商业计划管理制度.docx
- 文档编号:25359057
- 上传时间:2023-06-07
- 格式:DOCX
- 页数:16
- 大小:25.09KB
商业计划管理制度.docx
《商业计划管理制度.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《商业计划管理制度.docx(16页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
商业计划管理制度
商业计划管理制度
1. 总则
1.1 定义
商业计划实质上包含计划与预算两部分,是对原预算管理工作的完善和延伸。
相对于传统的全面预算管理,商业计划强化了对战略的承接与分解,旨在理清企业内在商业逻辑,反映从行动计划到财务成果的转化,并通过资金等资源配置,最终推动战略目标的达成。
1.2 与其他相关流程的关系
1.2.1 公司推行的战略规划、商业计划、管理报告、内控审计和考核评价“5S”管理体系,商业计划起到有效承接战略规划,并为管理报告和绩效考核提供关注重点和评价标准的作用。
1.2.1.1 与战略规划的关系战略规划是5S体系的起点,亦是商业计划前一环节,与商业计划衔接紧密。
战略规划中明确的指标目标及支撑规划目标的战略举措,结合预算年度的市场变动情况并参考历史水平,将作为年度商业计划的直接信息输入。
战略规划的编制与审核工作由战略发展部负责组织实施,具体内容参见《总体及产业战略规划管理办法》。
1.2.1.2 与管理报告的关系商业计划中明确的核心指标、行动计划、策略主题等内容的执行跟进,通过管理报告定期收集。
管理报告工作由财务管理部负责组织实施,具体内容参见《管理报告管理制度》。
1.2.1.3 与业绩考核的关系商业计划中明确的核心指标、行动计划等将作为业绩考评指标体系的重要输入之一,使得商业计划落实与激励机制相结合,以保证年度计划与预算目标的达成,最终实现各层级责任主体对战略规划的承接。
业绩考评工作由财务管理部负责组织实施,具体内容参见《业绩合同管理制度》。
1.3 目的
本制度以分层管理的战略管控体系为基础,旨在明确与下属企业商业计划管理相关之权责,进一步加强对下属企业的监督管理,确保商业计划对战略规划的支撑,保障战略目标的落地与实现。
推动中长期战略规划与商业计划、绩效管理的紧密衔接,强化对企业业务方向及经营管理的指导。
1.4 适用范围
本制度主要适用于对直接行使管理权的下属企业(以下简称“直属企业”)的商业计划管理,包括直管企业、创新企业及其他企业。
直属企业向下进行的商业计划管理规范建设,应在本制度框架下开展,并报备案。
1.4.1 企业分类与释义
直接管理的企业包括三类:
1.4.1.1 直管企业:
由控股并对其实施管控、相应提供资源支持,负责经营某一战略性业务或产业的企业。
根据治理结构,直管企业又分为:
1.4.1.1.1 多股东企业:
是指由控股(持股比例在51%-75%之间),且有外部股东(之外的战略投资者、公众股等)的企业。
1.4.1.1.2 单一股东企业:
主要指具有绝对控制权(持股比例在75%以上),管理层或其他外部企业、公众股东持股比例在25%以内的企业。
1.4.1.2 创新企业:
是指孵化新设、控股,且管理层参与持股的小型(注册资金在1.5亿元以内,或经特别批准的)初创企业。
1.4.1.3 其他企业:
是指由控股,但未界定管理归属及权责的实体企业及投资平台企业。
根据公司状态及功能,其他企业又分为:
1.4.1.3.1待定企业:
包括一些待处置或阶段性不明归属的企业。
1.4.1.3.2投资平台:
指用于承担对外投资功能、无实际业务及管理功能的企业。
1.5 基本原则
1.5.1 商业计划承接和企业战略规划,为各项经营业务以及执行业务的责任主体确定明确目标,并以此作为其工作开展和业绩评价的依据和标准;通过商业计划编制与批复、执行与监控、年度评价等环节,督促和引导企业建立以商业计划目标为核心的各级责任体系,以保障整体经营目标的实现及战略的有效落地。
