ERPMRP管理ERP的管理思想MRP是ERP的核心功能.docx

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ERPMRP管理ERP的管理思想MRP是ERP的核心功能

（ERPMRP管理）ERP的管理思想MRP是ERP的核心功能

ERP的管理思想--MRP是ERP的核心功能

只要是"制造业"，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（石油、矿产）、服务业的主要特点。

任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外，MRP就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为"配方"）出发，实现了物料信息的集成——一个上小下宽的锥状产品结构：

其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务;底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务;介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。

如果要根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的"销产供"信息集成起来，就离不开产品结构（或物料清单）这个基础文件。

在产品结构上，反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期;换句话说，通过一个产品结构就能够说明制造业生产管理常用的"期量标准"。

MRP主要用于生产"组装"型产品的制造业，如果把工艺流程（工序、设备或装置）同产品结构集成在一起，就可以把流程工业的特点融合进来。

通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。

所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。

MRPⅡ是ERP的重要组成

MRP解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。

MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业"物料计划"带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。

衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（间接成本）累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。

再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。

MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置、数量或价值变化，定义"事务处理（Transaction）"，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。

在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了"资金流（财务帐）"同"物流（实物帐）"的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。

ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。

传统的MRPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。

所以，MRPⅡ的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中，就没有必要再突出MRPⅡ。

形象地说，MRPⅡ已经"融化"在ERP之中，而不是"不再存在"。

总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃，然而，又是一脉相成的。

那么，ERP同MRPⅡ的区别是什么呢?

世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。

随着全球化经济的形成，以面向企业内部信息集成为主的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化（多行业）、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。

进入90年代，随着网络通信技术迅速发展和广泛应用，一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次——ERP迈进。

需要再次指出的是——MRPⅡ不是"过时了"，而是"不够了"，不能满足新形势的需求了。

ERP是由美国加特纳公司（GartnerGroupInc.）在90年代初首先提出的，那时的ERP概念的报告，还只是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革;当时，Internet的应用还没有广泛普及。

随着实践和发展，ERP至今已有了更深的内涵，概括起来主要有三方面特点，也是ERP同MRPⅡ的主要区别：

1.　ERP是一个面向供需链管理（SupplyChainManagement）的管理信息集成。

ERP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销、财务功能外，在功能上还增加了支持物料流通体系的运输管理、仓库管理（供需链上供、产、需各个环节之间都有运输和仓储的管理问题）;支持在线分析处理（OnlineAnalyticalProcessing，OLAP）、售后服务及质量反馈，实时准确地掌握市场需求的脉搏;支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理;支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制需求;支持多种生产类型或混合型制造企业，汇合了离散型生产、流水作业生产和流程型生产的特点;支持远程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-commerce、E-business）、电子数据交换（EDI）;支持工作流（业务流程）动态模型变化与信息处理程序命令的集成。

此外，还支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等。

事实上，当前一些ERP软件的功能已经远远超出了制造业的应用范围，成为一种适应性强、具有广泛应用意义的企业管理信息系统。

但是，制造业仍然是ERP系统的基本应用对象。

2.采用计算机和网络通信技术的最新成就。

网络通信技术的应用是ERP同MRPⅡ的又一个主要区别。

ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。

网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。

3.ERP系统同企业业务流程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR）是密切相关的。

信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。

为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。

正如局限于企业内部的信息系统是不可能实时掌握瞬息万变的全球市场动态一样，多层次臃肿的组织机构也必然无法迅速实时地对市场动态变化做出有效的反应。

因此，为了提高企业供需链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。

这个改革，已不限于企业内部，而是把供需链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供需链的业务流程。

ERP系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。

只有这样，才能把传统MRPⅡ系统对环境变化的"应变性（Active）"上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的"能动性（Proactive）"。

BPR的概念和应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供需链的业务流程和组织机构的重组。

ERP侧重于各种管理信息的集成，而CIMS（计算机集成制造系统）侧重于技术信息的集成，它们之间在内容上有重叠但又是互补的关系。

制造业是否实现ERP系统，什么时候实现，取决于企业的性质、规模以及发展和经营战略的需要。

但是不论如何，都应从ERP的高度来进行企业信息化建设的长远规划。

作为制造业信息化建设的第一步，从实施MRPⅡ入手，仍然是绝大多数企业必要和可行的方案。

ERP的核心管理思想

ERP的核心管理思想是供需链管理。

供需链按原文SupplyChain直译是"供应链"，但实质上链上的每一个环节都含有"供"与"需"两方面的双重含义，"供"与"需"总是相对而言、相伴而生的;国外也称Demand/SupplyChain。

在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，何谈供应?

