XX财务标准化预算作业制度.docx

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XX财务标准化预算作业制度

厦门夏商旅游集团酒店管理公司

预算作业制度

制订：

财会部

修订日期：

2008年2月

目录

01、预算的意义与功能

02、适用范围及条件

03、预算委员会组织职责

04、预算作业流程

05、预算单位的设定

06、会计科目说明

07、弹性预算简介

08、预算的分析

09、其它注意事项

10、附表

一、预算的意义与功能

（一）意义：

1、预算规划系以金额来表达未来期间销售、生产、管理及财务等活动，以及各部门作业方针与企业经营政策关系的一种目标管理经营计划。

2、满足因近代分权管理组织的普及所引起统合化的必要性，由最高经营阶层把管理者的活动加以统合使其迈向企业的目标，因而为了实行集权管理所采取的综合性利益管理手段。

3、预算控制系对各生产要素作最有利之配合，及有效之运用，以降低成本，避免浪费，增加利润。

4、预算控制对预算目标与实际绩效采取的管理措施，系借数据比较其差异，分析其原因，作为一定期间经营绩效考核之工具，并针对问题点采取必要措施。

（二）功能：

1、规划：

透过利益目标的设定，规划出达成此目标之所有企业活动，亦即预算为设定目标并决定行动轨道的程序。

2、组织：

在分权化的制度中,尤其事业部制,必须把企业统合成为一个有机性

组织体。

预算便是把已分化的力量加以统合组织的方法。

3、协调：

将总公司的利益目标向下分摊给各事业部及单位，可达到垂直调整，

透过预算编审的过程，则可横向调整事业部及各单位的目标、资源及活动。

4、控制：

比较预算金额与实际结果之差异，控制各单位之行动以确保达成所

期待之结果的程序。

5、激励：

透过差异分析，评定各管理者的业绩，以此激励管理者

二、适用范围及条件

1、适用范围：

本制度适用厦门夏商旅游发展有限公司（简称总公司,下同）及下属和托管单位（简称分支机构,下同）（统称公司,分称各单位,下同）。

2、前提条件：

●公司高层主管的强力支持；

●健全的组织和稳定的经营；

●完善的管理会计制度；

●重视目标管理，激励组织成员确实执行计划；

●良好的管理情报系统，以便及时得到进行控制所需的各种信息；

●选定的目标及标准必须合理且可达成；

●确实作好事后追踪与考核。

三、预算委员会组织职责

（一）成员：

总经理、财务经理、各单位最高主管。

组织结构附后如图:

（二）委员会之功能

1、通过预算编制方针之审议过程，使各部门主管充分了解最高管理当局之经营方针、政策，进而沟通上下观念，促进经营效率。

2、透过预算委员会,从公司整体之观点，综合调整各部门预算，使预算配

合经营方针及目标。

附图：

预算编制组织系统

（三）委员会各成员之权责

1、主任委员：

督导营业计划及预算的编制与审查，并向董事会报告预算

执行的成果。

2、编制委员：

监督及审查营业计划及预算的编制及实施，规划资源配置

及审核内部绩效报告。

3、执行委员：

透过执行控制小组及审查小组，负责有关预算制度的设计、

监督、审核、分析及报告等所有实际作业。

4、执行控制小组：

（有些权责在年度预算编制完成后依然保留）

（1）预算作业的全盘技术协助及监督。

（2）组织细部计划及预算，编订并控制预算编制的进度。

（3）预算编制完成后向预算委员会提出报告。

（4）设计及修订预算所需表格（详见附录）.

（5）编制及修订预算作业手册（预算说明书）。

（6）召集、协调及举办有关预算方案的各种讲习及会议。

（7）汇总分析各责任中心提出的预算,提供各种汇总资料.

