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PMC管理知识

PMC管理知识

PMC：

“ProductMaterialControl”的英文缩写形式，意思是：

生产及物料控制。

通常它分为两个部分：

一、PC：

生产控制或生产管制，台湾和日资公司俗称为“生管”。

主要职能是生产的计划与生产的进度控制和管理。

二、MC：

物料控制，俗称物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制，其中还包括坏料控制和正常进出用料控制等。

●PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1、经常性的停工待料：

因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的

停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥：

因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，

只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大

堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产

计划根本不起作用，徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的

机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.

那么，这种混乱局面所产生的主要责任在于公司的PMC负责人，面对这种混乱的局面，该从哪方面着手，来开展工作呢？

”根据经验，建议先从如下几个方面开展工作：

一、向公司领导说明什么是PMC，然后请求领导对PMC的工作进行明确的具体分工。

二、PMC横跨生产和物控两大系统以及计划、排产、采购、仓储、供应、生产、质检等若干子系统，因此，您要明确提出自己的管辖范围和工作职责。

如果您确有能力全面负责PMC工作，就勇挑重担；如果您确实感到力不从心，那就应该主动请求减轻职责压力，管你应该管、能管好的工作。

决对不当说不清责任的PMC主管。

三、一定要知道：

担任什么职务就承担什么责任。

正所谓：

不在其位不谋其政。

按照PMC的管辖范围，应由副总经理或副厂长来负责。

四、一定要知道：

有什么职务就需要有什么权力。

试想：

有职无权如何开展工作？

五、一定要知道：

做事情要量力而为。

PMC应适时跟踪和监控计划执行情况，主要有四个方面，

1、订单执行、

2、物料到位执行、

3、生产指令执行、

4、在线物料/半成品品质跟踪

四个方面，PMC工作关键是沟通、协调.针对四个方面应该如何去开展，每一方面需要哪一方的资源/技术支持，如何去调动，行进过程中如何进行有效的监控，让各相关方都能在需要的时候得到需要的能完成任务的简单指引.

ERP系统中的PMC模块并不复杂，关键是如何让相关方明白其中的关系和重要性后，认真地去执行；并不是只要PMC部门明白就行.

建立一个PMC体系需要相当的一段时间，同时在公司高层不能足够意识到PMC的重要性时，作为一个PMC主管所承受的压力是相当大的，首先需要与同级部门营造良好的沟通环境，不能指责同级部门做的不好，你只需要告诉他们如果不按照你的统筹计划去做会有什么造成什么样的结果，他们错了几次就会发现PMC是在帮他们，而不是在指挥和指责他们，只有建立了良好的沟通渠道和赢得了同级部门的信任，你才能融入都这个组织，这是你才能顺顺当当的开展工作和在任何时候都发言权，同时要记住PMC主管的官不大，但行政级别是很高的，一般在公司组织架构里面是直接由总经理或有相当权威的副总领导，有人在撑腰在不怕摔破后脑勺

1、明确PMC部门的工作范围与职责

2、现在从事相关工作人员的了解及现行工作流程的了解

3、提出PMC部的组织架构，及各员工的工职责

4、向上司提出你的工作方案

5、公司组织架构及业务流程的重组（上司）

6、试运行（期间出责异常，原单位负责60%）

7、整理计划所需基础资料（库存、工艺、BOM、采购、质量等状况）

8、制定MPS

9、试运行（计划达率？

）

10、分析产值是否提高（成绩和生产共享）

等等吧

其实，快速建立一个具有可执行性的PMC分四个环节做就可以了。

第一个环节：

确定公司的产品方向和产品策略

这个环节是一个PMC的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PMC如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？

联盟中有兄弟就说的好：

PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。

因此，在你建立PMC的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PMC入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：

我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？

等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。

总结一下：

这个环节就是明确PMC能做什么。

第二个环节：

确定公司的内外资源

如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。

公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。

其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。

技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。

市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。

物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。

对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PMC一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。

曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。

举这个例子就是说明PMC手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：

产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。

一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。

总结一下：

这个环节就是明确PMC能把产品做成什么

第三个环节：

确定上下游部门的工作联系

这个环节是PMC中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC而言，更是重要，因为PMC工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC，否则一

旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。

其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。

部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。

总结一下：

这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做

第四个环节：

确定部门内部的规范和流程（保证）

这个环节是PMC中的保证，也是整个PMC中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。

PMC的主要规范包括：

1）部门规范：

这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。

2）人员规范：

这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。

3）产品规范：

这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。

4）文档规范：

就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。

5）流程规范：

这个规范主要就是说明PMC在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PMC在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。

6）考评规范：

这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。

PMC的主要流程包括：

1）产品规划流程：

这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。

如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。

有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看“产品规划的概要说明”一文）。

2）考核流程：

这个流程主要说明一个PMC是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PMC进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。

对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。

总结一下：

这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。

●产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

●生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：

交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：

客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。

如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。

C类更次。

3、产能平衡原则：

各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4、工艺流程原则：

工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：

从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时

调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。

成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.

