国开中央电大本科《组织行为学》网上形考任务1至5试题及答案.docx
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国开中央电大本科《组织行为学》网上形考任务1至5试题及答案
国开(中央电大)本科《组织行为学》网上形考(任务1至5)试题及答案
一、论述题(共2道试题,共100分。
)1.王安电脑公司王安电脑公司曾是美国IT企业界的一棵闪亮的明星。
美籍华裔科学家、企业家王安在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”,他从600美元投资开始,经过40多年的艰苦奋斗,已发展到拥有3万多名员工,30多亿美元资产,在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界性大企业。
成功给他带来荣誉和地位,还给他带来了16亿美元的巨额资产。
当我们顺着王安的足迹,浏览他的人生历程,寻找他的成功秘诀之时,不难发现,王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。
王安目光远大,办事果断,懂得人才开发的重要,充分重视人的作用,以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
该公司人才济济,有善于经营的副经理拉克斯,有实业家、电子学专家朱传渠,有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。
正因为如此,仅1952年-1983年每年的营业额以40%-50%的速度增长,到了1982年经营额高达10亿美元之多。
对于人的使用,自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为,公司是人组成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。
具体工作中,他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要,实行不同的管理方式。
他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂,给他们特殊的礼遇以示尊重,甚至在用词上都特别讲究,从不用“雇佣”之类的词,只用“聘用”,以完全平等的态度对待他们,尊重他们。
而对一个有创造性的技术人才,即使他有令人难以容忍的错误和缺点,或是骄横自负,或是两个工程师相互对立,王安都能和他们搞好关系,从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。
公司经常会出现这种情况:
某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务,而且做得很好,公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。
为了不使这个工程师感到失望,避免挫伤他的积极性,王安总是亲自和这个工程师谈心,给予鼓励和安慰,同时,还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目,从而维护了这个工程师的自尊。
理解是一种欲望,是人天生具有的一种欲望,人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰,更会随之不惜付出各种代价。
有一次,一个研究对数计算器的工程师告诉王安,公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突。
王安听后当即表示,如果因为对数计算器问题打乱了他的个人计划,他可以用王安自己的别墅去度假。
这件事使这个工程师倍受感动,为了研究课题项目,他不仅没有去别墅,反倒把自己整个的假期都搭上了。
信赖是王安对部下的信条,是王安公司得以生存的基础。
随着公司的不断扩大发展,王安作为公司的总经理,把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员,努力发挥他们的才干。
平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面,就是公司开会,他也很少主持。
会上,除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时,他才站起来说几句,一般都是听而不言。
王安虽不轻易发表自己的意见,但公司内部每一个员工的意见他都爱听。
王安公司有一条热线电话,不管是谁,凡是自认为有好主意的人,都可以通过热线和王安直接交谈。
这就使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里面被埋没。
王安公司在发展过程中,有一套越级联系制度,使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。
此外,王安公司很少解雇员工,只有在公司处于最严重的困境时,才会解雇少量的人员,而一旦形势好转,王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。
王安公司就是这样在发展着,并以此丰富自己的成功经验。
思考题:
⑴根据西方人性假设理论,王安的人性观属于哪一种?
答:
从案例我们可以看出王安目光远大,办事果断,懂得人才开发的重要,充分重视人的作用。
对于人的使用,自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为,公司是人组成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。
平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工,他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论,王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为:
(1)工作可以成为满意的源泉;
(2)人们在实现他们所承诺的目标任务时,会进行自我管理和自我控制;有你更精彩!
(3)对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小;(4)在适当条件下,一般的人不但懂得接受,而且懂得去寻求负有职责的工作;(5)在解决组织问题时,大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
⑵如果用M(积极性的高低)=E(期望值)?
V(效价)来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系?