1.5.2 本制度是内部管理文件,其目的是规范相应的内部管理流程;在分权管理的框架下,层面侧重于规范商业计划管理的基本原则、工作组织、基本流程及主要内容;预算、各类企业年度商业计划的最终审批权限在其对应的董事会。
1.5.3 各类企业应当结合自身业务特征建立相应的商业计划管理机构和管理细则,组织开展内部商业计划编制、执行、监督和评价工作,完善商业计划工作体系,逐步推进实施全面预算管理;应当在规定的时间内按照本制度以及年度商业计划编制指引的有关要求,向报送年度商业计划报告。
2. 商业计划的工作组织
2.1 商业计划工作原则上实行分级管理,一级为(合并)预算,二级为企业商业计划。
负责对企业的商业计划进行审核、监控与评价。
2.2 商业计划管理流程的参与者包括二大主体:
(一):
董事会、总裁、商业计划与预算委员会、财务管理部、资金管理部、战略发展部等相关职能部门。
(二)企业:
企业董事会、企业总经理(或企业分管领导)、负责企业商业计划工作的相关职能部门。
2.3 以上主体在商业计划管理流程中的具体权责分工:
(一)董事会为预算的最终审批机构,企业董事会分别为对应层级年度商业计划的最终审批机构。
(二)总裁、企业总经理(或企业分管领导)为各层级年度商业计划的直接领导,分别对所属层级商业计划的审核与监控工作负责。
(三)商业计划与预算委员会为商业计划管理的常设机构,对和企业年度商业计划的审核与监控工作负责。
具体职责包括对企业年度重点行动计划、经营策略与目标、投资规模以及重大投资项目、资产运营效率、资金占用等予以审定;平衡年度目标并推动其达成,促进资源的有效配置和战略目标的实现。
(四)财务管理部、资金管理部和战略发展部为商业计划与预算委员会的秘书部门,亦是商业计划工作的主责部门,负责年度商业计划的统筹及组织工作,包括起草商业计划编制指引、组织编制、汇总与报告,、企业商业计划执行情况监控,以及商业计划制度修订等。
2.4 企业的商业计划管理工作由各企业总经理直接领导,各企业财务管理部(或其他指定的责任部门)为企业商业计划编制、报告及实施的组织与执行机构,并会同其他相关职能部门组成企业商业计划审核委员会。
其应当履行的主要职责包括:
(一)负责企业年度商业计划的内部审核工作;
(二)组织对企业商业计划指标进行层层分解,落实到具体责任主体;
(三)监督企业内部各责任主体的商业计划执行情况;
(四)对各责任主体年度商业计划管理工作进行自评。
2.4.1 企业如为托管主体,需统筹管理被托管企业的商业计划工作,包括组织其编报计划与预算、监督其计划与预算的执行情况、组织其开展预测调整工作、评价其计划预算工作质量等。
2.5 总部的商业计划由总部财务部组织编制,由总部商业计划委员会负责总部年度商业计划的核定与监控。
3. 商业计划的编制内容
商业计划分为战略回顾、战略修订、行动计划、财务预算(包括财务预算、投资计划和资金预算)四部分。
3.1 整体要求
3.1.1 商业计划编制的关键是厘清商业逻辑。
编写内容时,应注意各部分内容之间的逻辑一致,突出业务的商业模式、商业逻辑。
原则上商业计划应在战略规划滚动修订完成后进行,战略回顾和战略修订可直接引用战略滚动修订成果。
在新的规划修订工作未完成前,商业计划应参照上一版战略规划修订的结果进行编制。
3.1.2 基于中长期战略发展的要求和对内、外部经营环境的分析,总部通过策略主题向各企业传达管理导向。
各企业应针对相关策略主题制定下年度改善举措、设定实施步骤和改善目标等,在行动计划部分体现对年度策略主题的响应。
力求通过精细化管理,促进营运改善与管理提升。
3.1.2 各企业应结合自身管理现状,酌情完成商业计划编制工作。
原则上要求具有既定战略规划的企业编制完整的商业计划,其中成熟的企业还应根据内部管理架构,将商业计划细分至各业务线或业务单元;暂未制定战略规划的企业,可编制简版商业计划,即完成本年回顾、趋势预测、行动计划(涉及的策略主题与重点工作计划)和财务预算。
