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哈佛领导权利转移
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第五单元哈佛领导领导权利第四章哈佛领导权利转移
第四章哈佛领导权利转移
任何哈佛领导,即便是才干超群的人,也不免会由于工作需要而必需临时离动工作职位,或由于工作头绪太多而忙只是来,或由于繁重的事务缠身而无法集中精力从事要紧工作。
这些情形就会使自己行使权利的进程发生停滞或中断。
为了幸免这种情形发生,哈佛领导就必需及时将手中的一部份权利转移出去,由他人代为行使部份职能,从而维持自己的旺盛精力,使事业持续不断地取得进展。
这确实是哈佛领导的权利转移进程。
由此可见,所谓哈佛领导的权利转移,确实是哈佛领导依照工作实际的需要,将自己职责权限范围内的决策、指导、和谐和治理等部份权利,有序地转移给其他工作人员或组织为其代劳的行为进程。
一、权利转移的必要性
哈佛领导的权利转移,不是哪个人的想入非非或一时冲动,而是有着内在的现实要求和理论依据的。
□权利转移是调动下属踊跃性的客观需要
众所周知,下属的踊跃性表现着下属对哈佛领导所从事的事业的主动态度,它在领导工作中占有极为重要的位置。
因为离开下属的踊跃性,领导活动就难以顺利展开。
调动下属人员的踊跃性要紧有两个渠道--物质动力法和精神动力法。
物质动力法是对下属实施的物质鼓舞。
精神动力法,包括进行思想启发及夸奖、授予荣誉等。
精湛的哈佛领导,要擅长把二者结合起来利用。
权利转移,确实是有效调动下属踊跃性实施精神鼓舞的重要方式。
如通过委托、代理,专门是授权等方式,将哈佛领导手中的部份权利转移给下属,使下属明显感受到哈佛领导对自己的信任和重视,从而培育起同舟共济开辟事业新局面的信念和动力,尽心极力,制造性地工作。
□权利转移是增强协作和信任的客观需要
毋庸讳言,处在社会大系统中的组织领导,在行使权利的进程中,总会受到外界因素的阻碍和制约,不可能单枪匹马地孤军奋战。
必需具有良好的协作意识,与有关部门和哈佛领导彼此成立彼此信任、彼此支持、彼此帮忙和协作的关系。
哈佛领导的权利转移,确实是有效增强彼此合作、彼此信任的重要方式。
一方面,它通过对权利的合理分散处置,能够在哈佛领导之间、上下级之间成立起彼此信任的关系;另一方面,通过权利的转移,能够找到协作的支点,便于哈佛领导统领全局。
□权利转移是摆脱事务主义,集中精力抓大事的客观需要
哈佛领导应该行使的权利,往往包括了相当复杂的事项。
面对这种情形,可否摆脱事务主义,抓住要紧矛盾,从容处置工作中的各类问题,那么是对领导才能的一个重要考验。
生活中常常能看到如此的情形:
有的哈佛领导对职权范围内的大事小事表现出极大的"耐心"和"精力",事必躬亲,结果成天忙得团团转,工作效率并非高,更谈不上制造性地完成工作任务。
而有的哈佛领导面对一样错综复杂的工作局面却能够小事放得开,大事收得拢,泰然处之,潇洒自如。
这种哈佛领导之因此能够轻松自如地开展工作,一个超级重要的缘故,确实是他能够集中力量抓住工作中的那些阻碍全局的要紧矛盾,而将处置那些次要矛盾的部份权利通过正常渠道转移出去,既调动了下属的踊跃性,又跳出了事务圈子,使自己有条件、有时刻、有精力抓大事,因此事业上的成功率往往很高。
□权利转移是弥补才能不足,进展自身"外脑"的客观需要
世界上很难找到一个全才哈佛领导,只能找到适合于某一项工作的领导者,即便如此,他对所担负的职责权限范围内的工作,也不可能做到样样精通。
但是,一个伶俐的哈佛领导,却能够通过权利的转移,充分利用那些在某些专长上超过自己的人的能力,进而弥补自己才能的不足。
二、权力转移的形式
□向上级转移
向上级转移权利,也称上交。
它是哈佛领导在行使权利的进程中,碰到不便自己出面,或无力解决、也无法解决的问题时,将矛盾交给自己的主管领导或上级部门的行为进程。
一个哈佛领导,即便是一个超群的哈佛领导,在工作中也不免会碰到棘手的、依托自己的力量或其它手腕都无力解决的问题。
在这种情形下,就不能不把这部份权利转移给上级主管领导或主管部门,请求上级帮忙解决。
可是,"上交"在哈佛领导权利转移中,是比较"危险"的一种形式。
一样说来,衡量一个哈佛领导能力的高低大小,往往是以哈佛领导处置问题、解决问题的效率、功效为标准的。
若是一个哈佛领导常常将矛盾上交,必将会给上级造成"无能"的印象。
那么如何解决好那个问题呢?
第一是尽可能减少或幸免这种情形的发生,不到万不得已之时,不能轻易上交;更不能为了躲避矛盾,将矛盾往上级那里推。
第二,应使上交与建议同时并存。
确实是说,在上交进程中,同时要提出自己的建议。
提出的建议至少要有两个以上的方案,以便使上级领导在分析比较中做出正确的定夺。
另外还要明白,上交不等于舍弃。
舍弃是哈佛领导终止行使自己的权利。
而上交时权利并无终止行使,只是请示上级领导或部门帮忙解决问题;对问题的最终处置结果,自己应负必然或全数的责任。
□向下级转移
向下级转移权利也称授权,它是指上级哈佛领导授予下属必然的权利和责任,使其在必然的监督之下有相对的自主权。
授权的哈佛领导对被授权的下属有指挥权、监督权;被授权的下属负有报告及完成任务之责。
授权,在哈佛领导权利转移中占有极为重要的位置。
此刻哈佛领导,不管其职位高低,都会碰到授权问题。
授权最要紧的特点确实是哈佛领导把一部份权利和责任授给下级以后,哈佛领导仍然有责任。
在授权的方式上,一样有以下三种类型:
委托人只能依照原哈佛领导的用意处置事务,在此期间如遇重大情形需请示原哈佛领导方可行动。
因此,受委托人具有处置事务的权利,但并非完全为其负责。
三、权利转移的原那么
□有组织、有打算、有秩序、有步骤
哈佛领导的权利转移,不能处于失控、无序状态,必需有组织、有打算、有秩序、有步骤地进行,必需置于可控之下。
不管哈佛领导在何种情形下,哪怕是紧急情形下,也不论采取什么方式,转移权利都不能是仓促轻率的、无政府主义状态的。
熟悉哈佛领导权利转移的主动性,对领导工作的开展有着极为重要的意义。
哈佛领导在其工作中,往往会碰到许多突发事件,需要转移权利使工作不致贻误。
由于某些哈佛领导缺乏权利转移的概念,事前在思想上预备不足,或全然没有预备,因此碰到情形时,就会显现权利盲目转移的现象,一时陷于被动。
有时,作为授权的辅助手腕,向下级转移权利还有委托、代理和利用助理、秘书等形式。
专门是助理与秘书常常是哈佛领导向下级转移权利的要紧对象。
助理,是哈佛领导设置的专门协助自己处置事务的职位。
秘书,是哈佛领导设置的专门协助自己治理文书、处置日常工作的职位。
这两个职位的人员只协助哈佛领导办事,但不独立承担职务。
□平级转移
平级转移权利,是哈佛领导在行使权利进程中,由于工作需要,而将部份权利临时转移给相同级别的哈佛领导代为行使的进程。
它有两种要紧的和大体的方式。
1.委托
所谓委托,确实是哈佛领导在行使权利的进程中,出于工作的需要,请他人代办某项工作的行为。
一样情形下,采取委托的方法转移权利,是哈佛领导离开职位的情形下进行的。
这种情形多半发生在哈佛领导碰到需要在本单位之外处置的大事、要事,而自己又不能脱身前去,那么就可能委托他人代为办理。
委托不只能够在平级之间进行,也能够在上级对下级之间进行。
2.代理
所谓代理,确实是哈佛领导在行使权利的进程中,需要暂在一个时期内离动工作职位,依法授命某人执行其职务的行为。
采取代理方式转移权利的特点是,某人在代理期间相当于该职,全权处置该哈佛领导所属职责权限范围内的一切事务。
代理与委托有区别。
在某种意义上讲,代理具有法律效劳,代理人在代理期间相当于被代理人的职务,是平级关系,代理人在代理期间有自主决定代理期间的一切事务的权利,并为其负责。
而委托并非具有法律效劳的哈佛领导,尽管不能预料显现哪些突发事件,但能够对显现情形的类型和程度做到心中大致有数;对周围的环境,专门是平级或上级的情形也了如指掌,必要时能及时求得各方帮忙。
□始终尽责
哈佛领导在权利转移的进程中,权利尽管转移了,但与权利紧密相连的责任并无完全转移,有的乃至只应转移权利而不能转移责任。
因此,哈佛领导在权利转移的情形下,务必时刻维持清醒的头脑,做到心中有数。
信息灵通,了解进程,不可一推了之,万事大吉。
牢记尽管自己的权利转移了,但要紧责任还得由自己负。
这就要求哈佛领导在权利转移的进程中,应主动承担责任,而不是推卸责任,从而有效提高权利转移的成功率,真正达到权利转移的目的。
□适时收回
哈佛领导的权利转移在时刻上是具有一按期限的,不可能无停止地转移出去。
不管是哪一种方式的权利转移,都必需在时刻上作出明确的要求,以使代行权利者严格遵守完成任务的时刻,把握工作进程。
哈佛领导权利转移的时期性,决定了权利转移的"放"与"收"那个概念的形成。
放,确实是从权利转移开始到转移出去;收,确实是今世行权利者在规定的时刻内完成任务后,哈佛领导要及时收回权利。
放与收,完整表达了哈佛领导权利转移的一个全进程。
四、权利转移的方式与艺术
哈佛领导权利转移的方式与艺术,是一个比较复杂的问题,不同的哈佛领导有不同的熟悉。
但就总的方面仍然能够归纳为下述几点。
□"因事择人,视能转授"
哈佛领导在权利转移的进程中,应力求使所授的工作是同意权利者有爱好、有踊跃性,又不超过其智力和体力的经受限度的工作,使最适当的人成为同意权利者。
同时,还应注意视能转授,从工作任务动身,以同意权利者的才能大小和知识水平高低为依据,转授相应的权限。
要做到因事择人,视能转授,哈佛领导就应在权利转移之前,对同意权利者进行严格的考察。
考察的要紧内容是德、才、学、识,并因不同的工作要求而有所偏重。
哈佛领导的考察要具有超前性,专门是对自己的直接下级、平级,也包括直接上级,更要做到心中有数。
如此,就会使自己在需要转移权利时驾轻就熟,把权利转移给那些胜任工作的人,真正做到用贤任能。
□把握有效的操纵方式
哈佛领导的权利转移,实质上确实是从系统的角度动身,将自己所制定的复杂的整体目标加以分解,实行"分而治之",然后再由分到合,统规画一。
哈佛领导在权利转移时,容易显现两种偏向:
一种是大权小权独揽,不肯转移。
这是一种小生产的用权方式,难成大业。
现代的领导者若是不能依托下属每一个成员,不充分利用他们的伶俐才干去完成工作和负起责任,仅依托个人的微薄力量去包打天下,那将是最大的失策。
另一种偏向是全数转移,不加操纵,坐等下属汇报功效。
这种疏于监督,以为转移了就万事大吉,忘记了要紧哈佛领导负有统领功能的做法,容易使整体目标发生偏离,前功尽弃。
因此,哈佛领导在权利转移进程中,既要适当分权,又要学会有效地操纵。
所谓操纵,确实是哈佛领导依照决策目标,依照必然的程式,在打算实施进程中,及时反馈各方面信息,和谐各方面关系,避免和纠正同意权利者在工作中的缺点和错误,有效把握权利实施的进程。
固然,操纵的内容,仅仅是同意权利实施的进程。
固然,操纵的内容,仅仅是同意权利者的工作偏离或可能偏离总目标的现象,而不是事事加以操纵,必需许诺同意权利者对其所经办的事有某种程度的自由裁决权,只要同意权利者依照预定的目标工作,就不能事事横加干与。
哈佛领导的权利转移后,对同意权利者的操纵要紧有两种类型:
一是现场操纵,即在同意权利者代行权利进程中,哈佛领导采取确立标准、搜集信息、衡量成效、纠正误差的完整操纵进程。
二是后果操纵,即在同意权利者完成任务后,用实际后果和原定打算标准进行比较,作为以后工作的借鉴。
一样情形下,这两种类型常常交叉运用于同一个操纵进程,以确保权利转移的有效性。
□正确平稳各方面关系
在权利转移中,哈佛领导只能对直接上级或下级进行,绝对不能越级进行。
因为越级权利转移,容易造成直接下级或上级的被动,增加部门之间的矛盾。
因此,哈佛领导在对直接上级、下级、同级权利转移的进程中,要十分注意处置好与上级、下级和同级的关系。
1.要注意处置好与上级领导的关系
哈佛领导在权利转移的进程中,常常会与自己的上级发生关系,如采取"上交"方式转移时确实是如此。
处置好与上级的关系,会更大限度地取得上级领导的明白得、信任、支持和帮忙。
这就要求下级哈佛领导尊重和服从上级,斗胆负责地开展工作,争取上级的信任和支持;同时,准确明白得上级在宏观和整体上的指导思想与战略用意,缩小自己与上级间思想和行为上的误差。
在明白得上级用意的基础上,分析自己在微观和局部方面的指导思想与战略用意正确与否,是不是与上级存在不同。
只有如此,才能在上交权利时主动拿出与上级用意趋于一致或大体相近的可行性方案,取得上级的帮忙。
另外,下级哈佛领导还应当运用有效的方式方式,使上级熟悉自己工作的重要性,明白得自己的战略用意和战术计划的正确性与可行性,争取上级领导尽可能多的支持。
2.要处置好与下级之间的关系
作为上级的哈佛领导,固然处于组织和支配下级的主导地位,但领导成效的取得、领导才能的显示、领导目标的实现,要紧靠下级的支持与合作,靠调动下级的主动性、踊跃性、制造性。
为此,上级哈佛领导一是要准确地了解下级的心理要求,给其以合法的心理知足,实现心理接近,以期把握和谐上下级关系的主动权,弄好权利转移;二是正确对待不同类型的下级,因人制宜转移权利;三是随时把握下级的思想情绪转变,进行调剂,使自己转移给他们的权利得以高效率的实施。
3.要处置好与同级之间的关系
哈佛领导与治理层内其他成员共处于一个利益一起体中,一起的事业和目标使他们彼此之间产生紧密的联系与合作。
转移权利的问题也时有发生。
处置了这一问题要紧需要做好三件事:
(1)开诚布公,增进了解。
治理层中的成员,由于过去彼此未必熟悉,因此可能会不同程度地存在着戒备心理,这种情形不解决,彼其间的权利转移就有困难,即便转移了,成效也可不能理想。
而解决的最好方法,确实是彼此开诚布公,增进彼此明白得和信任。
(2)恪尽职守,淡化名位意识。
此刻有的哈佛领导之因此不能专门好地在同级之间进行权利转移,以便有力地开展工作,其全然缘故确实是名位思想在作怪。
因此,同级领导之间要淡化名位意识,以事业为重,来博得其他成员的认同和首肯,取得支持与帮忙。
(3)权利应尽可能转移给与自己本职工作联系紧密的同级。
同级之间的权利转移,不能依照个人的好恶来进行,而必需在与本职工作联系紧密的同级之间进行。
如此,一方面与自己工作联系紧密的同级对自己所承担的工作较为了解,从而能够有效地完成所同意权利的任务;另一方面,把权利转移给与自己工作联系紧密的同级,显得顺理成章,也会幸免因其他成员的不睬解而造成没必要要的麻烦。
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