答:
如果用M(积极性的高低)=E(期望值)*V(效价)来表示王安激励员工的过程,这个模型中的目标是:
以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
王安认为,公司是人组成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。
这个模型中的变量是:
公司对人的尊重、理解和信赖程度。
这个模型中的王安必须处理好以下几个关系:
与公司高层领导和下面经理人员的关系,要做到对他们的充分信任,王安认为信赖是对部下的信条,是公司得以生存的基础。
他把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员。
努力发挥他们的才干。
平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面。
S与公司有创造性的技术人员的关系,王安在具体工作中,能够根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要,实行不同的管理方式,给与充分的尊重和理解。
他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂,给他们特殊的礼遇以示尊重,甚至在用词上都特别讲究,从不用“雇佣”之类的词,只用“聘用“,以完全平等的态度对待他们,尊重他们。
而对一个有创造性的技术人才,即使他有令人难以容忍的错误和缺点,或是骄横自负,或是两个工程师相互对立,王安都能和他们搞好关系,并努力维护他们的自尊心,从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。
与公司的员工的关系,对公司的员工给予充分的理解和关怀。
认真听取公司每一个员工的意见,王安公司有一条热线电话,不管是谁,凡是自认为有好主意的人,都可以通过热线和王安直接交谈。
公司在发展过程中,还有一套越级联系制度,使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。
另外,公司很少解雇员工,只有在公司处于最严重的困境时,才会解雇少量的人员,而一旦形势好转,王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。
2.研究所里来了个老费鲍尔敦一个人在自己的办公室里坐着。
下班了,屋里静悄悄的,人全走光了。
老鲍把坐姿调整一下,使自己坐得更舒服点,眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。
他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。
他被任命为这新的课题组组长这件事至今对他还挺新鲜,仍能使他深深地体验到一种快感。
他的目光在盯住眼前的图表,可是脑海里闪现的,却是他这研究所副所长,德高望重的老学者季澜德多次对他说到的一段话:
“在咱们所,如今你满可以指望能有大展宏图的机会,你有多大本事就使出来吧。
想干啥就能干到啥,没什么能限制你才能的发挥的。
”想到这,老鲍就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。
他自言自语地说:
“好,这下子老子总算搞出些名堂来了,可不是开玩笑的。
”他是五年前调到应用物理研究所来的。
有一回,他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中,忽然灵机触动,想到了光子耦合器的主意。
季副所长知道后,很重视也很热心,很快拨出了人成立了一个新课题组,专门负责这项目的研究,想进一步开发这种装置;他荣任这个课题组长,就是理所当然,众望所归的事了。
对老鲍来说,这接着发生的一连串的事,都有点像奇迹那样。
“看来,我老鲍是时来运转了。
”他终于不再胡思乱想,静下心来,想埋头查阅手头的实验记录,好好地思索一番了。
就在这时,他听见有谁进了屋来,而且站到他身后了。
他带着期望扭头一看,满心以为准是季副所长。
因为季老也常呆到很晚才走,有时会折进他的屋里来跟他聊上几句。
每回遇上这种情况,总使老鲍觉得那天过得特别愉快。
可是这回却不是老季,而是一位陌生人。
他三十刚出头吧,个子高高瘦瘦的,脸庞黑中透红,似乎曾经风吹日晒像个农民,但却戴了一副知识分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。
他穿一件旧的部队的草绿上衣,脏脏的显得不太修边幅。
最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包,下边带有穗子的那种。
后来老鲍爱人小杨曾说,这准是朝山拜佛的香客才挎的那种。
总之,有点不伦不类。
这位陌生人微笑了一下,就自我介绍说,“我是费士廷。
请问您是鲍尔敦同志吗?
”老鲍说正是,于是相互握了握手。
“季副所长说我可能在这间屋子里找到您。
我刚跟他谈到您这个课题,我对您这里搞的这项研究很感兴趣。
”老鲍于是向旁边一张椅子摆了摆手,示意请坐。
这会老费看来不像是来访者中任何一种典型类型的人:
不像大学或兄弟研究所来的,也不像是仪器仪表公司来的,更不像上级部门来的。
老鲍指指桌上那堆纸说:
“喽,这是我们搞的试验的初步结果。
我们是发现了一种新玩意的苗头,可还没弄懂是怎么回事。
还没搞完,不过我可以把正在试验的那一节给你翻翻。
”老费于是接过那堆材料,专心致意地看那些图表。
过了一会,他抬起头来,嘴上挂着有点古怪的笑意,微微露着牙齿,说:
“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛,是不是?
我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂,你想必准是懂得这些的喏。
”老鲍有点发懵,他对老费说的那些东西其实根本一无所知;可是他却未置可否地以含糊地一笑作答。
但他随即感到有点不安,就说:
“来,让我给你看看咱们正在搞的那个宝贝吧。
”说着就领头向实验室走去。
老费终于走了。
鲍尔敦把桌上的图表、材料往边上一推,心里感到一种莫名其妙的烦恼。
然后,就像突然拿定了什么主意似的,他赶忙把房门锁上了,故意绕了一圈路,好打季副所长办公室门前走过。
可是那办公室已经锁上了。
老鲍有点怅然若失,心里在算计着季老会不会是跟那个姓费的家伙一块走的。
第二天上午,老鲍就上副所长办公室去找季老,想了解谈老费昨天作为不速之客来谈话的事,还想问问这老费究竟是何许人也。
寄副所长说:
“来,先坐下。
我正想找你谈谈费士廷的情况。
你觉得他这个人怎么样?
