲话,严重影响课堂正常教学。
对小A的这种表现,他的幼儿园老师、小学各任课老师及家长都甚感头疼,曾想过许多办法试图制止,但效果不佳。
经××医院诊断,系过分活动症。
根据上述情况,尝试用行为矫正技术对小红的不良行为进行矫正。
设计一个行为矫正方案。
设计方案:
一、确定目标行为:
减少小A上课随意插嘴的次数,不影响课堂正常教学。
二、测定基准线:
采用“事件取样”观察法。
在上课45分钟内记录随意插嘴的次数,为求准确性,选择不同节次的数学、语文课,共观察5天,观察数学平均每节课插嘴4~6次,语文约5次。
三、选择增强物:
由家庭访问得知,该生很喜爱看课外书,又与该生交谈,知道他更喜欢班内墙上的红星,因此,约定以红星作为增强物。
四、过程与方法:
我事先和小A谈话,帮助他进一步认识上课随便插嘴行为的不良后果,增强他减少这一不良行为的意愿,向他说明协助他改变的办法。
取得该生的同意后,订立口头契约。
第一阶段,减少数学课插嘴行为,若做到一节数学课插嘴次数比基准期少1次,可得代券1张;少2次,可得代券2张,以此类推,3张代券可换1颗墙上的红星。
若超过基准线平均数1次。
则罚代券l张,以此类推。
时间两周,效果非常显著:
处理期第一周即下降到平均每节课3—5次,第二周2—3次。
第二阶段,数学、语文课上同时控制。
数学课要求保持第一阶段的平均3~5次,就可得l张代券;若少1次。
可得2张代券;超过4次,罚券l张。
语文课也以基准期5次为界,减1次奖1张券。
超1次罚1张券。
其他以此类推,时间4周。
结果表明他能够达到预定要求。
第三阶段,数学、语文、外语课同时控制。
数学插嘴保持第二阶段的平均水平3次,即可得1张券,其他同上。
语文以4次为界,其他同上。
外语以3次为界,其他同上,时间4周。
第四阶段为追踪期,取消增强物。
改用“有时提醒,有时鼓励”的方式。
陈澜插嘴次数仍保持在每节课3~4次,一周平均每节课不超过4次。
实际上。
从第一阶段开始他就一直维持在这个水平。
而且,每次插嘴时间都极短,一经暗示,就能自觉控制,一改过去非要一吐为快、止也止不住的状况。
五、成果检查与追踪评估:
小A上课随意插嘴行为由基准期的数学每周平均每节课4—6次、语文5次。
下降到3~4次。
从处理第一阶段开始到追踪结束,从数学单课控制开始,到数学、语文、外语3课同时控制,从有强化物到无强化物都能保持这个水平,而且每次插嘴时间极短,自我控制意识大大增强,不至于影响课堂教学。
在处理过程中,由于强化水平是事先约定的,而陈澜对此强化物又非常在意,所以他努力以减少自己插嘴行为来获得强化物。
换句话说,争得强化物的主动权在他手里,这样,就激发了他控制自己行为的主动性。
这也许正是用行为改变技术处理这一行为行之有效的关键所在。
其一,掌握改进目标的分寸。
在行为矫正技术中,要求辅导员与受导对象共同制定改进目标,并且改进目标要制定得恰如其分。
目标要求过高则可实现概率过低,受导学生容易丧失改进的欲望和信心;改进目标太低则失去或降低了行为改变的意义。
在这一运用行为矫正技术辅导受导学生的个案中,辅导员始终坚持与对方一同协商制定行为改变的目标;既不断激发受导学生自我改变的主动性,又注意提醒对方不在过高的热情驱使下,提出不切实际的自我要求。
其二,精心设计强化手段。
对儿童进行行为矫正,能否恰当运用强化手段往往成为决定成败的关键。
这一个案辅导中,辅导员在指导者的帮助下,不仅十分重视和受导学生共同选择最合适的强化物,也十分注意选择实施奖励的时机与方法,以对受导学生改进行为作出及时而又富有激励性的强化。
一、案例介绍:
有名幼儿--小红,早上吃饭太慢起码要一个小时。
导致父母送小红去幼儿园时经常迟到,家长甚至因为这个上班迟到被扣工资。
家长对此非常苦恼。
根据上述情况,尝试用行为矫正技术对小红的不良行为进行矫正。
二、设计方案:
(一)确定终点行为:
让小红改掉吃饭太慢的习惯,能在规定时间内吃完并保证去幼儿园不迟到。
(二)选择强化物:
根据小红的喜好选择她喜欢的东西(这里选择各种卡通贴纸)作为强化物。
(三)过程与方法:
在此之前,家长要与小红一起设计方案,并告诉小红这个方案的目的与方法,让她认识到早上吃饭太慢所造成的坏影响--自己上幼儿园迟到,爸爸妈妈因为这个上班迟到而被扣工资。
告诉她这个方案是为了帮助她的。
(1).在不影响去幼儿园的时间的情况下,一开始时间不用定的太短,可以定在50分钟。
吃饭时可以在小红的面前放一个闹钟,并告诉小红早上吃饭必须在规定的时间内吃完。
如果在这一时间内小红能够把饭吃完,就立即奖励她1张卡通贴纸,并给与语言夸奖:
"你真棒!
