全面预算管理调研和需求分析报告.docx
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全面预算管理调研和需求分析报告
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全面预算管理调研和需求分析报告
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蓝光和骏实业有限公司
全面预算调研及需求分析报告
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HYPERLINK\l"_Toc203413343"3.6.2评估分析PAGEREF_Toc203413343\h110
1引言
1.1公司简介
四川蓝光和骏实业股份有限公司(简称“蓝光和骏”或“公司”)成立于1998年5月,是蓝光实业集团有限公司(简称“蓝光集团”或“集团”)下属控股公司,也是蓝光集团的战略发展核心主体和最重要的利润中心。
公司是以住宅开发和服务为主,商业地产开发为辅的专业房地产开发企业。
目前公司拥有15家下属子公司,主要为分布于成都、重庆及四川省内其他地区的项目公司,其中和骏投资及和骏咨询主要负责所有与蓝光和骏开发项目相关的土地、建安及材料等的招投标工作。
目前公司拥有42个住宅及商业开发项目,开发面积超过500万平方米。
根据蓝光和骏现有的运作模式,公司设立了相应的管理中心及下属部门,以满足从战略计划的制定,购地、规划、建设到营销等一系列业务环节以及财务、资金、及人力资源管理的需要。
1.2项目背景
本项目的目的是协助蓝光和骏构建以现金预算为核心的全面预算管理体系,包括为公司提供预算管理机构设置、预算管理制度、用于预算编制、分析的模版、责任中心设置以及绩效考核方案设计的建议;为用友NC预算模块及与现有其它信息系统的集成规划提供建议并在软件实施期间提供项目管理服务;指导公司运用建立的制度和模版模拟进行预算编制、分析和考核;在全面预算管理体系实施后为管理层提供预算管理流程及相关系统内部控制的优化方案。
1.3调研阶段工作总结
根据《四川蓝光和骏实业股份有限公司全面预算管理咨询服务协议》,第一阶段的工作为对蓝光和骏的预算管理现状进行调研和需求分析,本报告为第一阶段工作的交付成果。
在需求调研阶段,我们分别针对公司的中、高级管理层并通过OA系统下发了需求调研问卷,整理汇总了问卷反馈,与相关管理人员及业务人员通过访谈对当前公司与全面预算管理相关的流程,包括战略管理、预算管理及绩效考核方面的现状进行了初步了解,并取得了相关文档资料进行验证。
我们也通过访谈进一步了解了管理层对目前预算管理存在问题的看法以及未来的需求。
本报告内容为对目前与预算管理相关的各流程现状、问题及需求进行汇总分析,以便我们有针对性地开展下一步的全面预算规划设计。
2总体概述
2.1现状概述
2.1.1预算管理体系
蓝光和骏是房地产开发企业,其房地产开发项目是整个公司的核心业务,也是公司预算管理的主线。
目前的预算管理体系是由战略管理中心和计划管理中心牵头,从公司制定的战略出发,拟定以项目为线索的总控计划,再按项目从购地、开发到销售的关键节点的时间线索分解为年度经营计划(指与项目直接相关的收入和成本部分)。
同时,财务管理中心向其他辅助职能部门收集与项目非直接相关的年度费用预测部分,并结合年度经营计划拟定年度现金流预测及经济任务指标。
在计划执行过程中,和项目直接相关的经营计划的执行主要由计划管理中心(项目进度管理)和成本管理中心(目标成本拟定、动态成本监控)主导监控,涉及的现金流由财务管理中心进行分析监控。
年中和年末,财务管理中心负责分别进行半年度和年度的财务分析和汇报于管理层,交给财务专委会审议,并报送董事局,作为公司管理层监控公司运营情况的重要依据。
同时,管理层也初步建立了公司层面及中心层面的绩效考核体系,对经营计划的部分关键指标的落实与否进行年度考核。
因此,目前的预算管理体系可分解为战略管理、经营计划及预算管理、财务核算及分析、以及绩效考核4个流程,详细的现状描述请参见本报告3.1-3.4。
2.1.2信息管理
目前公司建立了一系列的信息平台,满足日常业务运作的需要。
其中,核心的业务操作平台有:
明源地产ERP系统(CRM)、明源成本管理系统、用友U870财务管理系统、宏景世纪人力资源管理系统(HR)以及蓝光供应链信息库系统;辅助的基础平台有:
