项目管理项目管理学习笔记.docx

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项目管理项目管理学习笔记

一、项目管理框架

1、术语：

Buy-in:

参加，所有项目关连人共同分担项目所有权。

RollingWavePlanning:

转动计划，计划的渐进细化。

目前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描绘。

ProjectExpeditor：

项目联系员，没有决议权。

ProjectCoordinator:

项目协调员，有必定的决议权，更多的职权和责任。

2、项目：

为创立独到的产品或服务，以达到独到目的而暂时进行的一次努力。

3、项目的目标和范围应当保持恒定，但项目的产品和服务是逐渐求精的。

4、项目管理是面向目标的创新管理。

5、项目管理对组织的利益：

组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改良的客户关系；增添的项目关连人信任；改良的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增添的靠谱性；更高的利润幅度；改良的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。

个人方面，提升企业领导的将来资源；成立项目结果的高可见度；提升职业和个人成长时机；建立你的名望和人际网络；发展技术和经验。

6、矩阵组织：

最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。

7、计划由项目团队和项目经理共同拟订。

8、常用信息采集技术：

脑筋风暴法，集体议论方法，就某一主题或问题，提出不一样想法，侧重的是采集信息的

数目；合意（Consensus），是一种决议，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（DelphiTechnique）,是一种展望技术，请一组专家对一组问题供给将来项目可能事件的信息

9、项目过程组关系：

10、常用计划编制过程

二、范围管理

１、术语：

假定，往常包含必定程度的风险

三重拘束，范围、时间和成本目标的均衡。

项目经理很难控制间接成本。

回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超出累计的成本，所以是项目盈余点。

价值剖析，一个包含对设计或项目的认真剖析，以辨别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。

价值剖析考虑每个功能能否一定的，而且在没有质量和性能降落的前提下，以更低的成本供给该功能。

学习曲线理论，活动程度获取提升，相应的生产率也会相应提升，生产成本也会相应降落。

学习曲线用来估计大批产品的项目的成本。

边沿利润，收入与利润的比率，利润／收入

投资回报率，收入／投资的比率

贴现率，一个收入最少希望利润率，也是能够接受的最低投资回报率

净现值剖析，经过在此刻时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净钱币损益方法。

回收期，以净现金流入的方式来赔偿一个项目的投资所需要的时间

２、范围规划过程的工具产品剖析技术主要有系统工程、价值工程、价值剖析、功能剖析、产品分解剖析、质量

功能部署

３、项目选择方法：

利润丈量方法，包含比较方法，评分模型、利润贡献或经济模型。

拘束优化法，采纳线性和

非线性，动向、整数和多目标编程算法的数学模型。

常有的利润丈量法：

成对照较法判断项目选择标准的优先级，是将项目选择标准成对摆列在一个二维表个的行和列，再成对进行比较，当某行项目选择标准优于此行对应的各列选择标准时，相应的表域为１，不然填零。