"。
如果没有吃完就不能再继续吃饭。
在孩子吃饭的时候,家长要注意不能在旁边催孩子,给孩子压力。
(2).持续几天后,可以适当缩减时间,将时间定在40分钟,告诉小红如果她能在40分钟内吃完就奖励她2张贴纸。
如果小红在规定时间内吃完,除了立即给与奖励贴纸外,同样也要给与语言夸奖:
"真厉害!
这么快就吃完了!
"如果时间到了还没吃完,就不让小红吃了。
(3).如果持续几天小红都能在规定时间内完成可以继续缩短时间,将时间定在30分钟。
这次告诉小红如果她能在规定的时间内吃完就奖励她4张贴纸。
(4).继续增加难度将时间定在20分钟,告诉小红如果在这一时间内能够把饭吃完就奖励她8张卡通贴纸。
(5).逐步撤销强化物贴纸,代之以语言鼓励,同时告诉小红如果能在20分钟内吃完早饭,就可以用她之前得到的贴纸换取自己想要的东西,比如她想要的玩具,故事书等。
在实施的过程中,如果连续几天小红都没有在规定的时间内吃完,除了不再让她继续吃饭,同时可以扣除她得到的贴纸作为惩罚,扣除的贴纸数目也可以按照比例增加。
案例介绍
子凯是小班的幼儿,独生子,他各方面表现都比较突出,但是子凯任性、脾气暴躁、好“武力”解决问题。
玩建构游戏的时候,幼儿都很认真的用积塑、花片构建房子、桥等各种建筑,子凯跑到嘉汛那桌面前,看了一下,迅速地从他们搭好的房子中拿走两块拱形的积木。
这时,嘉汛喊了起来:
“快放下,是我们的。
”可子凯没理会,就往自己的桌子走去。
这时,嘉汛一把抓住子凯的衣服,子凯一转身拿起积木就向嘉汛的头上砸去,嘴里还喊着:
“打死你!
”这时别桌的小朋友也围了过来,想看看发生什么事。
像这样的“问题”子凯发生过许多次。
以至于老师提到他就头痛,小朋友呢?
则是不停地告他的状。
子凯的确是一个“问题儿童”——任性、好强、喜欢攻击别人、……
根据上述情况,尝试用行为矫正技术对小红的不良行为进行矫正。
设计方案:
一、确定目标行为:
二、选择强化物:
老师及时的赞美与鼓励
三、过程与方法
措施一:
及时表扬,培养良好的情绪。
教师及时奖励、鼓励幼儿好的言行,并引导、教会幼儿如何去做非常重要。
为了让孩子们感受和大家在一起其乐融融的温馨美好,体验分享的快乐,可以经常举办一些分享活动,让幼儿从家里带来自己最喜欢吃的东西,愉快的游戏后小朋友围坐在桌子跟前一起吃东西,有的喝牛奶,有的喝果汁,有的小朋友喝水,这时教师应鼓励幼儿把自己的东西分给其他小朋友和老师,让大家一起分享。
在这样的氛围中,一些平时娇气、小气、霸道的样子看不到了,小朋友们都会显得大方、友好,也学会了团结、互助。
在日常活动中教师多观察,发现子凯有好的言行及时给予肯定,大加赞赏。
在一些自由活动中多安排子凯做一些力所能及的“工作”,如:
搭积木时请他给“建筑师”搬运“材料”,吃午饭后请他帮忙将桌上的饭粒扫到垃圾桶等等,以减少他因自我约束差而发生不愉快事情的机会,也给他增加从做好事中得到的表扬的机会,同时一次又一次的表扬鼓励,又可以更好地引导他积极、向善。
措施二:
换位思考,防止攻击性。
教师帮助幼儿想象受伤害者的情感,用换位角色的感受方式,在假设的情景中让攻击性幼儿扮演受害者的角色,进行移情换位,设身处地地体验受害者的感觉和心情,从而在同情受害者的基础上抑制自己的攻击性行为。
措施三:
家园配合,形成教育合力
例如:
亲子讲座、亲子活动、家长开放日等活动,可以增加家長们正确教养孩子的方式及观念,另外也可以透过家长们之间的互相交流,分享教养子女的方式及经验。
最后,家长应该避免让孩子看有暴力镜头的电影、电视,提醒家长陪伴幼儿看电视、看碟片,注意以正面形象引导、教育幼儿,避免幼儿盲目模仿。
力求家庭与幼儿园同步教育。
案例介绍:
冯某是一个中度智障儿童,现在普小随班就读到四年级,对于知识掌握少,除写字外不能独立完成作业。
在学校一些同学不懂事嘲笑辱骂他,加上课程难度太深无法理解,体会不到学习的乐趣,发展到逃学厌学的地步。
他不喜欢集体生活,感到一切都没有兴趣,不愿参加任何集体活动和课堂活动,上课时常常一个人自言自语并做自我暗示,例如我不喜欢上课,我不愿做作业等。
冯某对于与其发生摩擦的同学会进行谩骂,并嘲笑其他有障碍的孩子。
如果有人(包括家长和训练人员)阻碍其完成某事,他会大打出手。
冯某爱看奥特曼的动画片,有些沉迷其中,喜欢想象并模仿有各种能量的怪兽去破坏他不满意的东西。
心里承受能力差,如果遇到难题就会放弃并产生很严重的自责,如“我太笨了,我害妈妈受了一辈子的罪。
”
根据上述情况,尝试用行为矫正技术对小红的不良行为进行矫正。
方案设计
一、确定目标行为:
攻击性行为次数减少,直至停止攻击行为。
二、过程与方法
(一)爱的教育
教师帮助冯某了解周围环境,熟悉老师和同学们。
并提高其自理能力和独立处理引起挫折的外在障碍的能力。
教师创造良好的环境和自由气氛,给冯某提供充分展示活动的机会,让他积极参与到集体生活中去,享受集体温暖,体会集体游戏的乐趣。
另外,训练冯某降低内在的紧张情绪,从而抑制某些可能发生的攻击行为。
(二)利用消弱法减少学生攻击行为
对于冯某的某些攻击行为,在不对他人和自己人身安全产生伤害时,可以采取不加理睬的方法,使他得不到注意和强化而逐渐减少攻击别人的行为。
(三)隔离法
当冯某发脾气较长时间,并产生有可能伤害他人的攻击行为时,就会被强制带到隔离室独坐,直到不良行为消失。
(四)负强化
反映代价是指在问题行为发生以后,可以是钱,玩具或看电视,旅游的机会等。
例如如果冯某发生打小同学的不良行为后,拿走他所嗜好的强化物,如取消其本日观看动画片的权利。
(五)使用代币制增加冯某的良好行为
