第四节定期订货法.docx

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第四节定期订货法

第四节定期订货法

定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充的库存管理方法。

　　其决策思路是：

每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。

根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。

这里假设需求为随机变化，因此，每次盘点时的储备量都是不相等的，为达到目标库存水平Q0而需要补充的数量也随着变化。

这样，这类系统的决策变量应是：

检查时间周期T、目标库存水平Q0。

这种库存控制系统的储备量变化情况如下图所示：

  定期订货法的内容　1、订货周期的确定订货周期一般根据经验确定，主要考虑制定生产计划的周期时间，常取月或季度作为库存检查周期，但也可以借用经济订货批量的计算公式确定使库存成本最有利的订货周期。

订货周期＝1／订货次数＝Q／D2、目标库存水平的确定目标库存水平是满足订货期加上提前期的时间内的需求量。

它包括两部分：

一部分是订货周期加提前期内的平均需求量，另一部分是根据服务水平保证供货概率的保险储备量。

Q0＝（T+L）r+ZS2式中：

T为订货周期；L为订货提前期；r为平均日需求量；Z为服务水平保证的供货概率查正态分布表对应的t值。

S是订货期加提前期内的需求变动的标准差。

若给出需求的日变动标准差S0，则：

S2=' 

　　依据目标库存水平可得到每次检查库存后提出的订购批量：

　　Q＝Q0－Qt 

　　式中Qt—一在第t期检查时的实有库存量。

　　【例】某货品的需求率服从正态分布，其日均需求量为200件，标准差为25件，订购的提前期为5天，要求的服务水平为95%，每次订购成本为450元，年保管费率为?

20％，货品单价为1元，企业全年工作250天，本次盘存量为500件，经济订货周期为24天。

计算目标库存水平与本次订购批量。

　　解：

　　1）（T+L）期内的平均需求量=（24+5）×200＝5800件 

　　2）（T+L）期内的需求变动标准差=135（件） 

　　3）目标库存水平：

Q0＝5800+1.96×135＝6065件 

　　4）订购批量：

Q＝6065—500=5565件 

　　从上例的计算结果可以看出，在同样的服务水平下，固定订货期限系统的保险储备量和订购批量都要比固定订货量系统的保险储备量和订购批量大得多。

这是由于在固定订货期系统中需满足订货周期加提前期内需求量和防止在上述期间发生缺货所需的保险储备量。

这就是为什么一些关键物品、价格高的物品不用固定订货期法，而用固定订货量法的原因。

定量订货法与定期订货法的区别[1]

　　　1、提出订购请求时点的标准不同定量订购库存控制法提出订购请求的时点标准是，当库存量下降到预定的订货点时，即提出订购请求；而定期订购库存控制法提出订购请求的时点标准则是，按预先规定的订货间隔周期，到了该订货的时点即提出请求订购。

2、请求订购的商品批量不同定量订购库存控制法每次请购商品的批量相同，都是事先确定的经济批量；而定期订购库存控制法每到规定的请求订购期，订购的商品批量都不相同，可根据库存的实际情况计算后确定。

3、库存商品管理控制的程度不同定期订购库存控制法要求仓库作业人员对库存商品进行严格的控制精心地管理，经常检查、详细记录、认真盘点；而用定量订购库存控制法时，对库存商品只要求进行一般的管理，简单的记录，不需要经常检查和盘点。

4、适用的商品范围不同定量订购库存控制法适用于品种数量少，平均占用资金大的、需重点管理的A类商品；而定期订购库存控制法适用于品种数量大、平均占用资金少的、只需—般管理的B类、C类商品。

　　一　定期订货流程

　　定期定货是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。

其决策思路是：

每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。

根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。

这种库存控制系统的储备量变化情况如图6—6所示。

这里假设需求为随机变化，因此，每次盘点时的储备量都是不相等的，为达到目标库存水平Q0而需要补充的数量也随着变化。

这样，这类系统的决策变量应是：

检查时间周期T、目标库存水平Q0。

　　二　定期订货模型 

（一）订货周期的确定 

　　订货周期一般根据经验确定，主要考虑制定生产计划的周期时间，常取月或季度作为库存检查周期，但也可以借用经济订货批量的计算公式确定使库存成本最有利的订货周期。

订货周期＝1／订货次数＝Q／D

（二）目标库存水平的确定 

　　目标库存水平是满足订货期加上提前期的时间内的需求量。

它包括两部分：

一部分是订货周期加提前期内的平均需求量，另一部分是根据服务水平保证供货概率的保险储备量。

　　　　　　　　　　Q0＝（T+L）r+ZS2

　　式中，T为订货周期； 

　　　　　L为订货提前期 

　　　　　r为平均日需求量 

　　　　　Z为服务水平保证的供货概率查正态分布表对应的t值。

　　　　　S是订货期加提前期内的需求变动的标准差。

若给出需求的日变动标准差S0，则 

　　　　　S2=S0

依据目标库存水平可得到每次检查库存后提出的订购批量：

?

　　?

Q＝Q0－Qt

　　式中Qt—一在第t期检查时的实有库存量。

【例6—4】某货品的需求率服从正态分布，其日均需求量为200件，标准差为25件，订购的提前期为5天，要求的服务水平为95%，每次订购成本为450元，年保管费率为?

20％，货品单价为1元，企业全年工作250天，本次盘存量为500件，经济订货周期为24天。

计算目标库存水平与本次订购批量。

　　解：

　　1）（T+L）期内的平均需求量=（24+5）×200＝5800件 

2）（T+L）期内的需求变动标准差=25×

=135件 

3）目标库存水平：

Q0＝5800+1.96×135＝6065件 

4）订购批量：

Q＝6065—500=5565件 

　　从上例的计算结果可以看出，在同样的服务水平下，固定订货期限系统的保险储备量和订购批量都要比固定订货量系统的保险储备量和订购批量大得多。

这是由于在固定订货期系统中需满足订货周期加提前期内需求量和防止在上述期间发生缺货所需的保险储备量。

这就是为什么一些关键物品、价格高的物品不用固定订货期法，而用固定订货量法的原因。

　　三　定量与定期库存控制法的区别 

　　1.提出订购请求时点的标准不同 定量订购库存控制法提出订购请求的时点标准是，当库存量下降到预定的订货点时，即提出订购请求；而定期订购库存控制法提出订购请求的时点标准则是，按预先规定的订货间隔周期，到了该订货的时点即提出请求订购。

　　2.请求订购的商品批量不同 定量订购库存控制法每次请购商品的批量相同，都是事先确定的经济批量；而定期订购库存控制法每到规定的请求订购期，订购的商品批量都不相同，可根据库存的实际情况计算后确定

　　3.库存商品管理控制的程度不同 定期订购库存控制法要求仓库作业人员对库存商品进行严格的控制精心地管理，经常检查、详细记录、认真盘点；而用定量订购库存控制法时，对库存商品只要求进行一般的管理，简单的记录，不需要经常检查和盘点。

　　4.适用的商品范围不同 定量订购库存控制法适用于品种数量少，平均占用资金大的、需重点管理的A类商品；而定期订购库存控制法适用于品种数量大、平均占用资金少的、只需—般管理的B类、C类商品。

【本章小结】 

　　本章首先介绍了库存的含义、功能和分类。

按照企业库存管理的目的不同，库存可以分为周转库存、安全库存、加工和运输过程库存、季节性库存、促销库存、时间效用库存和沉淀库存或积压库存。

接着介绍了库存管理的决策内容和影响因素。

具体说，库存管理就是要做好何时提出采购或生产，每次应采购或生产多少以及应采用什么类型的库存控制系统来维护预期的库存三方面的内容。

影响库存管理决策的因素主要有：

需求的性质、提前期、自制或外购、服务水平。

最后还介绍了与库存管理有关的订货成本、保管成本、购置成本、缺货成本的概念。

　　常用的库存管理方式有：

ABC管理法、定量定货法和定期订货法。

　　ABC管理是根据ABC分类的基本思想，按照一定的步骤对库存商品进行分类，然后在仓储管理中相应采用不同的管理措施。

　　定量订货法的基本原理是当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定（一般以经济批量为标准）进行订货补充，该方法主要靠控制订货点R和订货批量Q两个参数来控制订货。

订货点R=LT×D/365+S，订货量的确定依据条件不同，可以有基本经济订货批量（EOQ）法、批量折扣购货的订货批量和分批连续进货的进货批量三种。

　　定期订货法的决策思路是：

每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量，根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量，决策变量是检查时间周期T和目标库存水平Q0。

【案例分析】 

　　　　　　　　　　别拿别人的库存不当钱 

 　　　　　　　　　　　　　　　　2004-12-30  中国第三方物流网 

　　我们看到：

很多从事“流通”的经销或零售企业并没有在“库存”上动太大的“脑筋”——是这个问题不重要吗？

不是，有人认为库存管理是零售企业的三大核心能力之一（另两个是商品管理和顾客行为分析）那为什么分销企业对此“漠然”呢？

原因也很简单：

他们不知道同样做到了800万元的销售额，但A企业是用600万元库存做到的，而B企业是用1000万元库存做到的——B企业可能到资金链断裂而倒闭的那一天都不知道：

是库存出了问题。

　　具体如何实现降低库存，不同类型的企业有着不同的库存政策，像上述库存问题就可以利用好的商品管理方法来改善。

但这样做得再好也只是“各家自扫门前雪”。

更重要的是：

当你为转移了自己的库存风险而得意时，你的上下游正通过其他“卑鄙”的手法把库存损失再转回来——供应链上没有“一枝独秀”的美事。

因此，分销企业应该鼓励或联合供应商一起来降低库存，提高周转率——“别拿别人的库存不当钱”。

　　让我们看看上海通用是如何解决这个问题的。

　　上海通用三种车型的零部件总量有5400多种！

这相当于一个中型超市的单品数。

通用的这些零部件来自180家供应商，这也和一个大型卖场的供应商数量相近。

我们来看看通用怎么提高供应链效率、帮助整个供应链降低库存。

　　通用的部分零件是本地供应商所生产的，这些供应商会根据通用的生产要求，在指定的时间直接送到生产线上。

这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。

但供应商并不愿意送那些用量很少的零部件。

于是，以前的传统汽车制造商要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司。

这种方式的缺点是：

　　1.有的零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车。

但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车才给你——如果装不满，就要等待。

这样不仅造成了库存高，占地面积大，而且也影响了对客户的服务速度。

　　2.不同供应商的送货环节缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。

　　所以通用就改变了这种做法，使用了叫做“循环取货”的小技巧：

他们聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后每天早晨依次到不同的供应商处取货，直到装上所有的材料，再直接送到上海通用。

这样，通过循环取货，通用的零部件运输成本可以下降30%以上。

这种做法省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本，而且体现了这样的基本理念：

把所有增值空间不大的业务外包给第三方，他们会比通用更懂得怎样节省费用。

　　同样，如果一个大卖场有300个供应商，他们是否有必要每一家都包一辆车，把货物送到收货处呢？

你认为供应商会白白地替你送货吗？

而且你用考核指标要求他们不能断货，要及时送到，那么这就是在逼迫供应商在当地为你保有一定的库存量。

这部分库存成本，供应商是白白为你付出吗？

如果没有厂家愿意出，他们都是把费用打到了商品价格中。

　　在日本7-11刚开始快速发展的时候，是让众多供应商非常头疼的一个客户，为什么？

因为当时7-11的确发展很快，已经达到100家以上了，供应商不肯放弃或得罪这样一个有潜力的零售客户。

但问题是，7-11在要求厂家直供门店时，供应商们发现：

7-11都是便利店，由于定位针对年轻顾客，即食商品多，因此要求门店存货少。

这样，供应商送货时要面对频繁的送货次数，复杂的送货路线，小批量的定单，大量的上下搬运作业——没有几个供应商愿意承担这样的成本。

但如果采取大批量小频率送货，7-11就要承担大量库存的风险。

于是，7-11建议自己的供应商联合起来送货，最初响应的人很少，但最终人们发现这样的确可以降低大量的成本。

但问题出来了，为了保证7-11的低库存，为了能在7-11要货时就能备足各种品类，就要求供应商多准备很多库存，怎么办？

　　实际上上海通用也遇到了这种情况。

上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。

这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。

但是，供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。

同时，他们还会把另一部分成本“赶”到了其上游的供应商那里——于是上游就准备了更大的库存。

　　为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。

通用有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下，通用的产量在作不断的调整。

这个运行机制的核心是要让供应商也看到通用的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。

　　实际上零售商一样可以做到这一点。

问题就是，零售商要把销售数据和促销计划提前通知供应商。

供应商至少在以下三个降低库存的方面非常需要零售商的POS数据：

①销售预测：

这决定了供应商的日常库存；②补货运作：

这里终端数据决定了供应商的存货量和补货速度；③促销计划：

这决定了供应商的促销库存，以及清理以往快过季的库存。

问题讨论:

　　1.上海通用是如何有效降低库存的？

　　2.零售商可以借鉴通用的哪些经验来降低库存？

【思考与演练】 

　　1.库存有哪些功能?