同行评审打分模型、怀疑委员会

利润成本比率BCR（BenefitCostRatio）＝利润／成本BCR大于１表示项目能够盈余，如，BCR=3.2表示该

项目上每投入１元便可能获取３.2元的毛收入。

净现值剖析，把所有将来的净现金流入和流出折现成现值，反应净钱币利润和损失，正的净现值表示项目利润会

超出资本成本。

投资利润率，净收入／投资额，（总的折现利润－总的折现成本）／折现成本

回收期是最不精准的，ＮＰＶ是最守旧的，ＮＰＶ和ＩＲＲ一般会产生同样的选择

４、拘束，项目最基本的拘束是时间、估量和质量。

项目的成本、时间和范围之间的均衡称为项目的三重拘束。

其余，如项目质量、技术和管理拘束，如合同，如社会、经济和环境方面的因素

５、假定，要点资源的使用，并记录到项目文档；将项目假定记录到项目文档以前，应尽可能的对已经找出的假

定进行查验。

三、时间管理

１、术语：

会合活动（Hammock）,一种堆集或许归纳性活动，马上有关的一组活动表示为一项活动，并在

一个归纳层次上报告。

悬点（Hanger），网络路径中未料想的中止。

往常在缺乏活动或遗漏逻辑关系而造成。

任务（Task），表示那些未包含在工作分解构造中的工作，计划评审技术（PERT）,一种面向事件的网络剖析

技术，用于在各个工作工期不确立性很大时估量项目工期。

图形评审技术（GERT），能够对逻辑关系进行条

件性和概率性的网络剖析技术。

回路（LOOP）,两次经过同一节点的网络路径。

受资源限制的进度计划，开

始和达成日期反应估计资源可用状况的进度计划，最后的项目进度计划是受资源限制的。

要点路径，决定项目最早达成日期的活动路径，往常依据总时差小于或等于某个指定值的活动来确立要点路径。

次要点活动，总时差短的活动。

要点路径法（ＣＰＭ）经过剖析哪条活动系列的路径拥有最小的进度安排灵巧性（浮动时

差）来展望项目工期的一种网络剖析技术。

自由浮动时间（FreeFloat）,在不推延任何紧随活动的最早开始日

期的状况下，活动能够推延的时间。

浮动时间（Float）,在不延迟项目达成日期的状况下，活动自其最早开始

时间起，能够推延的时间。

时差是一种数学计算，跟着项目进展，时差也会改变，并惹起项目计划的改变。

浮动时差也叫松动时间（Slack）、总时差（TotalFloat）和路径时差（PathFloat）。

超前（Lead）,逻辑关

系中指示同意后续活动提早的限制词。

滞后（Lag），逻辑关系中表示推延后继活动的限制词。

路径汇聚（Path

Convergence），数学剖析中，两条时间大概同样的平行路径推延其交汇点的里程碑达成的趋向。

工期压缩，

在不减小项目范围的状况下缩短项目进度。

赶工（Crashing）,剖析怎样以最少的成本最大限度的压缩单个活动

工期，进而压缩项目总工期。

迅速跟进（FastTracking）,往常按次序进行的活动，如设计和施工，因为要压

缩进度，所以将其重叠安排。

并行工程（ConcurrentEngineering），一种在设计阶段就安排项目人员进行实行

的方法，它主要侧重于人。

工作量（Effort）,达成一项活动或其余项目单元所需要的人工单位数目，往常用人小时，人日或人周表示。

工作量＝工作效率＊工作时间。

分立工作量，拥有详细的可丈量的最后产品或最

终结果的任务。

工作量水平（或投入水平LevelOfEffort），不可以简单地将其作为显然的成就来权衡的支持性活动。

这种工作以所支持的活动在一段时间内均匀的活动率为特点，它只好经过给准时间内实质耗费的资源

数来权衡。

资源均衡（ResourceLeveling）,当资源管理问题决定进度计划时所采纳的任何形式的网络剖析。

贮备时间（ReserveTime），又称缓冲时间（Buffer）或应急时间（ContingencyTime）,就是项目活动工期中加入一部分保存时间来对付项目活动安排上可能存在的风险。