例如,根据冯某的具体情况,拟定一个代币交换系统,确定代币为1张卡片,如上课认真听讲的行为价值为1张卡片;主动擦黑板的行为价值为1张卡片;对同学一起友好的玩五分钟的行为价值为2张卡片;打同学的行为会失去5张卡片等。
最终卡片能换取后援强化物。
如10张卡片能得到一本书;20张卡片能得到和妈妈视频聊天一小时的机会,100张卡片能得到回家的车票一张等。
一、组织变革
组织变革(OrganizationalChange)是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。
企业的发展离不开组织变革,内外部环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来了机遇与挑战,这就要求企业关注组织变革。
变革的原因
1企业经营环境的变化
诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。
企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
2企业内部条件的变化
主要包括:
(1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
(2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。
(3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。
3企业本身成长的要求
企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。
组织变革的征兆
一般来说,企业中的组织变革是一项“软任务”,即有时候组织结构不改变,企业仿佛也能运转下去,但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。
因此,企业管理者必须抓住组织变革的征兆,及时进行组织变革。
组织结构需要变革的征兆有:
(1)企业经营成绩的下降,如市场占有率下降,产品质量下降,消耗和浪费严重,企业资金周转不灵等。
(2)企业生产经营缺乏创新,如企业缺乏新的战略和适应性措施,缺乏新的产品和技术更新,没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
(3)组织机构本身病症的显露,如决策迟缓,指挥不灵,信息交流不畅,机构臃肿,职责重叠,管理幅度过大,扯皮增多,人事纠纷增多,管理效率下降等。
(4)职工士气低落,不满情绪增加,如管理人员离职率增加,员工旷工率,病、事假率增加等。
当一个企业出现以上征兆时,应及时进行组织诊断,用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
组织变革的策略
组织变革是一个系统工程,涉及到方方面面的关系,因此必须讲究策略。
组织变革的策略主要包括三方面的策略:
变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。
变革的方针策略主要指:
(1)积极慎重的方针。
即要作好调查,做好宣传,积极推行。
(2)综合治理的方针。
即组织变革工作要和其它工作配合进行,这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。
组织变革的方法策略主要包括:
1改良式的变革
这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补,变动较小。
它的优点是阻力较小,易于实施,缺点是缺乏总体规划、头痛医头,脚痛医脚,带有权宜之计的性质。
2爆破式的变革
这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的,以致根本性质的改变,且变革期限较短。
一般来说,爆破式的变革适用于比较极端的情况,除非是非常时期,如公司经营状况严重恶化,一定要慎用这种变革方式,因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。
3计划式的变革
这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究,制订出理想的改革方案,然后结合各个时期的工作重点,有步骤,有计划的加以实施。
这种方式的优点是:
有战略规划、适合公司组织长期发展的要求;组织结构的变革可以同人员培训,管理方法的改进同步进行;员工有较长时间的思想准备,阻力较小。
为了有计划的进行组织变革,应该做到以下几点:
专家诊断,制定长期规划,员工参加。
抵制现象
组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。
常见的抵制现象有:
(1)生产量,销售量和经济效益持续下降。
(2)消极怠工、办事拖拉、等待
(3)离职人数增加
(4)发生争吵与敌对行为,人事纠纷增多
(5)提出许多似是而非的反对变革的理由,等等。
组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险,认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。
针对这些现象和原因,我们可以制定出一些应对变革阻力的策略。
(1)做好宣传,与员工进行沟通,广泛地听取员工的意见。
(2)让员工参与到组织变革的决策中去。
(3)大力推行与组织变革相适应的人才培训计划,大胆起用具有开拓创新精神的人才
