广铁集团客运专线维修基地清筛二车间学习考察报告.doc
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广铁集团客运专线维修基地清筛二车间
学习考察报告
5月12日,我们前往广铁集团客运专线维修基地清筛二车间进行参观学习,在汨罗站现场参观了清筛施工。
通过与清筛二车间支部书记交流和现场参观,我们认为广铁客运专线维修基地在机构设置、人员配备、施工组织、职工队伍、后勤保障等方面的经验和亮点,值得我段学习和借鉴。
一、基本概况:
广铁集团客运专线维修基地的前身是原广州工务机械段,2008年将长轨、桥隧、焊轨分离,成立了广州大修段,线路和机械组建了客运专线维修基地,目前为处级建制。
基地下辖12个车间,清筛车间是线路、机械合一。
我们所参观的清筛二车间现有职工150余人,设专职车间主任、书记、工会主席各一人,车间副主任三人,分管生产、安全、设备。
行政管理上设了三个组,分别为技术组、安全组、综合组。
设备配置上,车间配有两台大清、四台捣固车、两台稳定车、两台配砟车和两台内燃机车。
在广铁集团全部实行了集中修,京广线封锁时间达3个小时。
二、主要经验和亮点
1、集团高度重视集中修施工。
集团成立了施工协调组、运输协调组,由集团领导亲自挂帅协调,确保施工和运输正常秩序,施工计划未完成或各环节出了问题,要组织分析,追究责任。
各施工点由车务部门副职牵头,每日召开协调会,对每日的施工及给点情况进行综合分析,协调各部门保证施工计划兑现。
配合单位无条件配合施工,没有所谓的施工配合费,不敢要,更不敢收,这是一条高压线,遇有耽误就餐的,适当收取一点误餐费。
2、自控型车间和自控型班组建设卓有成效。
从两个方面可见一斑:
一是车间和班组的自我运转能力很强。
车间的对外协调、联络完全由车间自己负责,内部管理有严密的制度规定。
每月基地领导率领基地相关科室人员到施工点检查、考核、把关,基地科室与车间之间分工明确,各负其责。
车间没有配备宿营车,全部由班组自行租住民房,自办伙食团,工班长管理能力和班组自我运转能力较强;二是职工的集体荣誉感较强。
在安全考核上,力度不大,违章违纪分为三个等级:
即红牌、黄牌、白牌。
红牌问题相当于我们的关键点问题,集团公司检查到红牌问题,考核基地三千元,基地发现问题考核车间一千元,车间发现问题考核职工一百元,无论哪一级考核,责任职工个人只处罚一百元,同时取消各类先进评比资格和疗休养资格。
职工并不因为处罚较轻而无所谓,相反,工班、职工个人都有较强的集体荣誉感,都努力争取评上先进,获得疗休养机会。
3、施工组织上树立了“尽大机之所能,扬大机之所长”的理念,生产效率较高。
首先广铁集团的清筛施工,无论什么天气,均采取不停电施工的作业方式,无需配合,减少了中间扯皮环节,无需调网,尽可能利用了宝贵的封锁时间;其次是清筛车间不管人工筛,特殊地段的人工筛全部由工务段自己负责,尽最大可能发挥大机清筛能力;第三是集团给每个清筛车间配备了两台机车,施工时前后两台机车,各挂5-7辆老K车,预卸石砟、补砟在一个封锁点内完成,整个线路整理和验交周期大大缩短,没有牵扯大量时间和大机能力浪费在整理和验交上;第四是封锁时路用列车采取跟踪进入封锁区间,节约了时间。
4、生产工具得到改进。
印象最深刻的是套筒扳手做了很大改进,据曾经在南昌局做过的民工反映,这种套筒扳手比我们目前的摇铃扳手轻便好用,另外,大拉耙取消了条状设计,采用了板状设计,效率更高。
三、几点体会和认识
首先感觉广铁集团领导对集中修施工的重视。
把施工和运输生产放在同等位置上来认识,集团各部门有全局一盘棋的思想,没有单纯从本部门工作考虑,全力以赴确保施工计划兑现。
其次理念新。
人尽其才、物尽其用发挥的淋漓尽致。
据介绍,只要可以大机清筛的一律使用机筛,哪怕只有几十米,浪费大机能力的一律不使用大机。
第三、是车间设置和人员配备契合了生产需要,避免了人浮于事,各不负责的问题。
三个副主任对生产、安全、设备各管一块,技术、安全、综合三个组分工明确,各司其责。
特别是综合组15个人,除了后勤保障外,所有其他的协调、联络和其他部门不管的事,综合组都管起来,不存在扯皮推诿的现象。
第四、条件相对较差,但职工精神状态较好。
集团为节约成本,不配宿营车,基地所配的少量宿营车主要用于到外局施工使用,在本局范围,全部由车间和班组自己联系租房,基地为各车间班组配备了一应生活用品,居住民房条件相对较差。
集中修施工时,职工不轮休,一般是一个工点完成了再休,或是一个月集中安排几天休息。
职工习以为常,没有怨言,工作一如既往,积极性、主动性较强。
第五、值得借鉴商榷的地方:
一是由于大机作业繁忙,有时是双点施工,大机的保养缺乏充足的时间,有的设备故障、问题也较多,从外观上看不如我段保养得好;二是施工不考虑成本问题,预卸砟较多,影响清筛进度;三是大清在作业时监控人员配备不到位,存在监控死角;四是没有配备宿营车,职工生活条件差,不方便,也不利于集中管理。
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