目前很多企业都不知道什么是PMC，但是又知道必须有PMC，而且优秀的企业都运用了这一组织，所以自己也成立了PMC部门，但是用来干什么，怎么运用这一指挥部门。

似乎每个企业都不同。

不过既然有心成立这一部门，证明企业是在想用和怎么用的矛盾中。

因此，你急于需要做的，是把烦躁的心情稳定下来，先从以下几个方面着手：

1、对PMC部门目前存在的问题罗列出来。

2、针对这些问题进行逐一分析，把自己能解决的问题和上司必须解决的问题分开。

3、制定专题改善报告，让领导和生产部门、采购部门领导、最重要的的，要叫总经理参与这个会议。

这个专题报告非常重要，它关系到你自己的前途和工作是否能够顺利解决。

所以报告要简洁、直观，有理论有自己看到的问题案例。

要足以说服你的领导及你的同事。

要客观，不要去抨击别人的工作好坏。

要事实求事，本着改善工作的态度去做。

要诚恳。

因为刚到一个公司，通常代表着一种新的血液。

容易被人排斥，也容易被领导赏识。

所以报告要中肯，切不可锋芒毕露。

因为PMC是一个协调指挥中心，需要各部门的协助，如果出来乍到得罪他人，工作就比较难以开展。

再好的方案，也很难落实。

4、通常来说PMC很难做，大部分原因，不是来自于采购。

而是来自生产部门，可能生产部门没有生产能力表，不准确的标准时间，和比匹配的生产方式。

这些都要好好跟生产部门沟通。

没有生产部门基础的数据和改善的结合，PMC是很难做好的。

计划的准确来自于对自己的能力的准确把握，才能在每个环节里计算得很精准，否则计划就变得粗大空。

PMC工作的管理，在国内公司的定义与分工均有不同的见解；有的侧重于生产管理的，有的侧重于物料上的管理，都因公司性质来定。

但无论从哪方面着手，都可以归类于PMC管理之中。

PMC工作注重的是沟通与协调，不管是在哪个公司，PMC都作为一个中心环节，起着承上启下的关系，上至公司业务销售，下至生产出货，中间还有采购与工程技术及品管部门，无一不是需要PMC去跟踪协调。

没物料不能生产，没生产不能出货，不能出货就没有销售，没销售就没客户，相对来说公司就没有收入；在就是有物料却不能投入生产，有生产却没有计划安排，卖的产品却有品质问题，这样周而复始的问题，最终会影响一个公司或一个体系的发展，甚至倒台。

追根究底，是没有一个部门去协调，去解决这些问题的，在这时，就体现出PMC部门的重要性。

在好多公司，会听到老总这样说，总是因物料不能及时到位，生产进度跟不上，品质出现问题，出货期不能满足客户的要求，我们看看下面这段由资深人士总结出来的问题：

1。

经常性的生产追料：

因为生产无计划及物料无计划，造成物料进度经常跟不上，生产上的一顿饱来一顿饥，或停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3。

物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4。

生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5。

计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

6。

生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

7．执行力度不够：

对于公司需要改进的地方，有人指出，无人跟进及执行。

长久后便形成一种懒散的工作气氛。

8．品质意识较差：

公司员工质量意识淡薄，对产品的品质漠不关心。

造成时常因产品不良需返工或退货，而浪费大量的物力，人力。

9．工作环境杂乱：

工作场所乱七八糟，要用的和不用的全堆放在车间，物品的摆放杂乱，形成工作环境狭小，产品堆积摆放，间接造成品质问题的产生及物料的浪费。

看看以上这些问题，有哪些是属于PMC工作的失责而引起的呢？

如果你呢做好这向个方面，我想，你对物控的工作就了解80%了

产品规划的概要说明

产品周期一般分为五个阶段：

1概念化阶段：

这个阶段主要是提出一些产品概念，市场需求，对于产品而言，仅仅是一些描述而缺乏具体的量化指标，但是这个阶段是周期的基础，只有积累一定量的需求，才能为产品经理的具体工作提供依据。