”老鲍如实谈了自己的印象说,他觉得老费好像很聪明,可能工作能力也挺强。
季老听他这么说,看来也挺高兴。
他说“我们正在调他来这里,基本没啥问题了。
他在好几个研究所干过,底子相当好。
对于咱们正在搞的课题,他好像有些新点子。
”老鲍听了点点头,但心里却在说,千万可别把他安排到我这个组里来呀。
季老接着说:
“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好,不过他好像对你们组搞的题目很感兴趣。
我想可以让他先跟你们一块干上一阵子。
要是他挺合适干这活,再正式算你们组里的人。
怎么样?
”老鲍心思重重地点了点头,说:
“那好吧,他好象肚子里事先就藏了些点子了。
我们希望他能呆下去;有了他,我们挺高兴。
”鲍尔敦朝实验室回头走时,心境复杂矛盾,可以说是酸甜苦辣,百味俱全。
他对自己说:
老费来,对我们组是有好处的;他是个能干的人,准能帮我们组搞出些名堂来的。
可是,他马上又想季老上回说到过的一段话;他说:
“谁在这个课题攻关里能搞出好成果,走到最前头,所里就提拔谁。
”这话如今听起来,好像就有点像威胁了。
[思考题]1.请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
答:
老费:
从文中可看出属外倾型性格,他与人交往性情开朗而活跃,善于表露情感,表现自己的独立行为,工作勤奋;他知识渊博,工作能力强,有责任心;有个性,不愿受约束,也不修边幅,不拘小节,大大咧咧,无拘无束。
老鲍:
从文中可看出术内倾型性格,他与人交往显得沉静,不善于表露情感,表现自己的行为,遇到问题好思考,做事总是三思而后行;他工作责任心强,有事业心,也有一定的工作能力,希望有所成就,得到晋升、提拔,并把晋升看的非常重要。
忧虑重重、患得患失、容易排斥别人、行为慎重。
季老:
从文中可看出他是个不错的领导,有事业心,责任心强,工作勤奋,经常较晚回家,知人善任,创造条件调动下属的积极性,并为下属提供发展和晋升的机会,喜欢平等的上下级关系,易于沟通。
开朗热情,能接受新鲜事物,能理解接纳各种类型的人,很喜欢结识人,合群。
2.季老对这样的部下应如何管理?
答:
(1)从气质方面考虑:
老费属于多血质(活泼型),注意气质的互补原则,发挥他们各自的长处。
老鲍属于黏液质(安静型),使他们形成团结的组合,更好的提高科研效益,也使他们相处更加融洽,将不同气质特征的人才与工作需要搭配在一起形成最佳组合。
(2)从能力方面考虑,注意能力阈限原则,考虑他们个人性格的,给他们一个适合自己的岗位,各尽其能,各尽其才。
让他们都能达到工作任务所要求的基本能力水平的要求,以便工作得心应手。
(能力互补)(3)从性格方面考虑,注意性格顺应和互补原则,老鲍和老费在性格上不一样,在工作中要注意调解他们的人际关系,以缓解他们的紧张关系;当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾(造成尖锐矛盾)时,就应优先考虑将其两人分开,消除人际关系矛盾,以利于科研工作的顺利开展。
3.根据态度平衡理论,季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡?