因此，译为供需链更为确切。

作为供应系统，通常是指Logistics（后勤体系）的内容，后勤体系是"从采购到销售"，而供需链是"从需求市场到供应市场"。

以集成管理技术和信息技术著称的美国生产与库存管理协会（APICS）从1997年起，将生产与库存管理资格（CPIM）考试增加了供需链管理的内容，并在7个主题中列为第一（其余主题依次为：

库存管理，JIT，主计划，物料需求计划，生产作业控制，系统与技术），说明其重要性。

供需链管理的考试内容有四个方面：

1.经营范围的概念：

供需链的要素;运作环境;财务基础;制造资源计划（MRPⅡ）;准时制生产（JIT）;全面质量管理（TQM）;MRPⅡ、JIT及TQM之间的关系。

2.需求计划：

市场驱动;客户期望与价值的定义;客户关系;需求管理。

3.需求与供应的转换：

设计;能力管理;计划;执行与控制;业绩评价

4.供应：

库存;采购;物资分销配送系统。

从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点，它兼顾"供"与"需"两方面的环境。

企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。

企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理观念的重大转变。

这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链，是"精益生产（LeanProduction）"的核心思想。

当遇到有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成"动态联盟"（或称"虚拟工厂"），把供应和协作单位（包括产品研究开发）看成是企业的一个组成部分，运用"同步工程"，用最短的时间将新产品打入市场，这是"敏捷制造（AgileManufacturing）"的核心思想。

当前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。

ERP系统正是适应这种竞争形势的需求发展起来的。

在供需链上除了人们已经熟悉的"物流""资金流""信息流"外，还有容易为人们所忽略的"增值流"和"工作流"。

就是说，供需链上有5种基本"流"在流动。

从形式上看，客户是在购买商品或服务，但实质上，客户是在购买商品或服务提供能带来效益的价值。

各种物料在供需链上移动，是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程，在此过程中，还要注意消除一切无效劳动与浪费。

因此，供需链还有增值链（Value-AddedChain）的含义。

不言而喻，只有当产品能够售出，增值才有意义。

企业单靠成本、生产率或生产规模的优势打价格战是不够的，要靠价值的优势打创新战，这才是企业竞争的真正出路，而ERP系统要提供企业分析增值过程的功能。

信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，要靠人的劳动来实现，要靠企业的业务活动──工作流（WorkFlow）或业务流程（BusinessProcess），它们才能流动起来。

工作流决定了各种流的流速和流量，是企业业务流程重组（BPR）研究的对象。

ERP系统提供各种行业的行之有效的业务流程，而且可以按照竞争形势的发展，随着企业工作流（业务流程）的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。

总之，ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，又同信息技术的发展和应用分不开。

ERP不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度;结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论（TOC，TheoryofConstraint，是优化生产技术OPT的发展）来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。

业务流程重组

企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。

ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。

因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。

流程重组的类型

1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念。

但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。

不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。

企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。

根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：

1.功能内的BPR

通常是指对职能内部的流程进行重组。

在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。

例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。

宝钢实行的纵向结构集中管理就是功能内BPR的一种体现。

按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。

在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。

2.功能间的BPR

是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。

例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。

这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。

又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。

所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。

凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。

3.组织间的BPR

这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。

GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。

配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。

GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。

这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。

这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。

由以上三种类型的业务流程重组可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。

ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。

流程重组的原则

BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：

1.以企业目标为导向调整组织结构

在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。

而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。

随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。

2.让执行工作者有决策的权力

在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。

3.取得高层领导的参与和支持

高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。

因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。

特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。

4.选择适当的流程进行重组

在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。

所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。

应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。

5.建立通畅的交流渠道

从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。

要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。

如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。

BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。

归纳起来有如下原则：

*组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。

这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。

围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。

*让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。

过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。

例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。

这一流程的确能完成工作，并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。

现在有了信息系统，一切变得容易了。

通过数据库和专家系统，会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。

当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。

具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。

*将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。

过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。

这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。

而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

福特公司就是个很好的例子。

在旧流程中，验收部门虽然产生了关于货物到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应付款部门。

在新流程下，由于福特公司采用了新的计算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。

*将各地分散的资源视为一体。

集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。

集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。

分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。

有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为"鱼和熊掌不可兼得"而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。

总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。

总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。

在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。

*将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。

存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。

新产品的开发就属于后一种的典型。

并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。

但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。

现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。

*使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。

在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。

这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。

这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。

而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。

而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。

*从信息来源地一次性地获取信息。

在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。

但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。

然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。

面向企业流程——BPR的要点之一

作业流程是指这样一系列活动：

即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。

在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。

而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

如图1，企业的作业流程可分为：

·核心作业流程

1、各项作业活动：

包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。

2、管理活动：

包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

3、信息系统：

通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

·支持作业流程

包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。

面向顾客与信息技术——BPR的要点之二

除前面已经论述的面向企业流程之外，实施BPR，还必须面向顾客，并合理运用信息技术。

面向顾客

BPR诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。

长期以来，美国企业以技术为推动，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。

回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条技术推动型道路。

而日本则相反，科研为生产服务，因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。

进入90年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势。

正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决"个性化（Customization）提高"和"交货期（Responsiveness）缩短"之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。

实施BPR如同"白纸上作画"，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自