(4)采取优惠政策,妥善安排被精简人员的工作生活和出路。
(5)在必要的时候显示变革的果敢决心,并采取强硬措施。
(6)、采用“力场分析法“(卢因Lewin),解决阻碍变革的主要因素。
(7)、正确选择(减缓)变革速度。
(8)、操纵与收买。
企业组织变革是适应外部环境变化而进行的,以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。
外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。
运用系统环境互塑共生原理可分析企业组织变革的发生。
按照这一原理,环境对系统有两种输入:
资源和压力;系统对环境有两种输出:
功能和污染。
环境的输入直接塑造企业组织,这种输入的变化直接引发企业组织变革。
对企业组织而言,环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和自然资源;环境对其压力输入主要来自要素市场和商品(服务)市场上的竞争。
如果企业所处的环境中资源丰富,或者是资本充裕,或者是劳动力资源丰富,那么企业就应当选择资源密集型的,或是资本密集型的,或是劳动力密集型的组织模式。
当环境发生变化时,企业就需要相应地变组织变革相关示意图革组织模式。
同时,环境的压力也影响着企业组织模式的选择。
如果在要素市场上存在着激烈的竞争,那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。
如果在产品(服务)市场上竞争激烈,那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。
从系统科学的角度来讲,企业的输出同样对环境有塑造作用。
当企业的输出对环境产生影响时,环境的变化进而会对企业产生新的输入,从而引发企业组织变革。
企业的主要功能是向市场提供产品和服务,增加所有者权益以及向国家上缴税收。
如果企业为市场提供了优质的产品和服务,企业市场占有率提高,那么就能够增强竞争优势,减轻竞争压力。
如果企业是政府的税收大户,那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。
如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率,那么就更容易吸引更多的资本。
企业的功能输出有利于改善经营环境,进而减轻组织外部压力,促进企业组织的健康发展。
相反,企业的污染输出则会恶化自身的经营环境。
对自然环境的污染,我们已有足够的认识。
此外,还有其他类型的污染。
企业不尊重员工,甚至侵害员工的安全和利益,那么将没有人到该企业工作,可以说企业污染了自身的人力资源环境。
企业投资决策不合理,经营管理不善,不能实现资产的保值增值,就会失信于广大的投资者。
企业将很难再获得更多的资金,可以说企业恶化了自身的融资环境。
恶化了的环境会对企业产生新的压力,从而要求变革企业组织。
概括起来,环境对企业的资源输入决定企业组织形式;环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择;企业的功能输出有利于改善经营环境;企业的污染输出会恶化企业的经营环境。
企业组织变革的模式选择
对于企业组织变革的必要性,有这样一种流行的认识:
企业要么实施变革,要么就会灭亡。
然而事实并非总是如此,有些企业进行了变革,反而加快了灭亡。
这就涉及到组织变革模式的选择问题。
这里将比较两种典型的组织变革模式:
激进式变革和渐进式变革。
激进式变革力求在短时间内,对企业组织进行大幅度的全面调整,以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。
渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整,力求通过一个渐进的过程,实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
1激进式变革
激进式变革能够以较快的速度达到目的态,因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的,可谓是超调量大,所以变革过程就会较快;与此同时,超调量大会导致组织的平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃。
这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。
与之相反,渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态,即超调量小,但波动次数多,变革持续的时间长,这样有利于维持组织的稳定性。
两种模式各有利弊,也都有着丰富的实践,企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。
激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。
改革开放以来,适应市场经济的要求,许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。
“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。
为了克服组织保守,一些企业在组织实践中采取全员下岗,继而再竞争上岗的变革方式。
