项目管理计划和关键点模板.ppt
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项目管理计划和关键点模板.ppt
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1项目团队名称:
项目团队名称:
NO.1项目组成员:
项目组成员:
邱邱*(组长)、雷(组长)、雷*、卢、卢*、许、许*、马、马*、宋、宋*、柯、柯*项目管理计划和关键点模板项目管理计划和关键点模板2启动阶段任务启动阶段任务政企项目立项申请组建项目虚拟团队项目整体实施方案说明项目动员启动会启动阶段输出启动阶段输出立项批复项目虚拟团队成员、职责分配表项目整体实施方案项目干系人清单及干系人管理策略启动阶段工具方法模板启动阶段工具方法模板项目虚拟团队成员及职责分配表(模板)干系人管理模板(干系人登记册、干系人管理策略)项目整体实施方案(模板)里程碑项目启动项目启动3项目启动的重要关键点项目启动的重要关键点最佳最佳实践:
践:
1、保持与客、保持与客户、客、客户经理、相关部理、相关部门负责人的沟通,明确需求及人的沟通,明确需求及获得相得相关支持;关支持;2、明确、明确项目目目目标和定位和定位,领导的关注程度的关注程度;3、开好、开好项目启目启动会会议,统一思想,明确一思想,明确团队运作运作规则常常见问题:
1、项目干系人目干系人识别不正确或不全面不正确或不全面2、客、客户需求沟通不充分:
客需求沟通不充分:
客户的期望未明确、双方工作界面不清、客的期望未明确、双方工作界面不清、客户对项目的目的时限要求不合理、需求理解存在偏差;限要求不合理、需求理解存在偏差;3、项目目组成成员:
人:
人员配置不合理、配置不合理、专业结构不合理、工作量不均衡、前构不合理、工作量不均衡、前后端内部沟通不后端内部沟通不够充分;充分;4、对项目目预期期过于于乐观:
对成本、成本、时间、人、人员变动、第三方配合等、第三方配合等风险和制和制约因素因素对项目造成的影响考目造成的影响考虑不足;不足;5、项目方案可行性方面:
目方案可行性方面:
对方案的方案的论证不足、未深入不足、未深入调查资源是否源是否满足、足、未考未考虑到到资源的源的动态变化、未充分了解技化、未充分了解技术成熟度;成熟度;4计划阶段任务计划阶段任务项目工作分解结构子项目分解排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划项目施工计划计划阶段工具方法模板计划阶段工具方法模板子项目分解排序:
网络图工期估算:
拍脑袋法、专家判断法、(三点估算法)成本估算:
自下而上法、(专家判断法、类别估算法、参数成本法)进度计划:
甘特图、里程碑图、(关键路径法)WBS(模板)进度计划表(含:
风险管理)沟通计划表项目规划项目规划5项目规划的重要关键点项目规划的重要关键点最佳最佳实践:
践:
1、明确并、明确并细分分项目范目范围2、全面充分的、全面充分的识别项目存在的目存在的风险3、各关、各关键干系人的干系人的识别与沟通与沟通计划划4、全面全面调查项目必目必须的的资源具源具备情况,情况,实施施资源源预占,启占,启动资源建源建设5、任任务分解合理,考核激励措施到位分解合理,考核激励措施到位常常见问题:
1、对工作任工作任务的分解不充分,的分解不充分,项目目职责不明确不明确2、未能准确、未能准确识别各关各关键干系人干系人3、有沟通、有沟通计划,但未能划,但未能实现沟通目的沟通目的4、计划通常由少数人制定,未与成划通常由少数人制定,未与成员充分沟通达成共充分沟通达成共识5、总时限要求不合理限要求不合理6、各工序、工期安排不、各工序、工期安排不够合理合理7、未与客、未与客户明确划分明确划分维护界面,影响客界面,影响客户满意度意度8、风险防范意防范意识不不强,未全面充分的,未全面充分的识别项目存在的目存在的风险,无,无应对方案方案9、资源源调查不完整或者未及不完整或者未及时预占占6项目实施和监控项目实施和监控实施、监控阶段任务实施、监控阶段任务沟通、协调项目管控变更管理实施、监控阶段输出实施、监控阶段输出项目会议纪要项目进度报告项目变更通知实施、监控阶段工具方法模板实施、监控阶段工具方法模板有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具项目会议纪要项目进度报告项目变更通知7项目实施和监控的重要关键点项目实施和监控的重要关键点最佳最佳实践:
践:
1、根据沟通、根据沟通计划,与划,与项目干系人目干系人进行良好的沟通行良好的沟通2、严格格监控控项目目进度,及度,及时协调解决解决项目目实施中出施中出现的的问题3、重点跟踪、重点跟踪监控高控高风险任任务,并采取有效的防范措施,并采取有效的防范措施4、定期通、定期通报项目目进度、度、进行有效行有效项目沟通目沟通常常见问题:
1、与客、与客户沟通不沟通不够:
需求需求变更管理不善,更管理不善,导致致变更更频繁,工作量不断增加,造成成本超繁,工作量不断增加,造成成本超支、工期超支、工期超时;未及未及时与客与客户沟通沟通项目目进展,造成客展,造成客户预期的偏差,影响客期的偏差,影响客户感知感知和和满意度意度2、跨部、跨部门项目目组成成员的的绩效考核与激励机制不完善,无法有效激励效考核与激励机制不完善,无法有效激励团队成成员3、项目目组的沟通和跨部的沟通和跨部门协调难度度较大大4、项目目组成成员的沟通反的沟通反馈不及不及时,难以以实时掌握掌握项目目进展和展和发现存在的存在的问题5、项目目实施施过程中涉及第三方的程中涉及第三方的问题(如:
破路、取(如:
破路、取电、立杆、供、立杆、供货等)等)难以以协调影响整体影响整体项目目进度度8项目收尾项目收尾收尾阶段任务收尾阶段任务评估与验收项目总结文件归档收尾阶段输出收尾阶段输出项目验收报告项目交付报告项目资料归档收尾阶段工具方法模板收尾阶段工具方法模板项目评估验收要素项目验收报告(模板)项目交付报告(模板)9项目收尾的重要关键点项目收尾的重要关键点最佳最佳实践:
践:
1、顺利完成利完成项目目评估和估和验收收2、成功和失、成功和失败的的经验总结3、完整的、完整的项目信息目信息归档档常常见问题:
1、经验教教训的的总结和和传承做的不承做的不够2、项目目组成成员对项目文档的重要性目文档的重要性认识不足,不足,项目售中目售中转售后售后时未能提未能提交交维护必必须的的项目相关目相关资料料(如:
(如:
组网方案、网网方案、网络拓扑、拓扑、电路路对应信息信息等)等)3、项目的移交(尤其是跨部目的移交(尤其是跨部门情况下)不平滑情况下)不平滑:
验收收时间安排、接收安排、接收单位位对小小问题的推的推诿扯皮等扯皮等4、提交、提交给客客户的交付材料准的交付材料准备不足不足(如:
(如:
组网方案、网网方案、网络拓扑、拓扑、电路路对应信息等)信息等),未能充分沟通,无法,未能充分沟通,无法满足客足客户对相关相关资料的要求料的要求5、客、客户培培训不到位,影响客不到位,影响客户正常使用正常使用6、项目完成后未及目完成后未及时提交用提交用户使用,影响使用,影响项目效益目效益7、收集客、收集客户新的需求,新的需求,为今后新的今后新的项目收集信息目收集信息10项目管理生命周期的要点项目管理生命周期的要点11启动启动规划规划执行执行收尾收尾监控监控立项申请组建项目团队制作任务书项目首次沟通协调会项目任务分解项目进度规划资源可用性评估风险评估项目实施计划项目例会项目管控变更管理评估与验收项目总结文件归档项目绩效考核项目沟通和风险管理项目沟通和风险管理项目管理生命周期的要点项目管理生命周期的要点12启动过程组核对表启动过程组核对表(checklist)行行动1.1.选择项目目经理理2.2.授授权给项目目经理理3.3.收集收集历史信息史信息4.4.把大把大项目划分成几个目划分成几个阶段段5.5.确定高确定高层次干系人,次干系人,识别他他们的影响,以及的影响,以及对于于风险的承受力的承受力6.6.把干系人的需求和期望把干系人的需求和期望转换成成项目的要求目的要求7.7.