3.2 战略回顾:
主要包括对各业务线战略执行情况的回顾,以及对本年度重点行动计划、业绩目标达成、投资计划执行情况进行回顾;其中编制简版商业计划的,应针对本年度行动计划(重点工作计划)、业绩目标达成、投资计划执行情况进行回顾。
各企业应在分析偏差原因的基础上,推进下一年度规划与计划在编制、落地执行等方面的改善。
3.3 战略修订:
各企业应判断未来1-3年的市场形势及走势,包括总体市场形势判断、市场容量及增长情况、行业利润率预测、市场份额及预期等要素。
基于短中期内外部环境进行分析与预测,对战略进行合理的滚动修订,重新输出各业务线短中期战略举措。
其中编制简版商业计划的,应重点针对下年度宏观环境、市场形势等做出预判。
3.4 行动计划:
应首先体现对年度策略主题的响应,基于战略执行回顾以及短中期战略举措分解,结合未来一年的市场环境情况,确定各业务线下年度关键行动计划、经营目标及资源需求。
其中编制简版商业计划的,主要结合本年回顾和趋势预测推导行动计划(涉及的策略主题与重点工作计划)。
关键行动计划应设置可确认、可衡量、可量化的年度目标,按季度设定具体、明确的里程碑节点以及明确的责任人,使行动计划易于执行、跟进和评价。
对其中的跨年度行动计划应持续跟进,保持对其关键节点的延续性关注。
3.5 财务预算:
根据未来一年的市场预期,结合行动计划的财务影响编制财务预算,具体包括:
主要预算参数假设、关键财务指标、投资计划、资金预算、主要风险和应对措施等。
各企业应按照统一发布的报表格式、要求编制并上报年度财务预算报告。
3.5.1 财务预算编制的基本原则及要求
3.5.1.1 各企业应以战略目标为牵引,应结合市场趋势分析,合理制定关键预算参数假设,并呈现预算假设的推导逻辑。
3.5.1.2 结合战略目标、各企业战略修订目标、下年度趋势预判等信息,设定各企业年度预算指引。
原则上各企业应按照指引目标编制年度预算。
如企业预算指标与指引目标有差异的,应结合下年度市场预测和竞争对手分析相关信息,定量或定性地说明相关指标的具体差异原因。
3.5.1.3 预算编制适用的一般会计原则,以公司会计年度为预算年度,企业应在此预算期间内编制年度计划与预算,且必须分解至季度。
3.5.1.4 预算编制的企业范围口径应与核算保持一致。
财务管理部负责定期更新各企业和业务单元所属企业范围名单,各企业应参照执行。
3.5.1.5 预算编制所使用的货币单位:
一级、二级(企业)预算统一使用人民币为预算货币;对于记账本位币为人民币以外币种的企业,应按规定的统一汇率进行折算;一、二级财务预算的计量单位均为千元。
3.5.1.6 所适用会计原则即为财务预算适用的会计原则。
根据一致性原则,各企业财务预算所采用的编制方法、会计政策以及报表格式等,如无其他特别说明,均必须保持一致性与连贯性。
3.5.2 投资计划编制的基本原则及要求
3.5.2.1 投资分重大项目、一般项目和技改项目三大类,投资计划应按项目明细进行编制。
对于重大项目,还需一并提报项目预可研报告或项目建议书(包括但不限于项目必要性、初步方案、投资估算和收益预测等),项目测算应充分考虑所在行业的平均收益水平,注重投资回报。
3.5.2.2 各企业根据战略规划目标与现有能力的匹配程度,合理安排投资。
充分考虑投资的重要性及紧迫性,控制规模和节奏。
3.5.2.3 战略发展部负责对投资总额及单个投资项目结合各企业战略规划、投资回报水平及资金能力等维度进行评估。
投资计划报经战略发展部核准,各企业方可按具体项目合理预估其对当期损益、资产规模、负债情况等的影响,编列年度财务预算和资金预算。
有关投资项目的申报、审批及实施的具体规定请参照《投资管理制度》执行。
3.5.3 资金预算编制的基本原则及要求
3.5.3.1 各企业按照资金管理部编制的申报模板编报年度资金需求预算。
资金需求总额度是企业实现年度运营和投资目标所需要的有息负债最高限额,如企业当年增加实收资本,视同占用资金需求。
