襄樊烟草企业文化建设方案.docx
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襄樊烟草企业文化建设方案
襄樊烟草和文化建设方案(草案)
前言
襄樊烟草已经出台了企业文化建设的三年规划并已制定了2008年的实施方案。
这份三年规划与2008年实施方案的内容比较详实,措施具体可行,很全面也很完整。
其中一些制度的设置很有针对性,是根据对现有文化中存在差距的认识所提出的提升策略。
只是这个方案并没有充分体现出和文化的特别性,更象一个通用性的方案。
另外,襄樊烟草企业文化三年规划中将企业文化建设分为前期准备阶段、正式实施阶段、对外宣传阶段、全面提升阶段四个阶段。
其中对外宣传阶段做为一个独立的阶段不是很妥当,它应当是与实施及提升阶段并立的一个阶段。
为保持规划的一致性,建议在对外宣传阶段的时间段里增加一个发展阶段与之并行。
基于以上的理解,本方案主要是提出对上述方案的调整与补充建议,供襄樊烟草参考,并不给出组织机构,实施时间等具体内容,因为企业文化建设的工作必须与襄烟的其他工作相配合,需要襄烟有一个全盘的考虑。
本方案的主体内容主要包括两大部分,一部分是企业文化与管理制度、管理实务的一致与协调性建设;另一部分是企业文化的宣贯方案。
一、基本思路与原则
企业文化建设的基本思路是:
寻找并确定现有文化与拟建立文化之间的差距,然后分析其原因,在此基础上进行有针对性的建设。
1、根据诊断报告有针对性地制定方案
企业文化调查显示,襄樊烟草以目标导向为主,而支持导向相对比较低,而且在用人、领导等指标上得分较低。
这些与和文化的要求还有一些差距。
因此要分析这些差距产生的原因,形成一些制度与做法来体现以人为本,增强内部支持。
三年规划中提出的关怀机制、沟通交流机制等都非常好,只是我们还可以具体的实施措施上有所创新,以更好地发挥这些制度的作用。
然后我们还需要设计一些增加员工归属感(团队活动)制度与措施。
2、建设方案要体现和文化要求与特色
襄樊烟草确定建设和文化,因此这一方案必须是用来建设和文化的而不是笼统的企业文化建设方案。
襄樊和文化的主体是:
六和之道,其本质内涵是“以和为智,因智生和”。
根据六和之道的阐释,对于六和,我们要有不同的要求与宣贯方法。
3、建设的目的是充分发挥企业文化的作用
企业文化在企业日常管理中可以发挥导向作用、凝聚作用、激励作用、约束作用、协调作用、美化作用,简单地讲就是内聚人心,外塑形象。
要充分发挥企业文化的作用,在企业文化建设的形式上不能太简单化,不仅要让员工看到看到、听到,还要让他们心到、手到。
不是简单地要求员工记住,而是希望他们能内外于心,转变观念、塑造行为。
4、企业文化建设中要分层分类抓住重点。
企业文化建设对于每个人的意义是什么?
各自的责任与任务是什么?
对于不同层次人群,我们要分析企业文化建设对他们的影响,寻找到企业文化建设对他的利益点、兴趣点,以及他在企业文化建设中的不同使命与责任,有针对性地开展工作。
我们需要分析企业文化建设对高层领导、中层领导及基层员工,会有什么样的影响,他们可能的态度会如何,他们各自的责任是什么?
六和的不同部分执行的重点应由谁来负责?