这种方式有些极端,但其中体现了深刻的系统思维。
稳定性对于企业组织至关重要,但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时,企业组织将趋于僵化、保守,会影响企业组织的发展。
此时,小扰动不足以打破初态的稳定性,也就很难达到目的态。
“不过正不足以矫枉”,只有通过全员下岗,粉碎长期形成的关系网和利益格局,摆脱原有的吸引子,才能彻底打破初态的稳定性。
进一步再通过竞争上岗,激发企业员工的工作热情和对企业的关心,只要竞争是公平、公正、公开的,就有助于形成新的吸引子,把企业组织引向新的稳定态。
此类变革如能成功,其成果具有彻底性。
在这个过程中关键是建立新的吸引子,如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。
如果打破原有组织的稳定性之后,不能尽快建立新的吸引子,那么组织将限于混乱甚至毁灭。
而且应当意识到变革只是手段,提高组织效能才是目的。
如果为了变革而变革,那么会影响组织功能的正常发挥。
2渐进式变革
渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。
美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。
每一种直升机有专门的用途。
从技术上来看,没有任何两架飞机是完全相同的,即产品间的差异化程度大,标准化程度低。
在激烈的市场竞争条件下,这种生产方式不利于实现规模经济。
为了赢得竞争优势,该公司决定变革组织模式。
其具体措施是对个部门进行调整组合。
首先,由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型,使之能够与各种附件(如:
枪、炸弹发射器、电子控制装置等等)灵活组合,以满足不同客户的需求。
然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。
原来从事各类机型特殊部件生产的员工,根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。
这样,通过内部调整,既有利于实现大批量生产,也能够满足市场的多样化需求。
这种方式的变革对组织产生的震动较小,而且可以经常性地、局部地进行调整,直至达到目的态。
这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖,导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。
比较企业组织变革的两种典型模式,企业在实践中应当加以综合利用。
在企业内外部环境发生重大变化时,企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化,但是激进式变革不宜过于频繁,否则会影响企业组织的稳定性,甚至导致组织的毁灭;因而在两次激进式变革之间,在更长的时间里,组织应当进行渐进式变革。
组织变革的类型
1战略性变革
战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
2结构性变革
结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革,并重新在组织中进行权力和责任的分配,使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
3流程主导性变革
流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力,充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
4以人为中心的变革
以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导,是他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
组织变革的目标
组织变革应该有其基本的目标,总的来看,应包括以下三个方面:
1.使组织更具环境适应性
2.使管理者更具环境适应性
3.使员工更具环境适应性
组织变革的内容
1,对人员的变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2,对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
对技术与任务的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合,包括更换机器设备,采用新工艺、新技术和新方法等等。
组织变革与创新
1、开创企业管理者的创新思维
2、精确把握外部市场环境
3、采用新的理念锻造企业营销、品牌、服务三大核心能力
4、用创新管理的方法让管理层与员工共同守望企业管理平台
5、利用管理的软的一手提升核心员工对企业的忠诚度
6、采用信息化手段突破传统业务流程
7、用权变组织技术达到流程与组织渠构的最佳配置
8、实施知识管理使核心知识在企业内达到共享
9、掀起企业管理层变革欲望主动实施变革
组织变革的阻力及管理
1.组织变革的阻力
个人阻力:
利益上的、心理上的团体阻力:
组织结构变动的影响、人际关系调整的影
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