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信息系统项目管理师事例剖析指南
第1章项目整体管理事例
项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心地点,其功能就是用来整合其它8个知识领域,项目经理则要起到要点性的组织、协调与管理作用,但是这并不是易事,很多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各种的资源,但是又仿佛无从下手,一些事情好象不由自主,没法控制。
项目整体管理是环绕项目管理计划的制定、履行和控制进行的,经过项目资源的整合将项目所有的构成因素在适合的时间、正确的地方、适合的人物联合在一同,以成功的达成项目。
依照PMBOK2004(ProjectManagementBodyofKnowledge2004,项目管理的知识系统2004版)中的定义,项目整体管理的过程包含:
制定项目章程、制定项目范围说明书(初步)、制定项目管理计划、指导和管理项目履行、监察和控制项目工作、整体更改控制和项目扫尾。
项目开始走向杂乱
阅读以下对于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的表达,回答以下问题1至问题3,将解答填入答题纸的对应栏内。
事例场景希赛公司部下飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公函流转系统的软件项目,王工作为公司派出的项目经理,率领项目组开始进行项目的研发工作。
王工从前是一名老技术人员,从事Java开发多年,是个仔细而又技术扎实的老工程师。
在项目的早期,王工制定了特别详尽的项目计划,项目组人员的工作都被排得满满的,为加快项目的进度,王工制定项目计划后即散发到项目构成员手中开始实行。
但是,跟着项目的进展,因为项目需求不停更改,项目组人员也有所改换,项目组已经没有再依照计划来进行工作,大家都是在当日清晨才安排当日的工作事项,王工每日都要就工作安排焦头烂额,项目正开始走向杂乱的场面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说:
"计划没有变化快,要计划有什么用",而后只顾用心编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目竣工,要赶快将系统投入生产;另一边是公司分管电子政务项目的张总在责备王工开发任务衰败实好。
【问题1】(8分)
请用400字之内的文字,王工制定的项目计划应包含的主要内容。
【问题2】(8分)
请用400字之内的文字,环绕项目计划来说明在王工在制定项目计划时出现的问题。
【问题3】(9分)假如你是王工,面对项目开始走向杂乱的场面的状况,应当怎样办理呢?
事例剖析
项目计划是项目管理的基础,项目管理中最重要的就是项目计划的工作,项目计划是一个综合观点,凡是为实现项目目标而进行的活动都应当归入到计划之中。
【问题1】
项目计划的制定是贯串这个项目生命周期的连续不停的工作,是利用其余计划编制过程的结果,成立一份连接性、一致性的文档,以指导项目实行和项目控制。
项目计划过程是一个频频的过程。
一个详尽的项目计划过程包含:
1)项目计划的定义,确定项目的工作范围。
2)确定为履行项目而需要的工作范围内的特定活动,明确每项活动的职责。
3)确定这些活动的逻辑关系和达成次序。
4)估量每项活动的历不时间和资源。
5)制定项目计划及其协助计划。
一般而言,项目计划能够包含以下因素:
(1)项目范围计划:
论述进行这个项目的原由或意义,形成项目的基本框架,使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地剖析项目要点问题及项目形成中的相互作用因素,使项目关连人在项目开始实行前或项目有关文档编写从前,能够就项目的基本内容和构造达成一致;项目范围说明应当形成项目成就查对清单,作为项目评估的依照,在项目停止此后或项目最后报告达成从行进行评估,以此作为评论项目成败的依照;范围说明还能够作为项目整个生命周期监控和查核项目实行状况的基础和项目其余有关计划的基础。