企业信息门户系统(EIP)蓝光集团单点登陆系统(SSO)蓝光集团活动目录(AD)蓝光集团电子公文审批系统(OA)蓝光BRC网站蓝光集团视频会议系统。
但是目前公司的预算管理尚未通过信息平台来实现,预算的编制、执行、分析与考核还是通过手工方式来实现。
目前公司的信息管理中心负责信息化规划、IT管控机制、流程规范和相关应用系统的实施组织、日常维护和持续改进工作。
2.1.3组织架构
公司目前尚未成立专门的预算管理机构。
实务中,战略管理中心、计划管理中心、成本管理中心和财务管理中心都参与了一部分预算管理工作,但其各自在预算管理中的职责分工尚无清晰的定义。
日常运营中,公司采取的是以专业职能分工为主的组织架构,从而在各相关领域发挥了人员的专业技能和经验。
而由于公司具有明显的以项目管理为主线的特点,因此也针对项目成立了项目小组或项目公司对项目的进度和质量进行把控。
针对项目的其他重要环节,如策划、设计、招投标、成本控制等,仍然由母公司多个职能中心进行协调管理和沟通。
详细的现状描述见本报告3.6。
2.1.4预算管理现状一览表
公司预算管理现状可以分别以项目及时间为线索以下列一览表列示:
预算管理现状一览表1-以项目为线索:
预算管理现状一览表2-以时间为线索:
备注:
上述一览表列示了本公司目前预算管理各个流程关键的文档及其归口部门、编制频率、数据来源和用途等情况。
本公司预算管理过程中的详细流程描述以及各类文档的编制和流转,请参见下述“3-全面预算管理需求分析”详细说明
2.2问题及需求概述
通过本次调研阶段工作,现将目前公司在预算管理方面存在的问题及需求汇总如下:
2.2.1战略管理方面:
1、主要问题:
1)战略目标尚未完全通过建立完善和规范的计量体系予以量化并通过进行分析和考核。
实际上,公司的战略规划与年度经营计划、现金流预算存在脱节的现象。
由于缺乏统一的计量体系,管理层对于战略目标的认识也不尽统一。
2)目前的战略规划经战略管理中心拟定后,由董事长审批。
由于缺乏一套制度化和常态的战略管理体系,导致战略更多在为管理层的决策作出印证,而不是作为一项前瞻性的工作为决策提供全面客观的依据。
此外,在战略决策过程中,战略的拟定部门与其他部门(尤其和财务、成本、销售、信息管理部门)的信息渠道不畅通,无法满足战略管理中心及时做出决策的需要。
2、需求汇总:
1)作为全面预算管理的起点,目前的战略需要通过量化的指标来细化,这将促使战略与经营计划的有机衔接,进而通过全面预算管理这种手段使经营计划形成一种正式、量化的表述形式,为公司提供衡量实际业绩的基准点。
同时,通过全面预算执行情况的监控与分析还可反观战略目标的已实现及可实现程度。
因此,根据公司战略目标设定可量化的指标,将是我们本次建立全面预算管理流程的起点。
2)从公司长远发展的角度来看,管理层可考虑建立一套系统化制度化的战略管理体系,包括战略的草拟、优选、战略方案的讨论与审批机制(如:
战略制定过程应当由所有高级管理曾参与,战略的确定应当由董事会审批通过等)、战略的传达与沟通机制(战略如何向下传达,确保公司所有人员能在统一的目标下行动协调一致)、战略更新的频率(建立定期战略分析与更新的机制,确保其具有前瞻性),以及与绩效考核的实际挂钩(战略实现与否要与公司,部门及个人的绩效进行挂钩)。
2.2.2经营计划和预算管理方面:
1、主要问题:
1)缺乏系统化和规范化的项目计划管理体系。
其一,目前公司管理层主要关注项目类计划,对于综合管理类计划的管理(包括审阅、汇总和监控)尚不完善。
公司没有一个统一的框架体系,定义公司层面计划、部门层面计划和专项计划的内涵以及各类计划的编制、审阅、评估、汇总、上报、归口管理等内容。
其二,项目总控计划中的节点设计以时点性节点为主,缺少过程性节点,而且相应的评价标准设计不合理,未能依据项目的关键节点性质设计多层次的节点评价标准;其三,没有建立规范的以项目为核算对象的现金流预算和动态利润分析流程和制度,导致项目口径的现金流分析、动态利润分析、监控及其相关的决策管理比较薄弱。
2)缺乏系统化的全面预算管理制度及流程,就各类计划/预算如何编制、审批、动态监控、分析、汇报和调整作出全面的规范和说明(包括预算监控主管部门、分析和监控的频率、汇报方式/途径、行动计划等方面),并在全公司贯彻实施,目前实务中亦缺乏专门部门对年度经营计划/预算进行全面、系统的分析、监控、诊断和差异处理;而由各个职能部门分别负责对经营计划/预算进行动态监控,都是片面的,且汇报的方式也比较单一,无法全面反映企业运营实际情况。