在这个阶段中，产品经理主要是负责提出概念和进行概念表述，描绘一个产品的轮廓，让相关部门和高层接受这个概念，得到支持和资源分配。

这个阶段可以分为两个步骤：

市场数据获取和需求分析。

出现的成果主要为：

《市场需求反馈记录》和《需求分析报告》

2产品化阶段：

这个阶段主要是对概念进行图纸化和量化，设定产品指标，形成可设计的功能和产品原型，并且通过公司认可，纳入公司产品开发计划中。

在这个阶段中，产品经理主要是负责对产品进行量化的工作，量化的内容应该包括产品功能，产品模型，

开发进度，所需资源。

这个阶段可以分为三个步骤：

市场沟通，产品设计和计划确认。

出现的成果主要为：

《产品设计文档》，《产品开发计划》和《产品立项单》

3技术化阶段：

这个阶段主要是把图纸化的产品原型进行物理化，依据产品设计文档开发出具有实际操作价值的实物（这里的实物是指可以实现具体功能的物理载体）。

在这个阶段中，主要依靠研发生产部门进行，产品经理的职责就是协调各种资源，全力保障技术化阶段能够按照产品开发计划进行。

这个阶段可以分为两个步骤：

产品开发和产品验收。

出现的成果主要为：

可交付的产品和《技术白皮书》

4商品化阶段：

这个阶段主要是把交付的产品形成具有销售价值的商品，就是对该产品进行商业化包装，这个包括两个部分：

内涵商业化和外延商业化。

内涵商业化是指对产品本身进行的商业化过程，比如产品说明书，销售手册，包装元素等；外延商业化是指促进商品销售的元素确定过程，比如媒体准备，软文准备，渠道准备等。

在这个阶段中，产品经理的主要职责就是负责内涵商业化的整体过程，协助销售部门完成外延商业化的过程，完成产品发布。

这个阶段可以分为两个步骤：

商业化和产品发布出现的主要成果为：

可销售的产品和产品发布，以及大量的商品化元素。

5市场化阶段：

这个阶段主要就是跟踪产品发布后的销售进度（我习惯于跟踪3个月），积极推动销售部门完成销售任务，并随时了解销售反馈，进行记录，调整产品在一个产品年度的策略，并对产品的下一步发展提供依据。

在这个阶段中，产品经理的主要职责就是和销售部门进行沟通，协助解决销售过程中遇到的产品问题。

这个阶段可以分为两个步骤：

产品跟踪和产品总结。

出现的主要成果为：

预定的销售渠道完成和销售反馈记录

一般的产品规划周期就是由这五个阶段组成的，在进入到市场化阶段后，其实就可以进入到第一个阶段中了，产品规划的周期本身就是一个螺旋式发展的过程，从概念开始，逐渐完成一个完成产品的周期，其中包含了多个这样的产品规划周期，而产品经理作为产品的全程参与者，其责任将大大超出横向部门的职责范围，其重要性和不可替代性也是显而易见的，我们可以看到，在那些产品经理体系建立比较完善和重视的企业，其产品的市场感知度相当强烈，产品的市场替代能力也非常强，从而也推动了企业的产品创新能力和开发能力。

经过近半个月的工作开展，对公司的物料控制机制与生产订单运行机制进行了综合的了解，根据目前这两大块的实际情况，列举一份本人对现状的理解并拟定一份PMC部的工作开展思路：

一、PMC部的重要性

1.PMC下设MC和PC是作为物料控制系统与生产订单运作系统的一个平衡杠杆，在企业中发挥越来越重要的作用。

（企业的利润=收入金额—公司支出。

虽然收入金额与生产部完成订单数量成正比，但在公司的总支出中,物料费用的支出却占了85%以上.所以这就需求公司内部有一个部门去平衡这两大块，以求达到最合理的状态才能得到更高的利润.）

2.PMC作为公司订单运作与物料运作的最高指挥系统.（可以想象,一场战争如果某一方的指挥系统突然不存在,那这场战争的结果就可想而知了）

3.目前制造业（100人以上的）基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部门去履行其职责,这已是制造行业公认为比较成熟的管理模式.

4.PMC部倡导的是:

所有的工作制定计划,一切按照计划执行,然后作适当的调节.（计划是管理者提高效益的重要方法;计划是管理者降低风险、掌握主动的手段;计划是管理者进行控制的标准）二、公司目前PMC部职能的状况

1.公司目前没有设PMC部或是履行其职责的部门,没有相关的运作流程.而还是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.（接收订单生产出货）这以一种粗放式的管理模式，而现代管理是追求精细化的管理。

2.公司目前虽然有物控与生管的建制与相关人员配置，但却没有一个正确、合理的运作流程,以及欠缺与相关部门的相互衔接、配合。

部门具体的工作职责与分工、及其与兄弟部门的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程规范.

3.物料管理与生产管理是并不矛盾的、是应该可以协调的，而我司却以浪