2)项目进度计划:
进度计划是说明项目中各项工作的展开次序、开始时间、达成时间及相互依靠连接关系的计划。
经过进度计划的编制,使项目实行形成一个有机的整体。
进度计划是进度控制和管理的依照,能够分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
(3)项目质量计划:
质量计划针对详细待定的项目,安排质量监控人员及有关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。
项目质量计划应当包含和保证与控制项目质量有关
的所有活动。
4)项目资源计划:
决定在项目中的每一项工作顶用什么样的资源(人、资料、设备、信息、资本等),在各个阶段使用多少资源。
项目花费计划包含资源计划、花费估量、花费估量。
5)项目交流计划:
交流计划就是制定项目过程中项目关连人之间信息交流的内容、人员范围、交流方式、交流时间或频次等交流要求的商定。
6)风险计划:
风险计划是为了降低项目风险的伤害而剖析风险、制定风险应付策略方案的过程,包含辨别风险、量化风险、编制风险应付策略方案等过程。
7)项目采买计划:
项目采买计划过程就是辨别哪些项目需求应经过从本公司外面采买产品或设备来获取知足。
8)更改控制、配置管理计划:
因为项目计划没法保证一开始就展望得特别正确,在项目进行过程中也不可以保证正确有力的控制,致使项目计划与项目本质状况不符的状况常常发生,所以一定有效办理项目的更改。
更改控制计划主假如规定更改的步骤、程序,配置管理计划就是确定项目的配置项和基线,控制配置项的更改,保护基线的完好性,向项目关连人供给配置项的正确状态和目前配置数据。
【问题2】
制定项目计划的目的在于成立并保护项目各项活动的计划,项目计划其实就是一个用来协调软件项目中其余所有计划,指导项目组对项目进行履行和监控的文件。
一个好的项目计划可为项目的成功实行打下坚固的基础。
以下这些方法能有效的帮助项目经理制定项目计划。
1)注意项目计划的层次性
项目计划的层次及其关系如图1-1所示。
图1-1项目计划的层次
高级计划,是项目的早期计划。
高级计划应当是粗粒度的,主假如进行项目的阶段区分,确定重要的里程碑,所需有关的资源,包含人力资源、设备资源、资本资源,即所谓的人、财、物三个因素。
大的阶段交替从前,应做好下一阶段的详尽计划,我们称之为二级计划。
详尽计划要确定各项任务的负责人,开始时间,结束时间,任务之间的依靠关系,设备资源,项目里程碑。
假如项目规模相对较大,能够有多级的计划,比方说,一个项目组可能分为几个开发组,二级计划是各开发组制定的适合自己开发组的计划。
假如开发组还分了小组,能够有小组的三级计划。
开发人员的个人计划是初级计划,由开发人员依据自己的任务自行制定,个人计划要尽量细化到工作单元和时间单元。
一般的,软件项目计划至多有四级就够了,过多的等级将会引起效率的瓶颈。
合理的划分小组,减少组织的层次,有益于项目计划的制定和实行。
较小的软件项目因为工期不长,人员较少,只有两级计划(高级计划与初级计划)也是可行的。
(2)该详尽的详尽,该简单的就简单项目计划就好像软件项目自己相同有它特别性,一个三五个人花两三个月就能够竣工的小项目,可能项目计划就四五页纸,包含一个WBS(WorkBreakdownStructure,工作分解构造)和一个甘特图(GanttChart)。
一个需要五六十个人甚至上百人,要花上半年或更长时间的大型IT项目则会有更多的项目计划内容。
项目经理要依照项目的特定状况量体裁衣,要重申项目计划的指导性。
项目中的工作安排必定要责任到人。
假如是多个人共同完成的任务也要指定一位主要负责人,不然工作人员会操作不便,甚至相互推辞责任。
(3)制定的项目计划要现实
制定项目计划仅靠"个人经验"是不够的,不行能八面玲珑,不要寄希望于"个人经验".解决的方法有两个方面:
一是充足鼓舞、踊跃采纳项目关连人(包含客户、公司高层领导、项目构成员)来参加
项目计划的制定。
应主动邀请客户和公司高层领导来共同议论高级计划的制定。
客户对项目
在现场的实行和系统应用将起到很好的促使作用。
公司高层领导的参加将有益于项目获取精
神上和物质上的支持。