3.5.3.2 资金预算包括营运流动资金、长期营运资金及新增投资资金预算,企业编制资金预算时须严格区分资金的使用类别和期限,分别填报。
3.5.3.3 成员企业由于淡旺季差异产生的旺季临时资金需求,可由企业提出临时额度追加申请,并报审批,用以满足生产经营需要。
4. 商业计划的基本流程
商业计划管理的基本流程包括策略主题的制定和跟进、商业计划的编报与批复、执行与监控、预测与调整和年度评价等主要环节。
4.1 策略主题的制定和跟进
4.1.1 制定:
每年9月,由商业计划与预算委员会秘书处提案,商业计划与预算委员会讨论形成年度策略草案,经报执委会审议、总裁审批后,下发总部各职能部门、企业;其中,需要企业承接的策略主题随商业计划指引下发。
年度策略主题的输入主要由上年或当年度经营计划和预算的执行情况、内外部的经营环境变化以及企业战略的修订等信息输入构成。
4.1.2 跟进:
级策略主题的跟进定期由重大项目责任人提案,商业计划与预算委员会秘书处进行汇总审核,向执委会和商业计划与预算委员会报备;企业承接的策略主题跟进由管理报告跟进。
4.2 商业计划的编报与批复
4.2.1 (合并)预算
由财务管理部提案,财务管理部总经理、商业计划与预算委员会和总裁审核,报董事会审批,审批后向执委会备案。
4.2.2 企业商业计划
4.2.2.1 启动筹备
每年10月,由商业计划与预算委员会秘书处起草商业计划编制指引,并报请商业计划与预算委员会核准,经总裁批准后启动、下发。
4.2.2.1.1 由财务管理部、资金管理部和战略发展部牵头、各相关职能部门、企业参与制定企业商业计划编制指引。
其中,由战略发展部将最新的企业战略规划提供给商业计划与预算委员会参照。
企业根据最新战略规划,将下一年度的行业趋势判断、经营目标及投资策略等信息提交给财务管理部、资金管理部和战略发展部;财务管理部、资金管理部负责结合规划及企业的产业特点,起草企业商业计划指引,对各企业预算年度关键指标给予指引、红线要求及可容忍的指标偏差区间,核定年度目标、制定财务预算与资金预算编制方法及相关模板;战略发展部负责制定投资计划原则、策略及相关模板;其他相关部门根据分管职能提出商业计划编制要求。
4.2.2.1.2 年度商业计划编制的通知原则上采取分级下达方式,即下达通知至企业,企业下达通知至成员企业;在参照商业计划编制指引总体原则的基础上,企业内部具体的计划与预算编制要求,由企业相关职能部门自行制定并下发。
4.2.2.2 组织编报
4.2.2.2.1 各企业以和产业战略规划为导向,参照商业计划指引的具体要求,编制本企业年度商业计划,原则上关键预算指标应与商业计划指引目标一致。
未制定战略规划的企业,根据下一年度内、外部环境变化及其市场趋势判断,制定拟采取的经营策略,确定年度重点行动计划及预测财务指标。
4.2.2.2.2 由各企业自行组织成员企业的计划与预算的编制、审核与修订工作,商业计划相关资料经企业总经理和产业主管领导审核、会签后,报送至财务管理部和资金管理部,其中投资计划报送至战略发展部。
4.2.2.3 审核批复
商业计划与预算委员会秘书处、商业计划与预算委员会对企业商业计划进行审核(包括秘书处初审、企业调整、委员会平衡、现场评审等流程);商业计划与预算委员会审议通过后,由财务管理部、资金管理部和战略发展部分别形成年度财务预算、资金预算和投资计划,后提交总裁审批。
总裁审批后,由商业计划与预算委员会秘书处拟制批复文件,下发给企业和派出董事。
其中,多股东企业的商业计划批复内容,由派出董事将批复意见带到多股东企业董事会,并由企业反馈最终结果。
4.2.2.3.1 财务管理部、资金管理部和战略发展部将对各企业的年度商业计划(初稿)进行预审,并形成初审意见反馈至各企业。
各企业应参照初审意见进行修订,形成商业计划(初审稿)。
4.2.2.3.2 财务管理部和资金管理部根据各企业商业计划修订情况,提交商业计划(初审稿)、未整改的初审意见、与商业计划指引目标差异情况至商业计划与预算委员会。
战略发展部和资金管理部分别负责对各企业的投资计划、资金预算进行审核,核定年度预算的投资项目与金额、资金需求与授信额度,并提交商业计划与预算委员会审议。
4.2.2.3.3 商业计划与预算委员会将以召开答辩会等方式评审各企业年度商业计划,各企业负责人进行现场报告。
商业计划与预算委员会结合整体目标与资源做适当平衡,负责督导各企业进行合理的调整与修正,以推动年度目标的达成并促进资源的有效配置。
其中,商业计划与预算委员会还将对各企业上年度商业计划与实际执行情况的偏差进行评价,并以此作为衡量商业计划工作质量及其准确性的重要依据。
如审批未予通过,以上流程需视情况返回至“组织编报”环节。
4.2.2.3.4 采取董事会管理运作机制的多股东企业和创新企业需向商业计划与预算委员会报告年度商业计划,但不进行评分。
如企业提交商业计划符合下发指引范围,经商业计划与预算委员会评议,结合整体目标和资源平衡方案,形成批复文件下发;如企业提交商业计划超出指引要求但在偏差容忍区间范围内,总部职能部门可视情况要求企业提交补充说明资料,经商业计划与预算委员会评议,结合整体目标和资源平衡方案,形成批复文件下发。
派出董事将批复意见带到多股东企业董事会,由企业董事会根据批复文件意见进行合理的调整与修正并根据董事会意见执行,如企业董事会最终决议与目标有差异,则由企业向商业计划与预算委员会反馈差异原因。
如企业商业计划超出指引红线要求,则由商业计划委员会审议,并做出最终批复。
4.2.2.3.5 商业计划与预算委员会审议通过后,由财务管理部、资金管理部和战略发展部分别形成年度财务预算(修订稿)、资金预算(修订稿)投资计划(修订稿),后提交总裁审批。
4.2.2.3.6 获得总裁审批后,财务管理部负责起草年度预算报告(终审稿),并提交董事会审批;资金管理部负责起草资金需求和融资建议报告,并提交董事会审批。
根据审批意见,视情况可能返回至“预算编制”环节。
4.2.2.3.7 每年3月底前完成年度商业计划审批工作,商业计划的批复原则上为分级下达。
经总裁审批通过的企业,企业可自行对成员企业下发年度计划预算批复,企业自下达成员企业批复文件1月内向财务管理部报备各成员企业计划预算。
相关年度商业计划报告(终审稿)应提交企业各层级相应董事会审批,审批通过后实施。
4.2.2.3.8 董事会管理运作机制的多股东企业和创新企业,相关年度商业计划报告应提交各自董事会审批,审批通过后实施。
相关企业需在其董事会形成决议1月内报商业计划与预算委员会备案。
4.3 执行与监控
4.3.1 各企业根据对年度商业计划的批复,其中采取董事会管理运作机制的多股东企业和创新企业根据董事会决议,应及时将年度商业计划细化至季度、月度,并将行动计划及主要预算指标层层分解、下达至具体责任主体,逐级落实商业计划执行责任。
4.3.2 商业计划的执行须严格参照商业计划批复与业绩考核指标进行控制,尤其是费用支出、重大投资以及专项投资等项目。
同时,各企业商业计划管理机构须制定相应的超预算管理办法,明确超预算情况下的审批流程与权限设置。
4.3.3 商业计划执行过程中实行逐级监控、定期报告机制。
各企业应通过管理报告定期向财务管理部报告主要预算指标、TOP10行动计划(策略主题)等的执行情况,具体内容与相关要求应遵照管理报告流程执行;各企业应按季度向战略发展部报告年度投资计划的执行情况。
4.3.3.1 企业负责成员企业的计划预算监控,并按季度报告至相关职能部门;企业应严格执行经审批的年度商业计划,切实加强对成本、费用、材料采购、资金调度及投资计划等主要项目预算执行情况的跟踪与监控,并按季度对产销量、收入、利润、成本、费用、周转效率、资金及投资项目等主要指标的预算达成情况及其差异原因进行分析与报告。
4.3.3.2 财务管理部将通过管理报告定期向总裁和商业计划与预算委员会提交、企业商业计划执行情况,重点报告对、企业当年业绩产生重大影响的事项;相关职能部门亦应定期跟踪、监控所负责模块的预算执行情况,如有异常,应及时反馈至财务管理部。