3)公司预算/计划的编制范围不全面。
当前的公司的预算/经济指标主要为收付实现制下销售/回款预算、成本/付款预算及费用预算,尚缺乏完整的预算体系框架,涵盖经营性预算、资本性预算(主要是固定资产投资和其他资本性支出预算)和财务预算(现金预算、预算资产负债表、利润表和现金流量表)。
这导致以收付实现制为基础的经营计划/预算与以权责发生制为基础的财务报告体系缺乏可比性,不利于管理层全面的理解公司未来经营活动的状况和成果,尤其是未来上市后与同业的业绩比较。
3)公司尚未建立起系统化的预算编制方法论,并在公司范围内一贯执行。
由于各职能部门对每一类统计指标的具体内涵尚未形成共识,相应的预算/经济指标设置和统计口径尚无法统一,往往导致财务和业务统计口径互不相容、预算信息与财务记录缺乏必要的逻辑关系。
这不仅造成年度经营计划/预算在编制阶段的数据不准确,而且也引起了对年度经营计划执行情况进行分析、对执行效果进行绩效考评方面的困难。
4)预算的刚性不够。
现有的经营计划和现金流预算修订较为随意和频繁,相应的经济指标也只能被动的进行更新,造成预算对于公司经营活动和业务行为约束力不够。
同时,目前公司对经营计划/预算修正过程中,需要履行哪些程序、完成哪些文档工作、各关联部门之间的信息和文档如何保持动态的更新和一致以及各个部门之间信息传递的规则尚未明确定义。
5)预算执行力的缺乏是制约公司的战略、计划和预算执行的重要因素。
经营计划的编制过程本身是由少数的职能部门(如计划管理中心,CRM、营销中心、成本中心和财务管理中心)负责,但由于经营计划未落实到责任部门/人,因此计划的执行责任也保留在计划/预算的编制部门,这大大削弱了年度经营计划/预算的执行力。
6)缺乏对完整的预算监控体系(包括预算监控主管部门、分析和监控的频率、汇报方式/途径、行动计划等方面)。
目前对经营情况的分析仅限于月度针对生产性行为及项目运作情况的经营会议,半年及年末的财务报表分析,以及不定期地向个别领导汇报的形式,尚未建立起定期(如按月)对总体经营情况的分析和评价流程。
这导致管理层很难从公司整体层面了解公司的实际经营状况和成果,及具体经营行为对财务指标的影响。
7)现有的目标成本预算管理体系尚不健全。
其一,从编制基础看,由于设计图纸的出图时间、质量等问题,导致目标预算成本缺乏精度,在实务中,也发现目标预算成本往往与实际建造成本差异较大;其二,从编制方法看,目标预算成本的明细项目划分及其层级设置,尚未在各个相关部门,尤其是设计管理中心、和骏咨询公司之间形成一致意见;其三,从编制的指标依据看,成本管理中心缺乏统一的成本造价指标库及相应的管理制度,各个项目的指标库由各个专员独立负责维护,相互之间的信息没有实时共享,;其四,从编制的参与人看,目标预算成本编制由成本控制部全权负责,缺乏相关部门,尤其是设计管理中心和产品策划中心的深入参与和互相的信息沟通;
8)动态成本管理流程有待进一步完善和优化。
其一,动态成本控制的范围不完整、目标预算成本变化频繁、动态成本统计方式不尽完善,导致目标预算成本的准确性、刚性和严肃性大大削弱;其二,动态成本控制过程中缺乏定期的成本差异分析报告和规范的预警操作。
公司尚未定期就动态成本的执行情况进行分析,对差异做出说明或提出行动方案。
因此,动态成本的差异无法及时汇报给适当的管理层。
9)目标责任成本分解方法论和相应的绩效管理制度和流程尚未有效的建立起来,主要表现在公司内部尚没有建立起成本责任中心,而且,各个职能部门并没有参与到成本指标的分解流程,也没有对成本控制部下发的指标予以确认或签字认可,因此当前的目标成本分解对各个责任部门均不具备约束力,成本绩效考核责任尚无法落实。
10))销售预算编制的方法在项目、年度、月度层面不具有一贯性,亦缺乏规范的销售/回款预算分析和汇报流程。
2、需求汇总
1)建立规范的项目计划管理的制度和流程,包括:
其一,明确定义本公司计划管理的范围、机制和框架,涵盖计划的种类、层次、主管部门、编制和汇总方法、评估和协调的方法、优先次序排序方法、更新条件、监督和预警流程等;其二,优化项目总控计划中的节点设计,增加过程性节点,并依据项目的关键节点性质不同,分别设置相应的评价标准,结合时间性评价指标、金额指标、质量指标,形成综合的节点评价体系。
