华为计划预算和核算.docx
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华为计划预算和核算.docx
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华为计划预算和核算
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1、计划-预算-核算体系概述
计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节:
中长期战略规划(SP)、年
度业务计划(BP)和日常项目计划(PP)中都应该包括。
在每个关键业务环节
中,都包含计划、预算、核算的闭环管理,从而形成区域/代表处 PDCA 运作的
管理过程。
这三个关键业务环节的流程, 组织管理体系,工具及 IT 支持的详细
内容请参考下图:
λ对于代表处来说,计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任,由五个
循环组成:
● 第一循环:
规划预算环
主要包括从 SP 到 BP 到预算签署 PBC,这是一个中长期规划到年度规划的
流程;年度 PBC 签署以后就进入季度和月度的管理,月度预测更新等等。
λ
.学习参考.
........
●
第二循环:
预测运营环
主要由三个关键会议构成:
综合运营会议、销售运营会议(OTO)和交付
运营会议(OTC)。
λ
●
第三循环:
计划集成环
主要包括代表处的计划流程,从订货到要货到生产采购到运输发货到到货
到工程安装计划。
λ
●
第四循环:
项目管理环
从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。
λ
●
第五循环:
绩效基线环
主要包括 PBC 指标分解落地和基线建设与维护两个工作。
代表承接了公司的 KPI 目标以后,非常重要的一项措施是:
组织经营管理
团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组,才能落实。
具体内容如下图所示:
.学习参考.
........
代表处主要以项目交付为主,对一个项目来说,也需要以计划-预算-核算
的思路来看。
因为从投标开始算到签订合同,一个 opportunity to order (OTO)
的周期快则 3 个月,慢则 9 个月甚至 1 年,投入是很大的,所以对项目生命周
期的管理是非常重要的,尤其需要从财务的角度考虑。
OTC 过程(即交付过
程)的最终目的是确认收入和获得回款,而不是满足客户的需求,所以很多交
.学习参考.
........
付会议都没有财务人员参加是不对的;同时,在交付过程可以通过“红单进,黑
单出”的一些特殊情形,有很多改善的机会。
2、计划:
Strategy Planning(SP)简介
战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题,回答三个问题:
●
●
●
现在在哪里?
3-5 年之后我们会去哪里?
如何去?
.学习参考.
........
对这三个问题的回答构成了 SP 的主要内容框架。
有了 SP 之后,业务规划
(Business Planning BP)重在落实,解决的是要达到 SP 的目标,在当年财年
如何落实各项关键管理措施、如何配置资源的问题。
具体包括以下四个步骤的内容:
●
步骤一:
历史经营情况分析
1. 市场拓展分析 2. 销售结构分析 3. 人力资源结构分析 4. 全流程成本分
析
λ
●
步骤二:
未来三年市场分析与规划
1. λ重点目标客户关系分析和策略 2. 竞争分析 3. 销售规划
●
步骤三:
未来三年经营计划
λ1. 人力资源规划 2. 服务业务规划 3. 供应链业务规划 4. 盈利计划
.学习参考.
........
● 步骤四:
Deep Dive
1. 实现经营计划的关键要素 2. 关键要素/问题的达成/解决办法
3、预算:
计划预算与年度经营目标制定
有了中长期计划,要体现在年度目标中来;而年度目标如何制定,分解和落
实?
下图为代表处预算与经营目标制定与分解流程,同时也清晰界定了总经理
和财务部门在此流程中的具体分工职责的不同。
具体来讲,计划预算和年度经营目标可以分解为十个步骤:
第一步:
审视机会,确定产出目标(主要是订货)
第二步:
细分目标 第三步
(1):
分析全流程成本问题,找出要因
第三步
(2):
建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线,编制原型预
算,根据利润目标,倒挤成本费用
第四步:
分清成本费用控制目标和责任
第五步:
按人均效益提升水平确定人员规划
第六步:
确定回款及运营资产管理目标
.学习参考.
........
第七步:
综合平衡:
以现金流目标平衡为例
第八步:
汇报评审确定规划和预算
第九步:
确定预算
第十步:
制定行动计划
关于这十个步骤的详细流程,请参阅本 QuickView 的“步骤”部分。
在作年度计划预算构架的时候,需要相关的业务部门全面参加,并能进行一些
量化的业务假设,具体如下图所示:
业务假设
客户、产品组合,市场份
订货 额,价格, 商业模式(网
络,终端,TK 单列)
存量和增量,交付能力,合
收入
同类型
销售价格趋势预测、成本趋
销售
财务假设 主要责任人
业务基线比率等 、 产品行销、
交付周期、安装完成 Marketing, 客户
率 经理
产品行销,
势预测、 工程与服务成本假 成本基线、费率
Marketing, TSD,
毛利
设,物流库存等
财经
标准费率、专项费
标准人力成本率,重点项目/
费用
用、代理费等比例、 全体
事件,代理费
资金占用
.学习参考.
........
运营 应收账款的回款能力 借货囤 DSO、综合回款率
市场财经、销售
资产 货和安装交付
资本
性支 各种固定资产
出
ITO
销售、服务
行政、服务
目标利润率、标准费
人力 人员结构、数量HR
率
4、核算:
滚动预测
预算是个承诺,而预测是配置资源的一个基础。
资源是要按照预测来配置的,
如果年初预测要增加,那么必然要增加资源。
预测内容主要是“定,发,收,
回”。
预测可能仁者见仁,智者见智,所以我们需要采用滚动预测(Rolling
Forecast)的方式根据实际情况及时来修正我们的预测。
滚动预测是在现在时点,基于现实对未来的业务趋势和关键事件的估计和推
断,在此基础上,进行的资源安排及相关财务计划,以确保经营稳健及经营目
标的达成。
开展滚动预测的目的是为了:
.学习参考.
●
●
●
●
.. .. .. ..
识别风险并管理风险
寻找新机会点,进行策略调整与资源的动态配置
λ实时调整达成目标的“路标”,并具有可行性
实现财务计划综合平衡
预测的对象是:
λ
●
●
●
λKPI 目标中”订-发-收-回”的预测
λ测评指标中存在的问题与风险
3 张财务报表 预测是管理之魂, 亦是评价管理水平的最重要指标。
预测在整个计划管理中很关键。
要对未来的情况进行预测才能较好地配置资
源。
●
●
λ第 1 季度预测:
围绕季度目标实现,解决眼前的问题;
λ第 2 季度预测:
聚焦重点合同或项目,强化竞争优势;基于关联指标和滚动预
测,完成动态的、弹性的资源配置;
●
●
λ第 3 季度预测:
关注客户需求和投资变化;
第 4 季度预测:
关注市场、产业布局,与战略衔接。
连续 4 个季度不间断滚动预测的责任人为各地区部,通过滚动预测,使地区部
.学习参考.
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逐步向利润中心过渡。
预测是不断更新的,评估和路标也是动态的。
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.学习参考.
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