高层是企业文化的执行的关键,任务是解释、推行与坚持文化。
中层要主动让自己的工作与文化的匹配,自觉维护企业文化,要将企业文化融入到工作中,而不是把他当成一件额外的事情,麻烦的事情。
基层员工要主动学习、积极参与、认真执行,并能不断反馈促进制度的渐进性调整。
二、目标
襄烟企业文化三年规划中提出了企业文化建设的目标。
“围绕核心任务,用三年左右的时间,努力实现企业文化建设的目标:
提高企业经营管理水平,提高企业核心竞争力;强化企业员工的团队意识,增强企业凝聚力;提升企业良好形象,彰显企业崭新风貌;培育企业核心价值理念,规范员工工作行为;创建学习型、创新型企业,提高组织绩效;完善营销服务体系,创造良好经营环境。
”
三、方法
根据以上的思路及襄烟文化建设的目标,提出以下建设建议:
着力推进以文化为起点战略管理模式,强调管理制度与文化(价值观)的一致性,通过创新与学习,持续改善企业内部运作过程,获得最大化的客户满意,创造不凡的经济效益,实现企业愿景。
具体要做到三化,一是通过制度建设来固化企业文化,二是要通过物质文化(标语,标识等)来强化,三是文化建设活动要经常化。
(一)使企业文化变成现实――一致性与协调性建设
在企业中,企业文化都是现实存在的,不管你的宣传是什么,文化与价值观总会以某种形式表现出来。
员工通过仔细观察(所得到的报酬,员工怎样得到发展、怎样得到提拔,通过看、听高层管理人员的所作所为)就可以理解一个企业的文化与价值观。
一个公司的政策与管理实务清楚地向员工传递了公司所看重的东西以及公司的文化与价值观。
这些价值观即使没有用言语表达,但却被员工认同并被广泛地共同接受。
企业文化建设的关键在管理者。
企业文化与价值观落地的关键:
一是高层管理人员必须坚定地相信这些企业文化理念与价值观,并且在行动上与之保持一致。
在优秀的企业,高管并没有把他们的管理角色看作是日常业务的管理者,甚至也没有把自己看作是重大战略的决策者,而是把他们的作用看作是设置和增强企业愿景、企业价值观与文化。
二是公司的文化理念及价值观与体现这些理念及价值观的管理实务或管理措施之间必须保持绝对的一致。
因此,我们需要分析现有政策、制度与所希望建设的企业文化是否一致。
建议对现有制度、规定、实务进行大讨论,找到那些与和文化相适应与不适应的,并进行相应的调整。
因为这些都与员工的利益息息相关,参与度应该比较高,通过这种方法进行宣贯比单纯的讲解更能让员工理解企业文化的内涵与要求,效果更好。
(二)“六和”不同的建设策略
和文化的结构是六和,六和之间紧密联系,但它们在和文化中的位置是不一样,其对象也是不一致的,建设时应抓住各自的关键,采取不同的方案进行。
1、和之魂的理解与宣贯。
在企业文化中,和之魂是最关键的,它们是激励、引导员工的关键。
因些建设的关键是要让大家对这些理念形成共识,然后能用制度来固化,用经常性活动来不断地强化。
要形成共识,首先要对这些理念进行更确切地定义,让大家都明白其内涵与外延。
比如追求卓越是什么意思?
什么是卓越?
标准是什么?
谁要去追求,如何追求?
如果有人得过且过怎么办?
追求卓越与和的关系是什么?
(现在我们不了解襄烟对追求卓越的界定如何)假设,我们用标杆比较法定义追求卓越,追求卓越的意思应该是比较清楚的,就是超过省内其他公司,或者在全国范围内寻找标杆。
而且每条线,每个部门都能找到自己的标杆,建立自己的追求卓越的标准。
而追求卓越与和的关系,我们可以理解为只有你个人独立、成功才能更好地与他人合作。
对于企业愿景的准确表述,企业精神的深刻诠释,还有这些与和的关系,都需要由高层来完成并达成全员共识。
2、着重加大对和之源制度的配套
(首先,我反对将和之源中的创新与学习理念去掉,这会削弱和之源的内涵表述,同时也不符合三年规划中的目标要求)
在企业文化诊断报告中,这部分是相对较弱的,三年规划中提出的制度等也主要是针对这一部分。
包括关怀制度、交流沟通制度、员工的教育培训制度。
这些制度的落地也需要有具体的措施来保证。
现在提出两项具体建议:
一是开展年度员工满意度调查。
通过调查来发现问题、改进问题。
二是举办生日午餐会。