２、要点路径计算公式

最早达成时间=最早开始时间+工期+1

最晚开始时间=最晚达成时间-工期+1

浮动时间=最早达成时间-最早开始时间

浮动时间=最晚达成时间-最晚开始时间

项目标准差：

路径上各个活动的标准差之和的平方根

３、进度开发是项目计划组的中心

４、活动属性（ActivityAttribute），项目活动的特点。

能够包含一个说明，指出该活动在哪处发生，谁负责实行该活动以及该活动是一个总结级活动仍是一个拥有特定技术指标的细节级活动。

５、鉴于量化的工期

依据工作量和投入比率计算：

工期=工作量/投入比率

依据工作效率和工作量计算：

工期=工作量/工作效率

依据资源需求量与资源数目：

工期=资源需求量/资源数目

６、进度开发的工具技术：

四、成本管理

1、项目进度权衡计算公式：

进度偏差（SV）=BCWP-BCWS（ＥＶ－ＰＶ）；ＳＶ％＝ＳＶ／ＢＣＷＳ

进度绩效指数（SPI）＝ＢＣＷＰ／ＢＣＷＳ＝ＥＶ／ＰＶ〉＝１

成本偏差（CV）=BCWP-ACWP（EV-AC）；CV%=CV/ACWP+

成本绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP〉=1

＋

2、估量精准度

估量名称发生阶段

项目观点

量级估量

或启动

项目规划

估量估量

阶段

确立性估项目规划

算阶段

3、折旧

竣工估量（EAC）=ACWP+ETC

竣工估量（EAC）=ACWP+（BAC-BCWP）

竣工估量（EAC）=ACWP+（BAC-BCWP）/CPI竣工估量（EAC）=BAC/CPI

竣工成本偏差（VAC）=BAC-EAC

估量精度详尽信息

-25%-+75%没有详尽数据状况下的大体估量

已经获取更多的项目信息，但未能对项目工作分解的很详尽，是一种

-10%-+25%

自上而下的估量方法

-5%-+10%WBS拟订出来以后，对WBS进行自下而上的估量方法

直线折旧法：

固定财产在其使用寿命期内每年按均匀数等额按期支出。

加快折旧法：

固定财产在其使用寿命期内依据比直线折旧法更迅速度折旧。

双倍余额递减法：

固定财产在其使用寿命期内第一年折去价值的50%，在随后的年份中都在余值中折去50%。

年数总和法：

固定财产在其使用寿命期内，依据年数的总和，每年按节余的年数和年数总和的比率折去固定财产的价值。

10万元不一样年份的折旧值

年数

直线折旧

双倍余额折旧

年数总和折旧

1

20000

50000

33333

2

20000

25000

26666

3

20000

12500

20000

4

20000

6250

13333

5

20000

6250

6666

4、挣值管理：

交流管理过程和综合的项目控制过程的一个重要工具，也是项目绩效丈量的一个重要工具

项目绩效丈量的经验法例：

假如你已经起码达成项目的２０％，你就能够用ＣＰＩ或许ＳＰＩ确立项目的最后成效；进展报告的５０－５０法例，在任何项目活动开始时，都以为其挣值已经达到５０％，不论项目达成是准时达成或许推延达成，只有在项目活动达成时才将此外５０％计入挣值。