答:
态度平衡理论认为:
认知对象包括世界上各种人、事物、概念等等,有的各自分离,有的相互联结,组合成一个整体而被认知。
个体对单之中两个对象的态度一般属于同一个方向的,当个体对单元的认知与对单之内两个对象的感情关系相调和时,其认知系统便呈现平衡,反之,当个体对单元的认知与对单之内两个对象的感情关系相矛盾时,其认知系统便呈现不平衡。
这种不平衡状态会引起个体心里紧张、产生不满的情绪。
人们总是试图消除这种不平衡状态,以恢复一定的平衡状态。
老鲍工作很有成就,很希望晋升。
但老费来了使他失去心里平衡。
老鲍对老费的到来,心里感到很矛盾,一方面他觉得老费的到来对课题组的研究工作有好处,一定能出成果;另一方面又觉得老费的到来对他目前所处的领导位置,对他今后的提拔会有威胁。
所以心里感到很紧张,肯定就会有不满情绪的产生,季老作为研究所副所长,作为德高望重的老学者,肯定要帮助老鲍〔抛开思想包袱,达到心里平衡。
季老要做的工作可以从以下方面入手:
(1)正确看待老费的到来,调老费来所里,主要是从工作方面考虑的,要有全局意识,以工作为重。
(2)正确看待老费本人,多看他的优点,工作勤奋,能力强,有责任心,性格开朗而活跃,是个好打交道的人,在一起共事一定会很快乐,鼓励老鲍多与老费沟通交流,合作出成绩。
(3)正确看待晋升、提拔,所里领导要综合考虑,并非只看一两个项目的成败,只要自己努力一定能行,季老要肯定老鲍的工作能力、领导能力和人际关系,对自己有正确的评价,要有信心,放下思想包袱,调整好心态。
这样的话,老鲍的思想就会平静下来,心里自然也就会慢慢平衡。
(4)季老作为领导,要更好地发挥下属的优势、长处,不能随意许诺、信口开河,要根据老鲍、老费的实际情况来对他们的工作做出适当的安排,做到爱才、惜才、用好才。
第2次任务试题及答案课堂讨论案例:
北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长要求:
同学们先看录像教材中北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长的案例,并在授课老师的指导下,以学习小组的形式(每组5—6人)开展讨论,然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言,接着由授课老师讲评本案例;最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师,记做形考成绩。
案例内容:
请同学们在课堂上集中看录像教材问题:
请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
参考答案:
本人分析的观点:
答:
(1)北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们,在激励人的过程中可以采用多种方法,实例中的小苗是一个高成就需要者,公司为他创造了高成就的机会,小苗为公司做出成就的同时,公司及时给予他必要的物质激励,就是说把内激励和外激励有机地来结合起来,这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司,在激励问题上的不同做法。
中日合资公司他只考虑了成就激励,而没有考虑在人们做出成就以后,能够及时地给予物质鼓励。
当然,在对人的激励过程中可以采用多种方法,我们对于不同的情况要做具体分析。
(2)本人分析的观点:
从小苗刚刚毕业的大学生,在比较短的时间内,成为公司的主要技术骨干,并为公司做出了重大贡献。
我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论,让小苗有成分展示自己能力的机会和平台,实现自己的抱负。
记录同学发言(网上讨论者此处粘贴小组讨论记录,30分)同学发言(只要求记录主要观点):
觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要,让小苗的潜能得到了充分的发挥,满足了小苗的成就感。
同学(只要求记录主要观点):
觉得公司领导充分注重了激励因素,通过奖励住房,让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。
同学(只要求记录主要观点):
觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担,让小苗的工作具有挑战性,让小苗在企业中有追求理想有奔头,能让他学有所用。
同学(只要求记录主要观点):
觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点,充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要,他需要的是尊重,而公司领导正是从这一点出发,让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。
组长归纳总结,并代表小组将结论在全班或网上发布:
(网上讨论者要在此粘贴小组公布的结论,30分)答:
案例中小苗的成长过程充分说明,如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键,要弄清楚人在怎样的条件下,人会更加愿意工作,更卖力,更有效。
人的能量需要激发,激发就需要动力,而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发,来如何推动人们的行为。
人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要,奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等,而对于小苗来说,他更需要的是尊重、自我实现、成就感,而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进。
第3次任务试题及答案一、论述题(共2道试题,共100分。
)1.爱通公司里的员工关系明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班,她就注意到了阿苏,阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始,她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位,她在公司的快速提升,或者是她的雄心壮志。
但是,明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系,因此她邀请他出去吃午饭,一有可能就表扬他的工作,甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命,所有这一切都结束了。
明娟一直叮着这个职位,并认为自己有很大的可能得到这个职位。
她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。
阿苏不在竞争者之列,因为他没有研究生文凭,但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。
明娟的资历比其他的竞争者要浅,但是她的部门现在已成为公司的核心部门,而且高层管理多次对她进行褒奖。
她相信,若阿苏好好推荐的话,她能得到这个职位。
但马德最后得到了提升去了陕西,明娟十分失望。
她未能得到提升就够糟的了,使她无法忍受的是选中的竟然是马德。
她和阿苏曾戏称马德为:
“讨厌先生”,因为他们都受不了马德的狂妄自大。
明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱,这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。
当传言证实了她的猜测—阿苏对决策的作出施加了重大影响—之后,她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。
办公室里的关系冷了下来,持续了一个多月,阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动,他们之间开始互不交流,仅用不署名的小便条进行交流。
最后,他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛,把他们两人召集到一起开了一个会,“我们要呆在这,直到你们重新成为朋友为止。
”威恩说道,“至少我要知道你们究竟有什么别扭。
”明娟开始不承认,她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。
后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的,只得说道:
“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。
”阿苏惊讶地张大了嘴,吭哧了半天,却什么也说不出来。
威恩告诉明娟:
“部分是由于阿苏的功劳,马德被安全的踢走了,而且以后你们谁也不用再想法对付他了。
但如果你是对那个提升感到不满的话,你应该知道阿苏说了许多你的好话,并指出如果我们把你埋没到中西部去,这个部门会变得有多糟。
加上分红的话,你的收入仍然与马德一样多。
如果你在这儿的工作继续很出色的话,你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。
”明娟感到十分尴尬,她抬头向阿苏看去,阿苏耸了耸肩,说道:
“你想不想来点咖啡”?