关怀机制中提出生日送祝福,这样的效果有限。
如果每个月举办一次生日午餐会,只要近期过生日的都可以参加,高管参加午餐会并回答员工任何的问题,与员工进行充分交流。
3、和之理的分析与完善
各条线要讨论制度、实务与和文化中相应理念的一致性,并做出如何来贯彻企业文化要求的实施方案。
4、和之顺的制度与定期化
在这一部分,襄烟表现地非常优秀,通过精细管理、细节服务等一系列措施来提高零售户的盈利能力,实现双赢的目标。
如果需要更进一步提升,我们可以建立和之顺的衡量标准,就可以回答诸如,我们这方面做得好,那么到底做的有多好,今年有没有比去年有进步等问题。
建议:
增加一个年度零售户满意度/忠诚度调查,做为一个参考指标。
5、和之美的展示
除了相关的企业形象宣传外。
我们做足企业形象标志—劲牛的文章。
建议设立劲牛奖,颁发给在工作中表现优异的员工,将追求卓越与劲牛奖联系起来。
形式上可以分不同的类,如何创新劲牛、团结劲牛等,颁奖礼可以模仿百花奖、或者奥斯卡,并对之大力宣传,这肯定会对员工产生极大的激励作用与示范效益。
6、和之力的规范
襄烟的岗位练兵是非常好制度,可以实现很多的目标,可以发挥这个平台对企业文化建设的作用。
这个部分可以通过通过考试来实现检验员工是否掌握,并通过日常的考核与管理者的督导来强化。
(三)创新、学习、交流、合作
1、十大创新课题与十大创新提案
发展课题管理是创新战略执行的有效模式,是依据公司战略方向、目标和重点,制定的可执行、可衡量的年度战略实施计划,它的编制过程是从上到下,从下到上双向反复沟通、达成共识的过程。
首先,办公室(或负责企业发展的部门)结合中长期发展战略、年度工作目标,提出来十大课题和子课题的建议案,然后各部门结合部门工作重点给建议案提出反馈,上报各部门的发展课题,经从上到下,从下到上多次反复沟通达成共识,由公司领导决策通过,成为公司上下每一位员工的行动指南。
建议襄烟在适当的时候可以使用这一模式。
另外还可以公司内征集十大创新提案的活动。
2、鼓励全员创新
鼓励员工岗位创新,每年设立创新成果发布会,根据对企业的贡献(如成本的节约等)进行评比。
3、内部标杆学习。
在省内其他地市公司甚至全国范围内找标杆、学标杆、树标杆、超标杆。
4、建立项目小组,推进合作。
比如以跟双标合贯结合起来成立质量管理小组:
QS小组,或者建立创新小组。
这样的非正式、阶段性团队的组建可以建立一个非常好的平台,推动员工的合作,交流、学习与创新。
持续学习的困难在于学习缺少目标,学习内容没有针对性,如果建立项目小组,就可以解决这两个问题,有效地推进组织的学习。
四、宣贯方案
宣贯主要是文化理念与行为规范的宣传贯彻,推动思想的落地、观念的转变,达到内化于心,外化为行的目的,以内凝人心,外塑形象。
(一)理念的大力宣贯
1、宣贯的前期准备
前期准备包括讲师培训与资料准备
讲师可以采取内外结合,以内为主的方式。
可以请一些专家来讲理念。
内部讲师的培养,可以采取走出去(参观、交流),组织培训营等方式来进行培养。
另外,要求中层为自己的部门人讲解企业文化。
资料准备包括:
教材、讲师手册、员工手册和案例集等。
2、宣贯的实施
除采取讲师培训的形式外,我们还需要采取多样化的传播形式如:
演讲比赛,知识竞赛,文艺汇演,读书活动,邀请名人演讲,召开研讨会等。
(二)、文化建设的阵地
要建立企业文化建设的长期阵地。
充分现有的网络、报纸、板报等建设相关的宣传阵地。
另外还要考虑工作场所的气氛营造,可在各班组工作场所设立企业文化宣传栏。
同时
也要考虑阵地建设的创新,比如使用集体博客。
(三)注重活动载体与氛围营造
员工的体验与认知度越高,文化力就越强。
因此我们可以如三年规划中所述,开展企业文化建设月活动。
每年一次集中开展一系列推广活动,塑造热烈的气氛。
各分公司结合工作实际,采取各种方式来开展各具特色的活动,如书法、诗歌、摄影等形式都可以。
最后以劲牛奖颁奖礼为闭幕式。
(四)物质载体或形象识别
这个部分在三年规划与08方案中已比较详细,就不展开叙述。
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