工程项目管理模式的研究.doc

工程项目管理模式的研究.doc

《工程项目管理模式的研究.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理模式的研究.doc（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

工程项目管理模式的研究

摘要:

项目管理模式的选择是工程项目成败的关键。

本文主要讲了项目管理的发展以及各种工程项目管理的优缺点和比较,选择一个适合的管理模式才能创造最大的效益。

关键字:

工程项目管理管理模式工程

一、项目管理的发展历程

现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。

项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：

80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。

1.传统项目管理发展阶段:

从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。

此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。

当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。

从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。

随后建立的两大国际性项目管理协会，即：

以欧洲国家为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。

但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。

例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（ProjectEvaluationandReviewTechnique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost/ScheduleControlSystemsCriteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。

2.现代项目管理阶段:

80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。

特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。

同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。

现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。

其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。

在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。

例如，专业项目经理、造价工程师、建立工程师、营造师等等。

同时，在这一阶段还诞生了一系列的项目管理职业资格认证体系。

例如，美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工程师协会（AssociationofAmericanCostEngineers—AACE）主办的造价工程师资格认证，英国皇家特许测量师协会（RoyalInstituteofCharteredSurveyor—RICS）主持的工料测量师、营造师资格认证等等。

这些工作极大地推动了项目管理职业的细分和职业化的发展。

例如，国际项目管理协会（IPMA）开展的项目管理专业人员资格认证就分为A,B,C,D四个级别，其中A级是工程主任级证书、B级为项目经理级证书、C级为项目管理工程师级证书、D级为项目管理技术员级证书，对不同资格证书的要求也各异，获得证书者分别可负责大项目或国际项目、一般项目、一般项目的主要工作和一般项目工作的管理；虽然这些项目管理人员资格认证的侧重有所不同，方法有所不同，但是都为推进项目管理的职业化发展做出了很大的贡献。

现在，项目经理已经不再被认为是项目的执行者，他们拥有了正式的头衔和更大的权利与责任。

他们不仅要实施项目，而且要他们参与项目决策，要与项目业主/客户一起高效率地工作，全面开展项目管理，并且要对项目的经济财务结果负责。

现在的项目经理已经成为真正的项目负责人和企业中的主角，并且是一项非常热门的职业。

现代项目管理阶段在项目管理的学术发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究方面。

在现代项目管理阶段，国际上有许多大学相继建立和完善了项目管理专业的本科生和研究生教育体系，美国的大学不但设立有项目管理的硕士学位，而且这种硕士学位大有取代工商管理硕士（MBA）专业学位的趋势。

在这一阶段有许多项目管理的研究机构先后建立了起来，这些研究机构、大学、国际和各国的项目管理专业协会以及一些大型企业共同开展了大量的项目管理理论与方法的研究，并取得了丰硕的成果。

像美国项目管理协会（PMI）、美国造价管理协会（AACE）等组织提出的项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge）、项目全面造价管理（TotalCostManagement）、项目风险造价管理、已获价值管理（EarnedValueManagement）、项目合作伙伴式管理（PartneringManagement）等等都是在这一阶段创立和发展起来的。

通过这一阶段的学术发展，今天的现代项目管理在项目的范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理等方面已经形成了专门的理论和方法体系。

另外，在这一阶段，国际标准化组织还以美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系指南（GuidetoProjectManagementBodyofKnowledge）等文件为框架，制订了关于现代项目管理的标准（ISO10006）。

所有这些现代项目管理在职业化和在学术性方面的发展，使得项目管理的理论和方法取得了长足的进步。

二、现阶段主要的管理模式

（1）传统项目管理方式（Traditional（general）managementapproach）

这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。

该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系，业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。

待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。

业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。

业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。

建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。

传统项目管理模式的优点是：

由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。

传统项目管理模式的缺点是：

项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。

（2）建筑工程管理（CM）方式

建筑工程管理方式（CM方式：

ConstructionManagementApproach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即FastTrack的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。

此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。

施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。

它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。

其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。

这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。

其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。

这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。

图2连续建设模式和阶段发包模式对比图

CM模式的两种实现形式：

第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。

在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。

业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。

第二种形式称为风险型建筑工程管理（“AtRisk”CM）方式。

采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：

GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：

如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。

（3）设计-建造（Design-Build）方式

设计-建造方式（D-B）是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。

设计-建造模式是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。

这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。

设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

图4设计-建造模式的组织形式

设计-建造模式是一种项目组织方式。

此方式改变了建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的制约关系，业主和设计-建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。

使一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。

然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。

同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。

（4）设计-管理（Design－Manage）模式

设计-管理模式（Design－Manage）是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。

采