四、质量管理

1、术语

质量审察：

对详细质量管理活动的构造化审察，用于帮助确立所获得的教训和改良目前或将来的项目绩效。

质量规划：

确立合适于项目的质量标准，以及怎样知足其要求的规划过程

质量保证：

在惯例的基础上评估整体项目绩效过程，以供给项目将会知足有关项目质量标准的信心。

质量控制：

监控特定的项目结果以确立这些结果能否遵照项目的质量标准，并辨别和除去不满意的效能的过程。

质量计划：

规定一个与特其余产品、服务、合同或许项目有关的特定的质量实践、资源和活动的文档。

基准比较剖析法（BenchMarking）：

一种用于质量改良的技术，将详细项目实践或产品特征与那些在项目履行组织内部或许外面的其余项目或产品的相应特征进行比较，进而产生质量改良的思想。

鱼刺图（FishBoneDiagram）将用于对证量问题的诉苦追究到相应的生产操作中的图，也叫石川图。

流程图（FloatCharts）,反应一个系统各个因素互相联系的图。

帕累托图（ParetoDiagram），一种直方图，按事件发生的频次排序，显示每个确立的原由产生多少结果。

功能分数（FunctionPoints），对系统开发所波及的功能独立于技术的评论。

2、项目构成员、项目经理和项目关连人负责质量保证，项目经理详细对项目质量最大的项目影响力。

质量保证

的输入有质量管理计划、质量控制丈量结果和操作定义。

有关质量保证最重要的是经过项目质量管理过程，保证

该项目知足项目计划确立的质量标准。

3、所有质量改良的关系都是经过检查清单来达成。

4、任何产品或服务都一定知足切合需乞降合用性。

即项目过程/服务切合书面规范和产品能够依据设计企图使用。

5、任何对范围或功能的改动一定走正式的更改控制系统进行办理。

6、质量形成与生产或许服务的全过程

7、质量的管理责任制，高层管理层定义工作种类和工作量。

高层管理对85%的质量方面的事负责，项目经理只

对项目的质量负责，职工对达成工作负有最后责任。

8、戴明质量改良循环PDCA，戴明管理14点

9、朱兰，连续质量改良的重要性，质量的合用性观点，质量改良的

10步骤

10、克罗斯比，质量就是切合需求，质量系统要点是预防，绩效标准是零缺点，质量的权衡是非一致成本的代价，

改良质量的11个因素。

11、全面质量管理，由顾客的需乞降希望所驱动的管理哲学，是以质量为中心，成立在全员参加的基础上的一种

管理方法，其目的在于长久获取客户满意，保证组织和社会利益。

12、质量管理关注的要点，零缺点、下道工序是顾客、第一时间将正确的事情做正确、连续改良的过程

13、质量成本，为达到产品或服务的质量所付出的所有努力的总的代价，

即依据质量标准生产产品和供给项目服

务所发生的所有成本。

这些成本包含知足产品或许服务的需求所需的所有必需的工作的成本，

也包含不切合需要

所作的所有工作成本。

质量成本包含初次获取正确产出的成本，培训程序、统计过程控制成本。

质量成本能够分

为一致成本和非一致成本；分为预防成本（PreventiveCost）、评估成本（AppraisalCost）和缺点成本（Failure

Cost）丈量和测试设施成本（MeasurementandTestEquipmentCost）.一致成本即成立预防性质量过程所产生的成本，

非一致成本即因为产品或许服务的缺点所造成的成本。

１４、质量成本的主要类型

１５、非质量成本

１６、质量功能部署

１７、质量控制工具

查验，实地察看，丈量或许测试项目或产品结果，以确立被查验的对象能否切合有关要求或质量标准，查验是一

种采集信息和改良结果的工具。

查验是为了防备产品中的错误延长到客户，预防是防备有关过程出现错误。

查验能够告诉我们什么地方有问题，并有时机纠正问题，进而改良产质量量。

统计抽样，从样本的整体中抽出必定数目的样本，并对他们进行检测以确立他们能否切合质量控制计划所规定的范围。

常有抽样有属性抽样和变量抽样，属性抽样较简单，但需要许多的样本，变量抽样能够供给小范围的样本更多的信息，需要特意的查验员来进行抽样。

控制图，往常是预防缺点，而不是检测或拒绝缺点。

控制界线描绘一个过程自然偏差，落在界线内的点往常表示

为正常或许预期的偏差。

规格界线往常用同意的最大偏差表示。

规格界线的范围大于控制界线。

公差是可接受结果的范围，控制界线是鉴于结果计算出来的。

失去控制表示存在可归属原由，包含随机原由或许特别原由。

控制图有以下规则

五、人员管理

１、项目经理的职能（PLOC，即计划、领导、组织和交流）项目经理的角色，集成者（项目适应组织

整体计划的方式，一定协调项目团队所有单位工作）、交流者、团队领导（在问题出现时解决问题，指

导来自不一样职能部门的人，协调项目，进而显现领导能力）、决议者（一定能够对资源分派，绩效的成

本和进度之间折衷，项目的范围、方向或特征的更改做出决议）、氛围创立者（尽早创立支持的氛围，

以防止负面矛盾）。

项目经理的职责主要表此刻利用可用的资源，在时间、成本和项目绩效的拘束内生

成最后的项目结果；与项目有关的事项一定做出决议；饰演组织与客户之间的接口；与职能经理之间磋商，在时间、成本和人力资源目标内达成一定的工作；解决矛盾。

２、高级管理者的责任和角色

高级管理层对以下问题负责：

同意项目计划；在项目过程以前委派项目经理，并授与权限；控制重要的财务决议；参加项目重要更改的同意；支持项目经理获取相应的资源。

高层管理者是项目的倡始者和支持者。

３、团队建设实践

团队建设过程为拟订团队建设计划、与团队成员磋商、组织项目组、召开动工会议、获取项目构成员的承诺、成立交流联系、实行团队建设、将团队活动与项目组活动联合。

团队建设阶段分形成（Forming）、震荡（Storming）、规范（Norming）、发挥（Performing）.