制定二级、三级项目计划要与项目构成员互动,
要重申项目计划的现
实性,不现实的项目计划不只不行能指导项目的实行,
还可能成为项目成功的阻碍。
当规划
由一个人做出而由另一个人实行时,
假如项目没有准时达成,
会使得他们思疑项目计划的可
行性,也会影响开发人员的士气。
项目组内部人员的交流亦很重要。
项目经理应当关注计划
的制定工作中的氛围,在轻松的氛围中去交融开发人员的建议。
能够让开发人员对自己职责
范围内的事提出建议的时间和资源,
再作议论商定。
这样开发人员在主观上会更为投入工作。
客观上,开发人员的能力很难用时间及工作量来权衡,一名娴熟的
Java程序员比一名初学
Java的程序员开发效率可能快上四五倍,因此安排的时间周期、任务量自然要不相同。
可
以考虑召开一次专题议论会,早先写出一个草稿,再畅所欲言,最后作出结论。
二是充足利用历史数据。
历史数据是难得的财产,是可复用的资源。
不单要注意累积这些数据,也要学会从中提炼出能够为己所用的数据。
如:
项目计划的模板、计划的资源数据等。
成熟的项目开发组织会将历史的数据保存并作一些剖析,形成一些经验计算公式、适用的文档模板等。
需要特别提到的是,有的软件项目在失败以后,项目组人员一般很不宁愿再度问津此事,一谈到做过的失败的项目就生怕避之不及,其实,失败的项目对项目研发拥有重要的参照价值。
有必需在每做完一个项目后认真的进行总结。
这是项目可连续发展的必需,也是对项目和项目构成员的尊敬。
目前项目的经验对其余项目是有很好的借鉴意义的,特别是对近似的软件项目,在管理上、技术上、开发过程上都是一笔财产。
不单要对项目的程序代码储存,所有有关文档资料(包含合同、开发文档、总结文档等)也要归档。
(4)重视与客户的交流与客户的交流是很重要的。
不用惧怕客户知道我们的开发计划,特别是项目进度状况,应当和客户共享这些信息。
第一,客户会提出一些对项目时间、进度、成效上的要求,这些要求常常经不起斟酌,有的还带有较强的政策性。
比如:
在某单位的人事管理信息系统的开发中,客户方对时间上的这个要求,是单位领导开会合体决定并形成了文件的,但是,经过认真的需求调研,做出项目进度的粗计划和部分的二级计划后,发现按客户方要求的三个月时间是难以实现的。
这时就需要"说服",能够把做出的调研文档和项目计划摆出来与客户议论,并最后使项目的开发时间适合延伸。
本质上,项目组和客户的目的是一致的,所以对于合理的项目进度客户是
会理解与支持的。
其次,项目组有义务要让客户知道项目的计划,这样才能让客户本质上主动、踊跃参加项目,达到项目的最后目标。
项目计划获得两方署名认但是特别重要的。
客户可能不肯意签正式的文件,那么在文档的封面上签上两方负责人的姓名、联系方式也行,固然是非正式的,但留下了项目工作的印迹。
应当让客户清楚署名意味着两方对项目计划的认可。
两方有了一个商定,既让用户感觉内心扎实,也让自己的项目组有了责任感,有一种敦促和促使的作用。
在本事例中,王工制定了详尽的项目计划,
将项目组人员的工作排得满满的,
在没有和
项目组人员商议的状况即下发项目计划并实行,
此举不当。
制定项目计划时,需要获得项目
组人员的支持、理解,并且需要注意在项目的开始阶段常常需要的是粗粒度的,
并且是现实
的项目计划。
项目计划对于项目的实行特别重要,
在制定时也需要和客户、公司领导实时交流,以取
得他们的支持。
而王工对于项目运作的紧张场面既没有向公司领导报告,
也没有向客户解说,
不过一个人静静地将问题埋在内心,
而采纳了每日清晨安排工作的暂时性解决方法,
治标没
有治本。
【问题3】
王工作为项目经理应当清醒地意识到项目开始出现杂乱,
一是制定项目计划时不当;二
是项目的更改没有控制好,王工需要采纳一些有针对性的举措。
项目的不确定性因素致使了项目的进展未必象想象中或计划中的那样顺利,
而当这类不
确定性变得明确且和当初的展望不一致的时候,
就会致使项目出现更改。
一般来说,项目的
目标是项目所有活动的最后判断准则。
也就是说我们一定关注那些可能会惹起项目目标变化
的信息。
为了对项目更改进行控制,应由项目实行组织、项目管理班子或二者共同成立更改控制系统。