按照库存管理的目的可分为哪些类型?

　　2.库存管理的基本决策包括哪些内容?

库存决策时应考虑哪些因素

　　3.库存管理的类型有哪些?

　　4.库存成本包括哪几项?

每一项的基本含义是什么?

　　5.传统库存管理的方法有哪几种?

应用的范围、方法如何?

　　6.简述ABC分析的步骤。

　　7.某汽车制造企业，根据计划每年需采购A零件50000个。

A零件的单价为40元，每次订购成本为100元，每个零件每年的仓储保管成本为10元。

求A零件的经济批量，每年的总库存成本，每年的订货次数及订货间隔周期。

　　8.企业每年需要甲种商品12000kg，该商品的单位价格为20元，平均每次订购的费用为300元，年保管费率为25％，求经济订购批量及年总库存成本。

　　9.华成超市每年需购买8000个厂商品，每个厂商品的单位价格为50元，每次订购商品的费用为100元，每个商品的保管成本为12.5元。

厂商品的供应商为了促销，采取以下折扣策略：

一次购买300个以上打9折，一次购买500个以上打8折。

若该商品的仓储保管成本为单价的1／4。

求在这样的批量折扣条件下，华成公司的最佳经济订购批量应为多少?

　　10.某企业B种商品年需求量为8000公斤，一次订购费用为100元，B商品的单位价格为20元，年单位商品的保管费率为0.25，每天进货量为100kg，每天耗用量为50ks，要求计算商品分批连续进货条件下的经济批量Q*、每年的库存总成本TC*、每年订货的次数n和订货间隔期T。

　　11.案例分析：

位于宾夕法尼亚州刘易斯镇的华坦风扇公司是一家经销工厂、仓库和其它工业设施的工业风扇经销商。

他的市场区域包括了宾夕法尼亚的大多数地区，如东部俄亥俄州和新泽西州。

风扇是在威斯康星的尼纳制造的，目前通过铁路运输到刘易斯镇。

路安·杰瑞达副总裁已经要求他的员工对使用汽车运输服务这个方案进行评估。

罗滋·格莱尔，配送服务的总监已经收集了下列信息：

每年需求36000台风扇，风扇价格为4000元，保管费率25%，订货成本200元/次，使用铁路的订货周期为4天，使用汽车的订货周期为2天，铁路运费为0.2元/公斤，汽车运费为0.25元/公斤，每台风扇重250公斤。

案例问题：

（1）以自然单位表示的华坦风扇公司的经济订货批量是多少？

用公斤表示是多少？

（2）EOQ的总成本（不考虑相关运输成本）是多少？

　　（3）使用铁路运输的总成本是多少？

　　（4）使用汽车运输的总成本是多少？

　　（5）华坦公司应采用什么方案？

　　12.一家主要的立体声收音机生产商CaseyLynn公司，当前正面临着快速增长的产品线和与产品线多样化相关的库存问题，Casey?

Lynn的老总MaryLynagh，已经决定开始一项以使用不同的存货分析工具，进行公司存货需求分析的项目，这个项目的第一阶段包括公司产品线的ABC的分析（如表所示）。

Ms．Lynagh在决定ABC分类时，使用正确的标准以及制定每一类库存合理的削减量方面遇到了问题。

为了解决这种为难处境，Ms．Lynagh已经与一家物流咨询公司订立了服务合同，由咨询公司来从事库存分析，表6—9是公司的产品销售记录。

表6-9?

CaseyLynn公司的销售记录 

销售数据（一年期）

产品号

售出单位

单位售价（元）

单位利润（元）

101

12386

275

82.50

103

784

1530

459.00

105

1597

579

173.30

201

48

2500

975.00

203

2

3000

1200.00

205

9876

450

149.00

301

673

600

180.00

303

547

725

200.00

305

3437

917

240.00

500

78

1000

312.00

　　如果你受雇于这家咨询公司，你如何构建你的分析方法？

你会使用什么样的方法？

要将库存削减到什么样的水平？

一定要在你的决策和方法后面，给出你这样做的理由。