其三,建立规范的项目现金流预算和动态利润分析报告方法论,就其编制时间、编制内容、编制和汇报频率、编制口径和编制方法等内容作出明确规定。
2)贵公司需要完善计划和预算的编制体系、范围和方法论,综合采用收付实现制和权责发生制,分别定义满足不同管理和决策需要的计划/预算报表类型。
同时,预算体系的构成上应以经营性预算和资本性预算为基础,逐步建立财务预算框架,形成涵盖公司总体和各个业务板块全面的预算管理模型,构建一个完整的预算报表及汇报体系。
3)贵公司管理层需要由财务管理中心牵头,尽快统一公司内部各个职能部门之间预算编制的指标设置和统计口径,确保各方达成共识。
4)建立和完善经营计划/预算的修正流程,明确经营计划/预算修正过程应当履行的具体程序和手续、完成文档编制工作以及各个部门之间信息传递的规则。
5)公司应建立系统化的制度及流程,就如何动态监控、分析和汇报年度经营计划/预算的执行情况作出全面的规范和说明(包括主管部门、分析和监控的频率、分析和监控的范围及内容、汇报方式/途径、行动计划等方面),并在全公司贯彻实施。
6)成本管理中心应当加强目标预算成本、动态成本控制的制度和流程建设,并通过和其他成本使用部门的密切合作和沟通,统一成本预算管理的基本方法论和体系架构(包括编制、动态跟踪、调整、分析和预警等)。
其一,规范目标预算成本支持部门资料传递的范围、时限,并就其提供数据和图纸质量作出严格要求。
其二,就目标预算成本指标的层级设置,在各个相关部门,尤其是设计管理中心、和骏咨询公司之间形成一致意见。
其三,严格对指标库的审批和更新管理,统一成本造价指标库及相应的管理制度。
7)完善动态成本控制制度和流程,就动态成本控制范围、数据统计口径和方法、数据流传递和汇报等作出明确规定。
可以考虑:
其一,加强对公司内部现有的各类业务和核算软件的管理,统一关键信息的数据源,充分实现信息的一体化和共享;其二,建立完善和规范的动态成本控制定期的成本差异分析和预警机制。
8)细化目标责任成本的分解指标及分解方法,建立合理的成本责任中心(包括分/子公司),并定义每个责任中心的具体职责和相应的责任成本考核办法。
公司管理层需要改变当前的职能管理模型为项目管理模型,以项目组(部)为管控的基本单位,以项目为基础配备相应的设计、策划、营销、施工和成本专业人员,从而实现管控模式的转变。
同时,考核以项目组(部)为单位,个人的绩效与项目挂钩,使得所有人都是动态成本控制的参与者和贡献者,从而加强各个职能人员对项目的责任心。
10)建立完善的销售预算编制体系,统一不同层次销售/回款预算的编制、分析和汇报方法。
2.2.3财务核算和分析管理方面
1、主要问题
1)收入确认和帐务处理不符合公认会计准则的规定。
其一,公司目前按照交房公告和明源系统中的项目销售合同汇总表确认销售;其二,公司对于租赁收入的确认采用收付实现制,于实际收到嘉宝物业公司代收的租金和相关清单时方确认租赁收入。
2)成本确认和帐务处理不符合公认会计准则的规定。
其一,财务管理中心对于开发成本的支出目前主要采用收付实现制,而未按照公认会计准则的要求采用权责发生制;其二,公司在计算可资本化借款费用时,将全部借款费用予以资本化,未按照公认会计准则,区分借款费用资本化的范围、条件及停止的时间界限;其三,没有及时暂估和确认开发产品。
公司一般不是根据竣工备案表来进行完成房产的成本暂估和开发产品的确认,而是在确认销售的时候才进行成本暂估和开发产品的确认。
3)财务分析的频率、内容、方法、指标设计及报告传递方面存在较大的不足。
其一,目前的财务分析仅在年中/年末对于收入、成本、税款、土地、项目投资方面进行分析,没有涵盖费用、融资等其他事项;其二,财务分析过度偏重收付实现制,指标定义和财务核算口径的指标定义不统一;其三,本分析报告主要在高级管理层内部沟通,而未能向公司主要的职能部门传达,并告知各部门负责人与其相关的经营成果指标和数据分析结果。
2、需求汇总
1)按照公认会计准则的规定,以房产交接单为销售确认的依据。
此外,对于租赁收入,应当按照合同或协议约定的时间和方法计算确认。
2)贵公司财务管理中心会计信息部需要按照公认会计准则的要求,进行借款费用的计算和帐务处理,并将目前开发成本核算的基础从现金收付制改为权责发生
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