更改控制系统就是一套早先确定的改正项目文件或改变项目活动时应依照的程序,其中包含必需的表格或其余书面文件,责任追踪和更改审批制度、人员和权限。
更改控制系统应当明确规定更改控制委员会的责任和权利,并由所有的项目关连人认可。
更改控制系统可细分为整体、范围、进度、花费和合同更改控制系统。
更改控制系统应当同项目管理信息系一致同全盘问虑,形成整体。
整体更改就是影响项目整体和贯串整个项目过程的更改。
整体更改控制的目的有三个:
1)查明项目进行过程中发生的变化能否构成更改。
2)对造成更改的因素施加影响。
3)当更改本质出现时,想法办理之。
整体更改控制就是协调贯串整个项目过程的更改。
比如,可交托成就的技术要求说明书发生的更改,若影响到项目范围,从而影响到花费、进度、质量、风险或其余方面,则该变更就是整体更改,应当经过范围更改控制系统办理。
整体更改控制的依照是项目计划、进展报告和更改恳求。
项目班子成员或项目关连人的更改恳求可能会以多种形式提出。
但除非特别状况,只有书面提出者,才能受理。
整体更改控制的工具就是上边提到的更改控制系统。
整体更改控制的结果应当有项目计划的更新,采纳将项目未来预期进展控制在项目计划范围内的纠正行动并汲取的教训。
参照答案
【问题1】王工编制的项目计划应包含:
1)项目总计划(包含范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、花费估量、进度计划以及花费计划)。
2)项目协助计划(质量计划、交流计划、人力资源计划、风险计划、采买计划等)。
【问题2】
王工在制定项目计划时,存在以下的问题:
1)早期的项目计划粒度过小,没有掌握好项目计划的层次性。
2)制定项目计划时没有和客户、公司领导和项目组人员进行实时交流。
3)制定的项目计划不的确际。
【问题3】
王工可采纳以下的举措:
1)从头制定一份较粗粒度的、的确可行的整体项目计划,而由项目组人员依据整体项目计划来制定个人的项目工作计划。
2)将项目计划与项目组人员、公司领导、客户进行交流,并实时修正,必需时还能够开会议议论。
(3)在项目组中成立起更改控制系统。
谢经理项目的困难处境
阅读以下对于在信息系统项目管理过程中有关项目整体管理方面问题的表达,
回答以下问题
1至问题
4,将解答填入答题纸的对应栏内。
事例场景
谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理,6个月前他被公司派往新动力贸易公司有限公司(以下简称新动力)现场组织开发达务管理信息系统,并担当项目经理。
谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统,并已形成较为成熟的财务管理软件产品,所以他认为此次去后应当只需适合地做一些二次开发,并依据用户需求作少许的新功能开发即可大功成功。
谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻新动力了,谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验,他们在3个月的时间就将系统开发完成,项目很快进入了查收阶段。
但是新动力分管财务的陈总认为,一个这么复杂的财务系统在短短的3个月的时间里就达成了,这在新动力的IT项目中仍是初次,仿佛不太可能。
他拒绝在查收书上署名,并要求财务部的刘经理和业务人员认真审查公司公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求,并严格测试有关系统的功能。
财务部的刘经理和有关人员经过认真审查和测试,发现系统开发基本正确,但实行起来比较困难,因为业务流程更改较大。
这样一来,又过去了1个月,新动力的陈总认为系统还没有考虑公司公司领导对财务的需求,并针对实行较困难的现状,要求项目组从公司公司总部开始,一家一家子公司地逐渐推动系统的使用。
谢经理答应了新动力陈总的要求,开始先在公司公司总部实行财务系统。
但是过去了,连系统都没有安装成功。
公司公司信息中心的人员没法顺利的购置服务器,
2个月因为这
个项目没有列入信息部门的规划;财务部门的人员说项目在公司中都推不动,何须再上。
谢经理束手无策:
"我该怎样让项目连续走向成功?
"眼看半年过去了,项目仿佛没有了终结之日,更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。
面对项目的困难处境,谢经理和他的团队认真剖析了他们在项目的整体管理中所做的工作,发现了项目中存在的主要问题,主动踊跃的采纳了应付的举措,最后圆满达成了整个项目的开发和应用。
【问题1】(6分)
请用200字之内的文字,描绘项目关连人中需要要点关注的角色。
【问题2】(6分)
项目关连人剖析是项目整体管理中的一项重要工作,请用400字之内的文字,说明如何进行项目关连人剖析。
【问题3】(6分)谢经理和他的团队认真剖析了他们在项目的整体管理中所做的工作,发现了项目中存在的主要问题,请用400字之内的文字,描绘谢经剪发现的主要问题。
【问题4】(7分)
面对项目的困难处境,假如你是谢经理,你该怎样做呢?
请用400字之内容文字描绘。
事例剖析
此题是一道对于项目整体管理中对项目关系人进行剖析的试题,在项目管理中,辨别项
目关连人,特别是要点的项目关连人,是一件很重要的工作。
【问题1】项目关连人是指与项目有关的人,项目关连人的范围较大,项目组内部与外面的人员都会波及,但需要要点关注以下角色:
1)客户。
客户是提出项目需求的个人或组织,一般是指项目的采买方。
从商品交易的角度来看,"客户就是上帝";同时,客户也是承包方的"衣食父亲母亲",即项目标的的赐予者。
所以,客户成为承包方需要关注的第一对象。
2)用户。
用户是使用项目产品的人或组织,需要剖析用户的使用感觉,改良意愿等。
3)项目投资人。
为项目供给现金或实物等财力资源的组织或个人。
4)项目经理。
项目经理是项目的要点人物,对项目组内部来说他是领导者,肩负着项目成败的主要责任;对项目组外面来说他是外交官,起侧重要的协调作用。
5)项目构成员。
项目构成员是让项目落到实处,分担项目任务的人员。
项目的成功很大程度上取决于项目团队的战斗力。
6)高层管理人员。
项目经理可否成功地领导项目的一个特别重要的因素,就是他们从高层管理层获取支持的程度。
7)反对项目的人。
反对项目的人对项目的功能构成威迫,这类人员常常会让项目走向成功的另一面--失败。
如:
采买方单位有高层管理人员反对项目的实行,项目内部成员有反对现有技术路线的,所以需要特别关注。
(8)施加影响者。
能够对项目施加影响的人可能对项目产品的获得和使用没有直接的关系,但是因其在客户或用户组织中的地位而能够对项目的进度产生踊跃或悲观的影响。
在IT项目中,要特别注意区分"客户"与"用户"这两种角色。
对待不同的角色需要使用不同的方法,但本质项目中常常简单混杂起来。
一般地采买方就是使用者,并且多半状况下采买方的人员参加了项目并提出需求,给人的直接感觉他就是使用项目产品的人。
"客户"与"用户"这两种角色对于人或组织,有时是相同的对象,有时是不同的,他们的主要差异在于客户是详细说明项目高层次观点和主要内容,并决定支付款项的数额和方式的决议者;用户是提出系统功能和非功能需求,并最后使用系统的人,但他们常常对应当支付的花费没有决定权。
高层管理人员的作用常常被项目经理和项目团队所忽视,特别是用户方的高层管理人员,有的项目经理直到项目结束还未曾碰面,更不要说主动获取他们的支持了。
因为有的项目经理每日只想着怎样做好项目中的工作,有问题自己怎样去解决。
但是,没有高级管理层的参加支持,很多项目都不会成功。
项目不过更大范围的组织环境中的一部分,很多对项目的影响因素是不为项目经理所控制的。
因为项目管理的最后目的就是要使项目知足或超出项目关连人的需乞降希望,所以在项目计划中归入项目关连人剖析是特别重要的。
在项目开始和进行过程中,需要认真考虑究竟有哪些人是项目关连人中的重要角色,项目进行中有些什么变化,掌握住这些重要的角色,那么项目的人脉就通了。
【问题2】在项目计划中归入项目关连人剖析是特别重要的。
项目关连人剖析要记录项目关连人的姓名、单位、在项目中饰演的角色等基本状况,还要剖析各自的项目利益大小、以及对项目的影响程度,管理这些项目关连人关系的有关建议等。
每个项目都会波及很多的项目关连人,每个关连人都会顾及项目对自己产生的利害和影响。
所以,项目经理一定高度关注项目关连人。
项目管理的首要任务就是全面辨别出项目干系人及其在项目中的影响,从项目关连人的辨别开始来剖析和管理项目。
(1)辨别项目关连人
项目关连人剖析需要先认真辨别出项目的所有关连人。
项目经理需要对项目关连人有一个全面的认识,在心中有一张完好的项目关连人构造图,此后不论是启动、计划仍是履行、问题办理和扫尾,都能够透过项目关连人来系统全局地思虑问题。
假如不可以对项目关连人进行无遗漏地辨别,不过关注项目详细事情和计划,项目出了问题可能都不清楚问题出在哪里。
在所有辨别出了项目关连人及其角色以后,经验丰富的项目经理立刻就会想到他们的重要性是不相同的,他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差其余。
依照一般项目的关连人分类方法,项目的甲方关连人主要有以下几类:
出资人、决议者、协助决策者、采买者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等,他们的不同身份会因甲方组织的状况不同和项目的不同,将对项目产生不同程度的影响,这就需要详细情况详细剖析了。
(2)剖析项目关连人的重要程度
这一步要剖析出项目关连人对项目影响的程度状况,以便于项目项目关连人有区其余对待。
希赛教育专家提示:
有些关连人固然显得其实不重要,对推动项目也起不到什么本质性的作用,但项目经理也不可以忽视他们的一些需求。
他们一旦对项目起反作用,利用在一些重要
关连人身旁并影响他们对项目的判断,结果也会比较严重。
所以,项目经理在剖析重要项目关连人的同时,必定也不要忽视了一些不怎么重要的关连人可能的影响。
(3)项目关连人的支持度剖析项目关连人除了重要性不同以外,各关连人对项目的立场也有明显的不同。
经验丰富的项目经理,在拿到项目的时候,会主动与销售人员进行详尽交流,早先弄清楚项目关连人对本项目的支持状况。
经过重要性的剖析,能分辨出很重要的人,但他们是支持仍是反对本项目的立场将决定他们对项目产生踊跃或悲观的影响,这说明还需要对关连人的支持度进行剖析。
不同的立场,最后将表此刻对项目的支持度上。
就一般项目而言,按支持度挨次递减的次序,关连人主要类型有:
提倡者、内部支持者、较踊跃者、参加者、无所谓者、不踊跃者、反对者。
依照项目的行进方向,能够得出如图1-2所示的项目关连人支持度剖析图。
图1-2项目关连人的支持度剖析图
支持者是项目经理展开工作的合作伙伴,中间力量是项目经理需要努力求取的,反对者是项目经理需要特别关注的。
在项目管理实战中,需要成立起项目管理的一致战线,即为了实现项目管理目标需要争取到关连人中大多半人的支持,特别是中间力量的支持。
比较现实的做法是充足借助你的首倡者和内部支持者、踊跃追求中间力量的支持、让不支持者起码不要反对。
其余,项目关连人的支持度其实不是千篇一律的,有时项目的内部支持者可能会因为各种原由在项目进行中渐渐演变为项目的反对者,也有些项目关连人先期是反对者,到后边却逐渐对项目进行支持。
跟着项目的推移,状况在不停变化,各关连人的支持度也势必发生变化。
所以,项目经理需要动向调整项目关连人支持度剖析图,实时剖析并修正各关连人的支持度,以便灵巧应付项目的各种新变化。
仔细的项目经理还会擅长在对项目关连人辨别后作出总结,表1-1给出某个项目中部分项目关连人的剖析状况表,供读者参照。
表1
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