团队建设关注的目标是要项目构成员指导而且理解项目目标。

团队建设两个主要目标是，其一，增添项目关连人

的能力，使其像一个人同样贡献，其二增添项目构成员的能力，使其成为一个团队发挥作用。

高效项目组特点：

项目团队建设能够经过奖赏和夸奖方式、培训

４、权益、领导风格和管理风格

权益是指影响他人去做你想让他们达成的事情。

职权是组织供给的受权，权益覆盖更广的内容。

强迫权益（CoercivePower也称处罚权益PenaltyPower），运用处罚、威迫或其余悲观方法驱遣人们去做他们不肯意做的事情。

专家权益（ExpertPower），利用个人的知识或专业知识促进人们改变其行为。

合法权益（LegitimatePower也称正式权益FormalPower），鉴于拥有权益的职位，受权人们做事情，应将这种权益与专家权益和奖赏权益联合使用。

威望权益（ReferentPower），利用个人魅力来让他人做事情。

奖赏权益（RewardPower），使用激励手段指引人们做事情。

介绍使用专家权益和奖赏权益。

领导能够使其余人去做需要做的事情，给大家一个理想，而且经过忠诚、尊敬和项目构成员的合作而达成有关的工作。

常有领导风格：

常有管理风格：

５、

激励理论，激励是去做某事的意向，而且以行为能力知足个人的某些需要为条件。

６、

矛盾管理，矛盾是目标上的不兼容，每一个人都有自己的希望、需乞降目标，当一方面的希望、需求

和目标与此外一方面不兼容，就产生了矛盾。

矛盾的７个根源：

各个阶段的矛盾表现：

各个阶段主要矛盾：

六、交流管理

１、交流的功能：

控制功能，职工一定遵照组织中的权益等级和正式的指导目标；非正式交流也能控制

行为。

激励，明确告诉职工应当做什么，怎么做，达不到标准怎样改良。

详细目标的设置，实现目标过

程中的连续反应，以及对理想行为的加强都需要经过激励作用。

情绪表达，职工经过交流来表达自己的知足感和挫折感，供给了一种发泄感情的情绪表达体制，知足了职工的交际需要。

信息传达，为个体和集体供给决议所需信息，使决议者能够确立并评估各样备选方案。

２、所有的交流都严格依据正式的垂直构造，则会阻挡信息传达的时效性和正确性。

以下状况水平交流会出现失调：

３、交流方法

有关隘头交流：

有关书面交流：

有关非语言交流：

４、交流网络

５、影响有效交流的因素

过滤：

大批的信息在交流过程中损失去。

过滤的主要决定因素是组织构造的层次数目。

交流阻碍：

指延迟或误解信息的因素。

交流阻碍的出现必定致使矛盾。

信息过载、缺乏知识、文化差别、组

织天气、情绪、交流线路、选择性认知、噪声、项目行话和术语、距离等造成交流阻碍。

６、项目会议

七、项目经理的交流角色

八、项目风险管理

１、风险责任，总经理和高级经理对项目风险管理负有最后责任，项目经理对有关项目的风险负责，

能部门经理对有关职能部门的风险负责。

项目会议上最重要的项目议题之一是风险评估和管理。

跟着项

目的进展，本来的非要点风险也会转变成要点风险，应按期对项目风险进行评估并对风险对付计划进行

审计。

２、术语

次要风险：

在实行风险对付时产生的风险。

节余风险：

在实行风险对付后还节余的风险。

敏感性剖析：

确立哪些风险拥有对项目最大的潜伏影响的剖析方法。

蒙特卡罗剖析：

估计进度和成本风险的一种技术，该技术对项目进行多次模拟，以确立各样可能结果的概率

散布。

贮备金：

为减少成本和进度风险而在项目计划中设置的一种贮备。

应急贮备，在估量之上所需的金钱

或时间，用于将项目目标有影响的风险减少到一个组织能够接受的水平。

应急贮备往常包含在项目进度和成

本基准计划中。

权变举措（workaround）,对负面风险事件的对付，风险事件发生前没有规划。

项目得失量

职

（AmountatStake）

３、风险辨别在项目开始、每个项目阶段中间、主要范围更改同意以行进行，这在整个项目生命周期内都是一个连续过程。

风险辨别需要考虑其余规划过程的输出，主要包含项目章程、工作分解构造、产品

描绘、成本和进度估计、资源计划、采买计划。

４、

风险与不确立性，当我们辨别风险事件并确立发生的概率和估计影响时，

我们辨别了一个风险；

如

果我们不过辨别出风险事件，但不可以确立其概率和估计影响时，我们获取的是不确立性。

５、

风险与问题，风险是将来事件，它是目前还未发生，问题是此刻存在的事件。

九、采买管理

１、

项目采买管理的各个过程需要注意：

２、

买卖关系中，我们是站在买方的角度议论项目采买管理的。

３、

询价规划的主要目的是制造采买文件。

４、

外包拥有以下利处，减少国定和流程成本、

同意组织把重心集中在中心业务上、

能够接触技术和技

术、提升灵巧性，增添责率性。

５、

项目采买过程中的责任：

项目经理对采买合同需求负责；

每个项目组员对有关的项目指标负责；

合

同管理部门人员对采买文件负责，而不是对项目经理负责。

６、

合同的含义：

合同是一种关系，规定了权益和义务，违反合同会造成相应的法律结果；

合同是文件，

记录有关合同关系的协议。

标准合同能够加快采买管理过程，降低合同拟订成本。

７、

合同的保证分为货物质量保证和内在保证，

所谓的货物质量保证是指明确的规定合同供给的服务或

产品的质量等级；内在保证说了然合同供给的服务或产品的适销性和合用性。

８、合同停止

９、合同的种类

合同类型：

总价合同卖方肩负最狂风险，成本包销合同买方肩负最狂风险。

在项目采买中，买方的风险目标

就是将最大的绩效风险放到卖方，同时，