4.3.4 投资计划预算外与超预算管理原则
对于执行过程中超出预算总额度10% 以外的新增重大投资项目,须依照投资管理流程,在项目获得审批(或授权企业审批)后,将项目可行性报告、审批流程文件、财务收益与风险分析、资金筹措方案与投资使用计划、对既定年度预算的影响等资料提交战略发展部,依照相关审批流程进行专项申报,审批通过后方可实施;如发生投资计划外项目,但预算未超出总额度10%,且为非重大投资项目,则由企业自行调整额度。
4.3.5 资金预算临时额度与超预算管理原则
4.3.5.1 资金预算管理遵循“额度从紧,动态管理”的原则。
4.3.5.2 各企业实际资金需求原则上不得突破资金预算批复额度,并严格按照批复的资金类别进行运用。
4.3.5.3 企业对成员企业的资金额度须从紧管理。
原则上企业可预留一定的额度作为企业统筹额度,并将其余额度切分至成员企业,切分情况须向报备。
4.3.5.4 成员企业如实际经营优于预算,可根据实际用款需要,向企业申请增加资金额度。
如企业实际经营情况未达到预算要求(实际营业收入或净利润的预算完成率低于85%),可调减企业的资金额度。
4.4 预测与调整
4.4.1 结合和企业的战略修订,、企业的商业计划以年度为周期进行滚动。
每年7月、10月,财务管理部负责组织各企业启动全年经营业绩预测工作,具体时间和频次可根据季度监控情况以及管理要求进行调整。
4.4.1.1 原则上全年业绩预测不会对考核目标产生影响,但如果企业全年实际经营结果较预算出现大幅偏差,而在预测环节没有报告且对整体目标的达成造成重大影响的,将追究相应责任。
4.4.2 各企业需定期对预算调整与否进行判断,并于半年度进行统一调整;如市场形势、经营方向无重大变化,原则上年度关键行动计划不予调整。
由财务管理部受理企业财务预算调整申请,并会同相关职能部门对其进行评估与初审,后报商业计划与预算委员会审核,经总裁审批方可生效执行;企业内部成员企业的预算调整工作可参照执行。
4.4.3 由资金管理部受理企业资金预算调整申请,由于财务预算、投资计划调整需调整资金额度的,可于半年度依照相关审批流程向资金管理部进行预算调整申报。
4.5 年度评价
4.5.1 年度评价主要是指对上年度商业计划管理工作的评价,评价各层级单位商业计划工作的质量及其准确性,并在分析偏差原因的基础上实施相对应的问责制,以逐步提升商业计划工作的质量和效率。
其中,对于行动计划与预算编制、执行及监控环节工作到位,且实际指标相对商业计划目标达成效果良好的企业给予鼓励;反之,则要求其相应的商业计划管理机构提交商业计划工作整改报告,并对其商业计划工作负责人予以适当处罚。
4.5.2 年度评价采取企业自评与相关职能部门评价相结合的方式进行,之后由财务管理部汇总形成年度商业计划工作评价报告,并提交商业计划与预算委员会审批,最终评价结果将在范围内予以公示。
有关商业计划评价的具体操作请参照附件2《商业计划工作评价办法》执行。
企业负责成员企业的年度计划与预算评价工作,具体操作可参照执行。
商业计划工作评价办法
1 目的
为进一步推动商业计划管理工作的深化与提升,每年年初针对下属企业上年度商业计划工作质量进行评价,在分析实际执行与计划预算的偏差基础上实施问责制,逐步提升全商业计划管理的质量和效率。
对商业计划编制、执行、监控环节到位,且实际相对计划预算达成效果良好的企业给予表彰;反之,则要求相应管理部门提交商业计划工作整改报告。
2 适用范围
下属企业的商业计划工作评价适用本办法。
企业负责成员企业的年度计划预算评价工作,具体操作可参照本办法执行。
3 基本原则
评价商业计划工作应本着客观、公允的原则,坚持实事求是,避免主观臆断。
4 工作组织
4.1 商业计划与预算委员会负责对下属企业的商业计划评价结果做终审并输出最终评议结果。
4.2 财务管
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 商业 计划 管理制度