在喝咖啡的时候,明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的,并为自己的不公正态度向阿苏道歉。
阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏:
他看到她的优秀和效率,结果他非常小心翼翼,惟恐哪儿阻碍到她了。
第二天,办公室又恢复了正常。
但是一项新的惯例建立起来了:
明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。
他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。
思考题:
1.明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?
答:
明娟与阿苏之间由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾。
2.威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?
答:
威恩解决矛盾的方法是可行的。
他采用了转移目标的策略,如给他们设置一个共同的冲突者马德,并促进明娟和阿苏之间沟通信息,协调认知。
3.本案例对如何处理人际关系有何启发?
答:
改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明娟和阿苏和平共处、互相谅解,且告知他们未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
2.红旗轻工设计院红旗轻工设计院是一所历史较长的大型设计单位,拥有800多名工程技术人员。
该院二室第五课题组共有11位成员。
组长张驰是位经验丰富的高级工程师,他手下还有三名高工和七名较年轻的工程师和助理工程师。
张驰知识渊博,为人正派,深受组员们爱戴,大家对他都很敬佩。
这个组的工作一贯较好,团结也不错。
不久前,老张被市里调到一家正在建设中的大企业负责引进设备的技术工作组去了,五组组长一职暂告空缺,急待填补。
组员们纷纷猜测,都相信新组长准在本组内部选拔。
但究竟会看中哪一位呢?
当然会是三位资深的高工之一了。
组内舆论普遍认为高工王韪希望最大。
王工刚45岁,是三人中最年轻的,符合“年青化”要求。
他不但能力强,而且很富创新精神,设计工作一直很出色,所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖,加上英语流利,当组长是理想人选。
不过另一位高工李祖德的实力也不容忽视。
李工今年47岁,业务能力平平,但和院长私交颇深,他们是同乡,又同时调来本院,过往密切。
这一优势可能是决定性的。
大家认为第三位高工刘仰机会最小。
此人已经50岁了,来本院工作已23年,业务能力不差,只是创造性欠缺。
此人四平八稳,从不与人争吵,是有名的“老好人”。
不过他对各级领导过于恭顺谦卑,叫干啥,就干啥,未免有些过分,引起有些人的非议。
好几天不见院里有动静。
这期间三位高工干活都特别卖劲,对人也特别和气,而且也不动声色,从不参加大家对谁会被提升的猜测和讨论。
有人跟王工开玩笑说:
“老王该请大伙吃一顿,要升官啦。
”王工谦逊地说:
“我有何德何能,配当组长?
”眼中却闪着几分得意之色。
一周后,院里传来正式通知,刘工被任命为五组组长。
这实在大出人们意料,在组内引起震动。
落选的王、李两位虽也面露微笑,但总觉不太自然。
他们显然是不那么高兴的。
刘工当然喜形于色。
他认为这不仅是运气好,而且是他一贯“听话”、“敬上”的态度所致。
过了几天,院长把刘工召去,布置给五组一项内地某省设计一家中型造纸厂的任务。
这厂地处穷乡僻壤,设备又全是国产的,显然属于一项没“油水”的苦差。
老刘思索良久,才去找老李,说:
“老李,院里下来这个项目,我看就你接了吧,反正你手头的任务马上就完了。
”老李说:
“对不起,这活我可干不了。
我手头这项目别看已经快扫尾了,还有不少问题,一时很难解决得了。
你还是让老王
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