（8）计算实际与预算间的差异。

（9）汇总并分析各责任中心提出的定期绩效报告。

5、预算审查小组：

●根据公司的长，短期经营计划，搜集审核各种预算所需的信息，分析各项预算的合理性，提交预算委员会审查。

●提供预算方案的改进建议。

●协调召开预算审查会。

四、预算作业流程

（一）预算作业程序

1、由公司总经理设定期间利益目标。

2、委员会评估公司经营内外环境，设定公司经营重点目标及实际目标之策略，提交董事会核定。

3、预算执行控制小组为各部门准备参考数据。

4、召开公司预算说明会,提供各种预算用表格（附录）及预算说明书（包括会计科目说明，控管流程，利润目标，预算编制时间表，表格填写说明，

数据报送网路路径等）,要求各部门作如下有关项目预算:

（1）部门年度重点目标及实现策略

（2）组织架构图及用人费用预算

（3）其它销售费用、管理费用、财务费用预算

（4）资本支出预算

5、财会部把部门预算汇集后，提交审查小组以举行预算审查会。

6、在预算审查时，知会各部门，以互相讨论取得共识。

7、把决定的预算通告每一部门

8、编写营运计划书

9、执行弹性预算—控制

10、测定执行的结果，并与预算作比较分析，向管理者报告。

11、请各部门对预算差异提出说明及对策。

12、将差异发生的原因及对策存档，以利追踪及下年度预算规划参考。

（二）控制流程

A.自查自控为主

（1）各单位必须严格按照年度预算额度控制、使用各项费用。

（2）各部门预算负责人可向财会部查询本部门预算额度及使用状况。

（3）各项费用指标归属参照《会计科目说明》执行。

（4）在费用发生前各单位的主管审核须先按标准要求进行严格的自控。

B.监控为辅

（1）所有支出应先经过预算。

公司预算人员（会计人员兼任）将对各部门每项费用发生的必要性、费用标准、预算额度和单据合法性等进行审核，不合格者不予过预算。

（2）各项支出或费用以一次性入预算为原则，录入预算系统，并以预算流水号控制。

附《预算作业流程图》

（三）考核流程

1.由财会部提供报表及差异分析。

2.由预算委员会讨论此差异分析，必要时请该单位提出原因说明。

3.针对问题点提出对策并追踪。

4.将结果回馈给各单位。

5.由差异分析评估各单位绩效，必要时采取奖励措施以激励各单位。

（四）修正流程

1.修正时机

（1）每年7月为定期修正期间

（2）遇市场状况变化或其它特别事故，对预算实施产生重大影响时，得不定期修正预算。

（3）当部门某会计科目费用支出超预算时。

2.修正程序

（1）逢第一种修正时机，修正程序比照年度预算。

（2）逢第二种修正时机，由各部门提出部门修正案，由预算审查小组视其影响预算情形，将意见交付预算委员会议决。

预算修正案决定后，由财会部执行控制小组通知各单位，并将原预算案修正。

（3）逢第三种情况超预算部门须借预算或申请追加预算（有关表格附后）。

3.超预算解决办法

在预算超出时，应首先考虑向其它部门借预算，实在无法借到预算时，方考虑申请追加预算。

（1）借预算原则

A、必须是同一科目

B、只能处于同一控制周期（月控，季控或年控）。

C、借预算申请表经双方主管核准后即可生效。

（2）追加预算原则

A、当无法借到预算时，超预算部门可考虑申请追加预算。

B、申请追加预算，必须对超预算原因作出检讨并提出后续管控对策。

C、超预算额度在同一周期预算总额的5%或超出500元以上时，追加预算申请表须经总经理核准。

D、超预算额度在同一周期预算总额的5%或在500元以内时，追加预算申请表经财会部经理核准即可。

五、预算单位的设定

预算单位以单位功能之不同而设定，原则上以部门为基本的预算单位。

预算单位为成本中心，必须依据公司的整体方针规划该单位的年度目标、负责编制该单位之预算，并且承担实际与预算产生差异的责任。

六、会计科目说明

具体请参照《厦门夏商旅游发展有限公司会计科目说明》，会计科目说明书原则上一年修正一次！

七、弹性预算简介

（1）固定预算与弹性预算

1.固定预算：

以某一特定业务水准为前提而编制，不随实际业务量调整，以事先固定一值与实际结果比较。

2.弹性预算：

基于固定成本与变动成本之间的差异，使预算额的变动部分，随实际业务量之不同而调整，以调整后的预算额与实际结果比较。