保保证客客户需求已需求已经记录88记录项目目约束条件束条件99保保证最最终的的项目范目范围是可是可实施的施的1010理解理解项目如何与目如何与组织的的战略目略目标相适相适应1111决定决定项目目目目标13启动过程组核对表启动过程组核对表(checklist)行动(续表)行动(续表)1212熟悉与项目相关的客户的企业文化和结构熟悉与项目相关的客户的企业文化和结构1313找到符合项目实施的参考流程和标准找到符合项目实施的参考流程和标准1414理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有程序和政策理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有程序和政策1515完成关于项目进度和预算完成关于项目进度和预算1616和干系人及客户协调项目的启动事宜和干系人及客户协调项目的启动事宜1717和客户一起决定可交付成果的标准以及项目的范围和客户一起决定可交付成果的标准以及项目的范围1818决定最初的决定最初的项目团队和成员项目团队和成员1919记录已知的所有风险记录已知的所有风险2020决定所有需要的里程碑决定所有需要的里程碑2121决定范围如何控制决定范围如何控制2222最终确定项目章程最终确定项目章程14规划过程组核对表(规划过程组核对表(checklist)行动行动1.1.决定如何决定如何计划范划范围,时间,成本,成本,风险,质量,量,过程改程改进和采和采购,以及将,以及将这些些计划放在各个知划放在各个知识领域管理域管理计划的开始划的开始2.2.完善来自于完善来自于项目启目启动的要求,使他的要求,使他们更加具体更加具体3.3.创建一个关于建一个关于项目可交付成果的描述,目可交付成果的描述,这项工作要求完成工作要求完成项目范目范围说明明书4.4.在在进一步的一步的计划完成前利用划完成前利用项目范目范围说明明书从干系人那里得到关于最从干系人那里得到关于最终范范围的的批准批准5.5.建立建立WBSWBS6.6.在在WBSWBS词典里典里创建关于每个工作包的描述,使得被分派做建关于每个工作包的描述,使得被分派做这项任任务的新手也能的新手也能够明白明白7.7.如果必要的如果必要的话把工作包划分把工作包划分为活活动8.8.排列活排列活动,确定先行和后,确定先行和后续的活的活动9.9.估估计资源需求源需求10.10.和和职能能经理会面理会面获得得资源使用源使用权11.11.保保证人人员在估在估计的的时间和成本内工作和成本内工作12.12.确定如果不确定如果不压缩工期的工期的话项目多久能目多久能够完成完成13.13.编制制进度模型度模型14.14.编制制预算算15.15.确定确定质量量标准以及考核准以及考核质量的量的绩效效标准准15规划过程组核对表(规划过程组核对表(checklist)行动(续表)行动(续表)16.16.明确确定所有明确确定所有项目成目成员的角色和的角色和责任,确保干系人知道任,确保干系人知道这些人的些人的职责;他;他们需要做需要做哪些工作哪些工作17.17.确定你需要从其他确定你需要从其他项目那里得到什么信息,以及你能目那里得到什么信息,以及你能给其他其他项目什么信息目什么信息18.18.和所有的干系人一起工作并理解他和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求的沟通要求19.19.完成完成风险识别,定性和定量分析以及,定性和定量分析以及风险应对计划划20.20.渐进明明细地地对项目管理目管理计划划进行行滚动更新更新21.21.确定采确定采购对象象22.22.准准备采采购文件文件23.23.注意其他注意其他项目可能目可能积极或者消极影响本极或者消极影响本项目的地方,以及本目的地方,以及本项目目对其他其他项目的影响目的影响24.24.最后确定你将如何最后确定你将如何执行和控制所有管理行和控制所有管理计划划25.25.计划考核划考核项目目绩效的方法,使用的效的方法,使用的标准,什么准,什么时候用以及如何使用候用以及如何使用26.26.确定确定为了保了保证项目目绩效和效和项目目计划一致需要的控制手段包括会划一致需要的控制手段包括会议,报告及其他活告及其他活动27.27.确定你改确定你改进过程的程的计划划28.28.制定最制定最终的的项目管理目管理计划划,通通过进度网度网络图和和项目能目能够达到的目达到的目标的的绩效效
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- 项目 管理 计划 关键 模板