项目研发团队建设及薪酬方案分配.docx

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项目研发团队建设及薪酬方案分配

项目研发团队建设及薪酬

分配方案

1.项目研发团队建设

1.1项目研发团队的定义及内容

项目研发团队的定义：

项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而建设的，一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚集体，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报。

一般来说，项目研发团队包括以下几个方面的内容：

（1）明确的项目目标。

团队成员不但要准确地理解项目所要实现的目标，以及目标实施过程中的预算、计划、控制及验收标准等信息，还要将自己的个人目标与项目目标统一起来，通过积极努力的工作，在出色完成项目目标的同时，实现自身的发展和职业发展规划。

而对于所有成员来说，要在项目目标的基础上达成共识。

（2）具体明确的团队成员职责。

在项目实施过程中，应依据团队成员自身才能的差异性进行分工，每个成员的职责应具有明确具体的定义与描述，所有成员都能根据职责描述从事适合自己的工作，这样能有效地发挥每一位成员的才能，便于项目的顺利实施。

（3）团队成员的密切合作、团结互助。

对于大多数项目来说，项目实施过程是非常复杂的，设备研发项目更是如此，不仅需要每位成员在各自的岗位上尽心尽责，更需要他们在某些复杂工序上密切合作，交流思想方法，共同寻找解决问题的更为有效的方法，从而使缩短设备的研发周期成为可能，成员本身的能力也会在协作过程中得到提升。

（4）德才兼备的项目经理。

项目经理是负责整个研发项目运作的关键人物，这不但需要过硬的技术能力，还要善于和不同层而的人员沟通，协调处理各个方面的关系，懂得适当下放权力、并以身作则、以德服人，并善于培养、利用人才，最大限度地挖掘人才的内在潜力。

（5）融洽的工作氛围和良好的沟通交流环境。

融洽的工作氛围能有效地拉近团队成员之问的具体，消除成员之问抵触情绪，使得成员工作时倍感轻松。

而良好的沟通环境能避免成员之间的误会与隔阂，遇到突发事件更能有效地解决，还能促使成员交流经验与工作心得，增强团队凝聚力和竞争力。

1.2项目团队人员的权责机制

团队整体成员的积极性和主动性有助于提高项目的进展和绩效。

在工作中，权、责、

利的合理配置能有效提高团队成员的工作积极性，要提高药品研发团队的绩效和工作效率，必须明晰各个成员的职责和相应的权利，建立健全团队成员的权责机制，进行合理授权。

合理授权能使团队成员明确工作中的权限，尽快适应环境并随着外部环境的变化改变工作进度，改进工作方法，各个成员的职责不同，工作权限也不同，有利于合理分工，相对独立，有效提高工作效率，另外，合理授权还能增强团队成员的工作热情，激发他们的工作积极性，从而主动寻找解决问题的方法，有效提高工作效率。

公司设备项目研发团队可以从以下几个方面建立健全权责机制：

第一，在本企业文化的大背景下，依托企业的工作氛围，采取有效的方法帮助团队成员理解职责和工作权限的关系，授权时要信任团队成员，授权要合理公平，权限和职责要对等、明确，不能越级，并易于控制。

第二，权力下放之后，企业要对项目的运营情况进行全面监督，并依据项目的需求提供合理支持，信守并及时兑换承诺。

第三，实行项目经理负责制，并允许项目经理在项目团队内部进行合理授权，实时监督项目经理行使权力的情况。

1.3项目研发团队的绩效考核机制

平衡计分卡将企业战略目标逐层分解成一个个可测量的小目标，将企业经营行为具体化，分为财务、客户、内部运营、学习与成长等四个方而，每一个方面都包括若干相应的具体的战略分目标。

作为一种先进的绩效管理体系，平衡积分卡已经成为一种有效的战略管理工具，企业战略的制定、执行，组织成员之间的沟通和调整均能借助这一工具有效地完成，以确保组织战略的顺利实现。

财务角度：

企业经营管理的直接目的就是为投资者创造价值，因此，要围绕“怎样为投资者创造价值”之类的问题设定目标。

财务角度是关键性绩效考核指标的最重要的出处。

客户角度：

这一角度考虑的是如何想客户提供其需要的产品和优质服务，从而满足市场需求，提高企业的核心竞争力，因为，市场对企业的认可度与客户对企业的满意度，是平衡计分卡的平衡点。

客户角度就是从产品质量、性能、及服务等方面考验企业的表现。

内部流程角度：

也就是站在企业自身上，找出企业在组织架构、工作流程及管理机制上的优势与不足，并具体设立考核指标，根据指标考核反馈来的信息来明确企业定位，扬长补短，进一步提升企业竞争力。

学习与成长角度：

企业的发展状态离不开员工的努力工作，在学习与成长角度制定指标就是为了不断提高员工素质，激励员工创新，可以鼓舞员工士气，留住优秀员工，实现企业的长足发展。

1.4项目研发团队绩效考核指标体系的设计

基于平衡计分卡的公司研发项目团队绩效考核体系的主要内容包括财务指标、客户指标、内部流程指标及学习和成长指标等四个方面。

其中财务指标关系到公司的收入和利润，是关键性指标的重要来源。

指标设计的合理与否直接关系到考核结果的客观公正与否。

在公司产品研发项目团队的绩效考核上，结合平衡计分卡绩效考核原理从四个方面制定出具体的指标体系（如表1.1所示）

（1）财务指标考核：

主要是增加企业利润，改善收入结构，促进新产品的研发，包括：

利润增长率、新产品研发成本、新产品利涧率等。

根据个人的KPI指标及主要监控指标完成情况，由直接上级进行考核。

（2）客户方面：

主要是赢得客户对公司产品和服务的认可，包括定量和定性指标两方面。

其中定量指标为：

客户满意度、客户保留率及客户投诉率；定性指标包括客户满意度、客户评价、客户反馈意见等。

（3）内部流程方面：

主要是提高产品和服务的质量和效率，提升研发和资质创新能力。

分项目计划完成率、技术评审合格率、新产品开发周期、新产品开发质量评定等定量指标。

（4）学习成长方面：

下设4个定性指标，包括团队稳定性、工作氛围、团队精神、新技术的学习与应用。

表1.1项目研发小团队绩效考核体系

1.5项目研发团队绩效的综合评价指标

效益型指标。

项目团队的效益是指项目团队通过人力、物力及资会等投入，按照某种方式组织生产所得出的直接成果，而效益性指标就是对这种直接成果的简单概括：

例如产量、销售收入等，效益型指标能直观表现项目的直接成果。

效率型指标。

项目团队的效率是指各种投入与与产出的比例关系，效率指标是对这些比例关系的说明与表达，例如：

利润率，完成率等。

效益高不一定效率高，而效率高也不一地代表效益好。

递延性指标。

递延性是指项目团队的投入不会在当期产生影响或得到收益，于是对未来产生影响或取得收益的项目。

递延性指标是指该项目团队在周期当中的某些投入、产出和影响在项目团队终止之后出现的能体现项目团队绩效情况的指标，例如：

客户满意度、客户忠诚度等。

风险性指标。

任何项目的实施都存在风险。

风险性指标是判断项目风险因子的数量和对项目团队成员及对项目团队收益危害程度的指标。

比如技术评审合格率。

综上所述，对于项目团队的评价，要从项目的效益、项目实施的效率、项目的未来收益及影响、项目实施的风险性等方面进行较为全面的评价。

1.6项目研发团队的激励机制

研发项目团队来说，有效的激励机制能对项目团队的建设和目标的实施起重要的作用，表现在以下几个方面：

第一，能推动项目团队的良好运作和发展，促使团队成员自觉遵守团队的行为规范，维护团队的良好形象，彼此间团结互助，工作积极热情从而推动团队快速向前发展；第二，能培养和增强团队成员之间的亲和力，激发成员的工作积极性，培养成员树立主人翁的责任感：

第三，能使得成员自觉遵守团队的规章制度，并积极努力工作，有利于提高团队整体效率，增强团队竞争力。

因此，打造和提升团队激励机制可从以下几个方面入手：

第一，适当权力下放，营造相互信任的项目团队工作氛围。

项目经理要信任和重视团队成员，在自己的职权之内，适当下放权力，让成员独自选择一定的方法完成某件事情，这不但是对成员能力的认可和重视，还能增强成员的自我成就感和主人翁态度，激发成员的工作热情和创造力。

第二，提高项目团队特别是项目经理的工作满意度。

公司产品研发项目团队是企业核心竞争力的发源地，因此该项目团队建设尤为重要。

提高整个研发团队的工作满意度有利于激发团队成员的工作热忱，提高团队协作能力、有利于做到个人小目标和团队火目标的统一，进而缩短产品研发的周期，增强企业核心竞争力。

而作为团队的带头人的项目经理及各职能主管来说，提高其工作满意度不但能促使其更好地行使职权，充分发挥其技术和领导才能，还能更好地协调各方面的关系，营造良好的工作研发氛围，增强团队凝聚力，进而提高整个团队的工作效率。

第三，培训、留住并充分利用优秀研发工程师。

优秀的研发工程师是企业宝贵的财富，也是竞争对手争夺的焦点。

公司不但要加强对产品研发工程师专业技能的培养，并能从中挑选出德才兼备的优秀研发工程师，留住并充分利用。

通过培训，可以让研发工程师在短时间内理解某种药品的产生的作用原理以及研发过程的具体操作流层，从而弥补研发工程师专业技能上的欠缺，从而不影响产品研发的进度。

必要的专业技能培训是企业经营管理的不可缺少的一种方式。

第四，制定科学合理的激励机制，并始终贯彻实施。

科学合理的激励机制的制定和实施，有利于激发个人和团队的创造力，奖励优秀员工不但可以避免“平均主义”、也是“多劳多得”的公平体现，更是对员工工作的肯定，还能激发表现一般的员工，从而形成良好的团体“你追我赶”的竞争气氛，例如设立项目奖项。

第五，赏罚要及时、分明。

奖赏和惩罚都是激励手段，奖赏是对成员工作的认可和赞赏，能从正面激励员工继续努力，持续提高个人绩效，而适度的惩罚则是对成员当前工作效果的警示，也能起到积极作用。

因此，对于团队成员的当期表现，项目经理要及时给予反馈，当奖则奖，该罚则罚。

但项目经理要选择适当的奖罚手段，奖励是正面的、积极的，可以在公众场合给予奖励，而惩罚却是负面的，除当事人外，要尽量不涉及第三人，否则会打击当事人的工作积极性。

1.7创建学习型项目研发团队

学习型团队是一个为了共同的目标、共享信息和资源，并按一定的规则和程序通过充分有效的沟通和协商开展工作的群体。

创建学习型项目团队有利于提升项目团队整体绩效质量和实现团队目标的效率，还有利于团队成员的个人发展。

学习型团队有五大基本要素：

第一，共同的愿景，共同的愿景能提高团队凝聚力和成员意志力，激励大家共同努力，为实现团队目标而奋斗。

第二，团队培训和学习，通过培训和学习，强化优势、弥补缺点、提高团队核心竞争力。

第三，灵活多变的心智模式，通过学习，改变原有的不利于团队发展的旧思维、旧方法，进行管理和其他方面的创新。

第四，自我超越，通过不断的学习，增强专业知识和其他技能、从团队工作中总结经验是团队成员自我超越的源泉。

第五，系统思考，通过学习，培养全局的思考能力、增强通过现象看清本质的能力，团队的发展。

针对学习型团队的五大基本要素，实现项目团队“学习一修炼一提升”到“再学习一再修炼—再提升”的良性循环式向前发展模式，打造学习型项目团队的措施如下：

第一，建立扁平化团队组织结构。

组织结构的扁平化就是通过减少行政管理层次，尽可能缩短管理流程，建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。

扁平化组织结构相对简单，能够有效地丌展学习活动，并能长久地维持下去。

扁平化组织结构是信息化催生的产物，而信息时代的项目管理要求尽可能快地传递各种信息，尽可能快地将一些新理论、新思路用于团队的管理活动当中，扁平化组织结构则给信息的快速传递和学习应用提供好良好依托，顺应了构建学习型项目团队

的需要，有利于项目团队的管理和成员的培训、学习。

因此，分权型的扁平化组织结构是为构建学习型项目团队提供了基本的组织架构。

第二，员工是企业管理中最基本的要素，是企业效益的直接创造者，坚持以人为本，就是创造良好的企业内部环境，促进企业和员工的共同发展，使员工目标和企业目标协调起来，将企业变成一个学习型组织，因此，在高绩效团队的建设当中，也应坚持这一理念。

团队成员是整合项目的实施者，在团队目标实现的同时，团队成员也渴求自己能在技能和职业生涯上的突破，所以，项目经理不但要关注目标的试试情况，还要重视团队成员自身的发展情况，要帮助员工消除被解雇的担忧、帮组成员建立自我管理的机制、给成员创造必要的培训机会、采取激励措施，帮助员工树立更大的信心。

在项目的具体实施过程中，要以员工发展为导向，促进团队成员问的积极交流和沟通，发现问题，及时给予解决，使团队成员迅速融入项目团队的同事，自身能力也能得到较快的提高。

综上所述，高绩效项目团队的建设是一项复杂的工作，在实施中，要根据项目本身的特点及所处的环境，综合考虑，科学选取适合项目的方法，建设高绩效项目团队。

2.项目研发团队薪酬分配方案

2.1项目研发团队薪酬分配特征

2.1.1项目研发团队的基本形式

根据企业研发产品类别的不同，项目团队的构建形式、人员配置方式、工作开展模式，以及与职能部门间的管理关系都是不同的。

而不同的业务形式和业务管理模式，需要与之配套的业绩管理方式和考核激励方式。

为充分理清项目团队的业务特征，为后文薪酬制度设计奠定基础，下面对目前企业中主要的几种项目组织形态进行简要总结:

（1）职能部门的项目化所谓职能部门的项目化，就是指项目团队内置于职能部门内部。

这是目前很多加工制造类企业普遍采用的模式。

研发机构常常作为一个独立的研发部门而存在。

研发部门或技术中心内，下设各专业类别的工作小组或研究科室，在具体开展业务的时候，各科室以独立形态或协作形态组织开展项目工作。

项目实施通常以内部招标的形式，确定人员配置与具体责任分工。

这种形式下，项目团队对外还是以职能部门的名义进行业务协作，可以一定程度上充分利用职能部门的相应资源。

而且内置于部门内部，项目团队之间的协作和资源共享也会较为顺畅，适合此类产品研发业务的有效开展。

但是此种模式也存在两点主要不足:

一是因为内置于部门，项目团队的独立性和自主性受到了一定限制;二是如何协调项目人员在项目团队中与在职能部门内的定位关系，协调部门日常管理与项目团队管理间的冲突，以及如何在薪酬分配上对他们的日常绩效和项目绩效进行体现。

（2）矩阵式的项目组织矩阵式的项目组织是目前很多工程类的企业和管理咨询类企业中普遍采用的项目形式，就是在纵向的职能维度基础上增加横向的项目维度，职能部门依旧正常行使自己的管理职能，但项目经理作为项目团队的全权责任人，从职能部门索要合适的人力资源，组织开展以项目为形式的企业业务活动。

项目成员接受职能部门负责人及项目团队负责人的双重领导。

这种项目的组织形式多为临时性，团队成员来自各个职能部门，任务期间由项目经理行使职权，任务完成后项目小组自动解散。

它改变了传统直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点，强化了员工协作与资源整合，提高了对外部环境的应变能力。

但是由于项目成员的双重领导问题，也在一定程度上影响了组织的效率及稳定性，并给员工的绩效评估和薪酬分配带来很大难度。

（3）项目型的组织项目型的组织一般出现在项目制企业中，多以项目部的形式存在。

企业中相关的业务部门基本上是依照项目的形式进行设置，只存在一个纵向的管理维度。

每个项目组织都有自己独立的项目资源，项目之间交流较少，项目负责人有权调动项目的全部资源，组织开展项目工作、分配任务、进行业绩考核等。

在这种形式下，项目团队各自独立的开展业务，项目团队的专业性大大提升。

但因为重复的资源配置等问题，也存在资源冗余的现象，而且如果企业整体层面缺乏一定的协调机制，还会出现不同项目组织之间恶性竞争的问题。

不过在这种情况下，项目团队的业绩考核与激励相对容易，企业可以将项目团队看做利润中心，把项目部看成企业经营管理的基本核算单位，对其进行业绩的管理、考核、评价与分配。

这种形式比职能部门内置项目团队或矩阵式项目团队来说，实行起来较为单纯，难度也较小。

2.1.2项目研发团队薪酬分配的基本模式

（1）年功型工资年功型工资，其确定劳动者工资等级的主要依据是工龄和连续工龄，员工的基本工资由年龄、企龄和学历等因素确定，与劳动质量无直接关系，是随本人的年龄和在本企业的工作年限增加而增加的。

年功工资最典型的例子就是日本企业传统的年功序列工资制。

年功型工资的优越性主要在于能够最大限度的提高员工的稳定性。

但因其假设前提是员工工龄越长、技术熟练程度越高，就会对企业的贡献程度越大，但有时此假设在企业实际管理中并不一定成立。

一般在企业中，年功工资仅作为补充性工资模块纳入薪酬结构，一般不作为薪酬分配的基础和主体，

（2）职位型工资职位型工资，即以工作为导向的工资制度，是基于职位确定的工资等级结构。

现在，人们通常把职位和岗位作为同一概念来使用，故“职位型工资”也可称“岗位型工资”，其确定劳动者工资等级的依据主要是劳动者从事劳动的职位等级或岗位等级。

职位型工资制的技术基础是职位评价或岗位评价。

职位型工资制的优点是:

以实际工作内容为基础确定工资机构，以员工所从事工作的难

度和重要性来确定工资等级，在一定程度上实现了“同工同酬”，避免了以企业可能所并不需要的资历、资格为基础的薪酬给付。

（3）绩效工资绩效工资，即由劳动者个人的绩效差异所决定的工资，企业所支付的此部分薪酬是对员工个人所创造价值的补偿。

当然，绩效工资水平的高低不仅取决于员工个别劳动水平，也取决于企业及部门的联合劳动水平。

绩效工资旨在彰显员工岗位劳动表现的差异，目标是合理拉开差距、强化激励并适度传递压力。

所以绩效工资可以作为企业薪酬支付中激励措施的手段，不能作为保障手段。

2.2目前项目研发团体薪酬分配模式

（1）基本工资+奖金此模式是以员工的职位等级或能力资格为基础，确定位于高位的基本工资，另外仍以基本工资为基础按照一定的比例系数确定奖金水平。

通过项目完成情况和员工个人表现，确定奖金的具体发放数额。

此种模式员工收入较为稳定，薪酬水平与具体工作表现关联不大，激励性作用一般。

（2）基本工资+科技成果转化提成对于承担新产品研发任务的人员来说，企业常常为了鼓励多出成果，在基本工资模块之外，采用产品销售收入提成或利润提成的方式，对科研人员进行激励，这种薪酬模式一般具有较强的激励效果。

（3）科研项目工资制对于将研发人员工资列入科研项目费用的企业，通常采用科研项目费用包干的形式，按照科研人员实际的工作任务确定工资，鼓励研发人员快出成果。

2.3项目奖金总额基数的确定

不论是以任命形式还是内部竞标形式，在确定项目负责人后，项目管理机构与项目负责人签订《项目研发目标责任书》，其中包括研发项目的目标、主要工作内容、项目进程中的关键控制节点、需协作的内容及对象、项目完成后的经济收益预则、项目的预期形成性成果及验收标准、项目的考核形式及奖金兑现情况等情况。

项目管理机构可以根据前一年度研发项目立项情况，结合企业研发项目投入成本、项目价值评估情况等，与项目负责人确定项目奖金基数总额，列入《项目研发目标责任书》。

另需说明的是，项目奖金作为企业对科研项目的专项奖励基金，每年度提前从工资总额中预提，不占用日常工资的发放。

2.4项目研发团队内部奖金分配

主基二元法：

主基二元法的考核思想是将绩效分为两部分:

基础绩效和显性绩效。

“基础绩效”即企业对组织、组织对员工的基本要求，考核内容一般包括所承担的具体基础工作、对基础工作的组织管理、必备的基础技能和工作态度等，它是支撑“显性绩效”产生的基础。

这一部分是整个企业、组织对部门的基本要求，它包含对各类要求的特定范围的绩效标准，一般只要“过得去”就行。

当基础业绩落在这个范围之内时，既不加分也不减分。

“显性绩效”则是需要通过努力获得的业绩，一般是从组织战略分解下来的关键绩效，对组织、甚至整个企业都非常重要，这部分是做得越好、考核得分越高，它重点评价的是团队或员工的管理效果和创造价值增值的能力。

主基二元法应用模型

项目团队内部奖金分配，即二次分配，通常有以下儿种模式:

（1）对团队内部所有成员支付同等额度的项目奖励，肯定大家的共同付出。

这种模式可以减少或消除团队成员间的工资差距，有一定团队成果导向。

但不利点在于有较明显的“大锅饭”倾向，容易造成“搭便车”的现象出现，让团队成员产生相互依赖的心理。

（2）按照团队成员个人工资收入的相同比例支付，即项目奖金的分配也基本执行效能工资的思路。

这种模式在一定程度上反映了员工所具备的知识、技能，但无法准确反映各成员对团队业绩的贡献程度。

所以在己设计“效能工资”的情况下，不再采纳此种模式，否则项目奖金实质只是效能工资的重复。

（3）根据公司对单个成员的贡献进行评估来支付。

此法相对而言比较公平，但是需要对员工的贡献情况进行准确评价，操作较复杂，需要有相应的个人业绩评价体系做支撑。

经对比分析，在体系构建中，选择采用第三种模式，根据团队成员业绩来进行项目奖励，区分项目团队成员在项目中做出的不同贡献和个人劳动价值。

项目团队内部项目奖金分配中也采用“主基二元法”的思想，在日常绩效兑现之外，对表现卓越的员工进行重点激励，使表现突出的员工另获得一部分项目奖励，以强化激励效果，促使研发人员通过更为突出的业绩表现来获得绩效奖励，突出正强化效应。

2.5项目奖金的长期激励作用

为了实现对项目研发人员的长期激励作用，使研发人员能够在研发工作开展过程中能够对市场因素给予足够重视，并在项目成果交付后能够持续关注产品情况，根据市场的反馈不断对产品性能进行技术优化与改进，企业也可考虑将项目奖金分批次发放。

例如，在研发项目结题、产品小批试制通过后进行第一次核发;在产品交付半年或一年后进行第二次核发。

项目奖金批次发放

批次

发放节点

考核重点

项目奖金分配

第一次

项目结题、产品小批试制、评审通过

项目周期、成本及质量验收情况

按照预先约定比例考核发放

第二次

产品交付半年

市场反馈情况

按照预先约定比例考核发放

若项目奖金分批次发放，则应对项目团队实施分批次考核。

根据考核节点及项目阶段性成果特征，形成分阶段的项目业绩考核维度，依照项目节点进行严格管控与考核评估，并核定项目奖金。

若采用分批次发放，应在项目立项伊始，由项目管理机构与项目负责人在《研

发项目目标考核责任书》中对考核节点、考核内容及奖金兑现原则等进行讨论、确定。