（二）弹性预算的意义

预算是根据一些明确的假定情况而预测出的结果，但是未来的情况难以全部符合预测，如果企业状况急遽改变，以致于实际营运情况迥异于固定预算计

划，就不能期望预算成为可靠或有效的管理工具。

弹性预算可使成本与费用因应实际业务量变动之影响，使实际支出符合一定的成本。

（三）弹性预算的作业方式

弹性预算额＝固定费用＋变动费用x弹性预算比率

在计算弹性预算比率时，须考虑费用变动的因素为何，亦即必须认清各费用的成本因子（COSTDRIVER）。

成本因子为真正导致费用变动的因素，可能是销售量或人员数目等。

以成本因子计算弹性预算比率才能有效反应出应有之变动费用部份。

（四）各费用之固定、变动比例

此比例乃以经验法则认定，也可以高低法、图形法、最小平方法等方式得出。

较为简单可行且比较科学的做法是：

以历史资料为基础，分析每项费用占收入或人数的比例，得出每个科目的变动比例和固定比例。

八．预算的分析

1.将未经请款单据流程的费用流出输入大计算机预算控制系统中，使计算机数据更加完整。

项目包括各项折旧、各项摊销等、

2．总部会计预算负责人负责全公司的预算执行分析报告。

3．制作弹性预算分析表：

把各单位每月的弹性预算数与实际金额比较，计算出差异及百分比。

4.会计同时要对预算执行状况作出文字分析报告。

文字分析基本上分4大部分：

a、综述b、分部门c、分会计科目d、综合性项目（比如用人费用等）。

5．分析报告应力求从会计数字角度揭露问题，提出解决问题建议，辅佐经理人经营。

6．各种预算分析表及分析报告呈主管核阅无误后留底，并提供主管于经营会议上报告。

九、其它注意事项

（一）控制类别

月控：

当月费用不可超出当月预算

季控：

当季费用不可超出当季预算

年控：

当年费用不可超出当年预算，方式同季控

累控：

前一月未用完之预算可挪至下个月使用

以上控制类别适用之会计科目详见会计科目说明

（二）预算编制单位，成本负担部门及实际入账方式均详见会计科目说明。

（三）广告费、职工培训费、项目费用须附计划书以详细说明该费用预算之用途。

（四）费用归属原则：

为使各单位有效成为责任中心，各单位应编制之费用以其可控制之程度与熟悉之程度为考虑重点，亦即，若某费用发生于该单位且该单位可预估可能发生之金额大小，则由该单位编制该费用，且该费用责任归属于该单位。

但若某费用发生于一单位，但另一单位可更准确地预估可能发生之金额大小，则由前者编制该费用，成本中心挂于后者。

如折旧费就由财会部为各部门统一编制。

某些费用（比如大部分的车辆费用），难以明确划分到底是哪一单位发生的，所以皆将其全部归属于某一单位（比如行政部），预算也由其负责。

十一、附录图表

1.年度预算所需各种图表

2.借预算，申请追加所需表格

3.预算分析参考格式

厦门夏商旅游集团酒店管理公司

预算修正申请表-追加预算

申请部门:

科目名称:

控管方式:

填表日期:

月份

项目

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

合计

原预算A

实际已发生费用B

差异C=A-B

追加预算D

修正后预算E=A+D

超预算原因检讨说明:

后续关控对策:

总经理:

财务经理:

各单位最高主管:

部门经理:

经办人:

厦门夏商旅游集团酒店管理公司

预算修正申请表-借预算

申请部门:

科目名称:

控管方式:

填表日期:

月份

项目

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

合计

原预算A

实际已发生费用B

差异C=A-B

借入预算D

修正后预算E=A+D

超预算原因检讨说明及对策:

借出部门:

科目名称:

控管方式:

月份

项目

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

合计

原预算A

实际已发生费用B

差异C=A-B

借出预算D

修正后预算E=A+D

总经理:

财务经理:

借出部门主管:

申请部门主管:

经办人: