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管理学
第一章
管理的综合定义
所谓管理,就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达成既定的组织目标的过程。
管理二重性
生产过程本身的两重性决定了管理具有两重性:
一方面,管理是人类共同劳动的产物具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性;另一方面,管理又在一定的生产关系下进行,体现出生产资料占有者指挥劳动、监督劳动的意志,因此,它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
管理的特征:
(教材23页)
科学性:
管理作为一个活动过程,其间存在着一系列基本规律。
人们从实践中升华和抽象出管理理论和一般方法。
然后利用这些理论来指导自己的实践,并在实践中验证和丰富。
因此,管理是一门科学。
艺术性:
管理者在掌握一定理论和方法的基础上,灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
要因地制宜地将管理知识和管理实践相结合。
管理职能
⏹计划:
规定组织的目标及实现目标的行动方案。
⏹组织:
活动分析、活动分组、职位和部门设置、协调机制设计、工作报告关系和决策权等权力配置。
⏹领导:
指导、指挥、激励、沟通渠道设计和营造良好的组织气氛。
⏹控制:
根据组织目标和行动方案制定控制标准,按照标准来检查,发现或预见偏差,采取纠偏措施。
或者根据组织内外环境变化,对计划目标和控制标准进行修改。
这四个构成了管理工作不断循环的过程。
⏹决策就是为了一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
⏹创新:
就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。
管理创新是指创造一种新的有效整合资源的管理模式,它包括提出一种新的发展思路、创设一个新的组织机构、运用一个新的管理方式方法,设计一种新的管理模式、进行一项制度创新。
⏹协调:
就是指组织的一切要素、活动都要和谐地配合,以便于组织整体目标的顺利实现。
管理者
1、管理者概念:
履行管理职能,对实现组织目标负有贡献责任的人。
2、管理者类型:
按照管理层次可以划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者,负责大政方针的战略管理者和负责具体事务的日常管理者;
按照管理工作的性质和领域划分为综合管理人员和专业管理人员;
按照职权关系的性质划分为直线管理人员和参谋人员。
(11页)
管理者的工作具有一个共同特征:
同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。
3、管理者的角色:
(德鲁克)管理工人及工作,管理管理者,管理整个组织(21页)。
4、管理者的素质:
政治与文化素质;基本业务素质;身心素质。
(15-18页)
5、管理者的技能:
技术技能;人际技能;概念技能。
管理环境
外部一般环境分析
外部特殊环境分析
外部环境的特征(26页)
内部环境分析
内部环境条件的特性
⏹核心竞争力的基本标准:
⏹有价值性
⏹稀缺性
⏹难以模仿性
⏹不可替代性
组织
所谓组织,是有两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。
⏹组织有何特征?
组织有一个共同目标;组织是实现目标的工具;组织包括不同层次的分工协作。
第二章
一、古典管理思想
(一)科学管理理论
⏹泰罗(Taylor,美,1856-1915)科学管理之父
著作:
《科学管理原理》(1911年)研究的中心问题是提高劳动生产率。
⏹四条基本的科学管理原理
⏹泰罗的主要贡献:
科学革命作业
1.通过动作和时间研究法对工人工作过程的各个环节进行科学的分析,制定出标准的操作方法和工作定额,以科学的操作方法代替陈旧的操作方法。
2.科学的挑选工人,对工人进行培训教育使他们掌握标准的操作方法,提高劳动效率。
3.劳资双方相互信任,真诚合作。
实行差别工资制促使生产效率最大限度地提高,并确保劳资双方都能从中得到好处。
4.管理人员和工人都必须对各自的工作负责,管理工作和操作工作分工,管理工作自身也按职能分工,实行职能工长制,贯彻例外管理原则。
(二)一般管理理论
⏹法约尔(Fayol,法,1841-1925)管理过程之父
著作:
《工业管理与一般管理》(1916年)
⏹理论的主要内容
1.企业职能不同于管理职能
2.管理教育的必要性和可能性
3.有效管理的十四项原则
•1、劳动分工2、权责对等3、纪律严明
•4、统一指挥5、统一领导6、个人利益服从集体利益7、报酬公平8、集权适度
•9、等级链明确10、秩序11、公平
•12、人员稳定13、首创精神14、团结精神
(三)行政组织理论
⏹韦伯(Weber,德,1864-1920)组织理论之父
著作:
《社会和经济组织理论》
理论的主要内容:
1.合理-合法的权力是理想行政组织体系的基础。
2.理想行政组织体系的特点。
3.这种组织在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面具有绝对的优势,也被称为机械式组织。
古典管理理论的两个共同特点:
1、忽视“人”的因素、人的需要和人的行为,这样的组织只见物不见人,是“无人的组织”;
2、只关注组织内部问题,忽视组织与外部环境的联系,把组织视为一个封闭系统。
二、行为管理思想
(一)梅奥:
人际关系学说
(二)麦克雷戈:
人性假设理论
X理论对人的看法
天生懒惰逃避工作;以自我为中心漠视组织;缺乏进取心回避责任;没有抱负寻求安全;容易受骗易受人煽动
Y理论对人的看法
天生勤奋;自我约束;勇于承担责任;具有创造能力;有无限的智慧和潜能
管理方式:
X理论
⏹管理者关心的是工作效率和完成任务
⏹管理者采用强制惩罚解雇等手段逼迫员工
⏹管理者用发号施令、严加监督和控制的方式使下属服从,而不考虑从感情上和道义上对人的尊重
⏹强调严密的组织、规则、制度
⏹用金钱收买下属,使之效力和服从
管理方式:
Y理论
⏹管理者的任务是创造使人能充分发挥其才能的工作环境,采用以人为中心的、宽容的、民主的管理方式
⏹管理者不是发号施令者或监督者,而是指导者、支持者、服务者
⏹让下属承担更多的责任,促使其做出成绩,满足其自我实现需要
⏹给予更多自主权,实行自我控制、参与管理和决策
行为管理思想简评
⏹改变了人们对管理的思考方法,认识到员工是组织中最宝贵的资源,要予以保护和开发
⏹但是,人的行为的复杂性使得行为科学的研究结论难以指导管理实践;过度重视对个体或群体的研究,实践中容易出现“无组织的人”的片面做法。
现代管理理论简介
管理过程学派社会合作学派
案例学派人际关系行为学派
群体行为学派决策理论学派
社会技术系统学派沟通中心学派
数学/管理科学学派权变理论学派
三、定量管理思想
⏹核心是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。
⏹特点是使决策工作科学化,方案选择最优化,决策手段电子化。
⏹不足是对于人员的行为很难给出满意的解释和预测,决策要素和实际情景难以定量化。
四、系统和权变管理思想
⏹1、系统是由若干相互依存的部分以一定的形式组合而成的有机整体。
⏹2、系统管理思想认为,组织作为一个转换系统,是由相互依存的众多要素所组成的,管理人员的作用就是使各要素得到有机整合以达成组织的整体目标;组织是一个开放的系统,管理者要善于洞察环境变化,及时作出正确的反映。
⏹权变就是相机而变、随机制宜、随机应变的意思。
⏹权变管理思想认为组织的管理应根据其所处的内外部环境条件的变化而变化,世界上没有一成不变的,普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。
研究重点转移到了组织的环境因素上
第三章
1、决策定义
•就是为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
•狭义上是人们对行动目标和手段的一种选择。
•广义上还包括选择前的准备活动和选择后的措施落实。
要以系统的观点去考察各个可行方案、各环节的工作
决策的要素与类型
⏹按决策者人数分为个体决策与群体决策
⏹按照决策目标分为理性决策与非理性决策、单目标决策与多目标决策
⏹按决策准则分为最优决策与满意决策、保守决策与冒险决策
⏹按决策的备选方案、自然状态及后果发生的可能性大小分为确定型决策、风险性决策、非确定型决策
二、决策流程
四、决策方法
⏹个体决策的基本方法:
确定型决策方法;风险型决策方法;非确定型决策方法
⏹群体决策的基本方法:
数学集结法;行为集结法
第四章
⏹计划的含义:
计划是关于组织未来的蓝图,是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的筹划与安排。
计划工作的内容是什么?
(78页)
计划是组织根据环境的需要和自身的特点,确定组织在一定时期内要实现的目标,并通过计划的编制、执行和检查来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。
它既代表一类特定行为,也代表其行动成果。
广义:
制定计划、执行计划、检查计划。
狭义:
制定计划(目标及方案)。
明确“6W”。
计划工作的意义:
⏹为组织成员指明行动方向和方式,协调组织活动。
⏹预测未来,实现作出应变准备,减少变化的冲击,降低风险。
⏹改善组织运行效率,减少重叠和浪费性的活动。
⏹设计目标和标准以利于控制。
计划的类型
1、按表现形式分:
正式计划和非正式计划
2、按内容明确程度分:
指向性计划和具体性计划
3、按影响范围和程度分:
战略计划和战术计划
4、按时间分:
短期计划和长期计划11223
计划的权变因素
⏹组织的层次
⏹组织的发展阶段
⏹环境不确定性程度
⏹未来承诺的期限
计划流程
⏹收集资料、确定计划的基本前提条件
⏹确立组织目标和实现目标的总体行动计划
⏹分解目标形成合理的目标结构
⏹综合平衡
⏹编制具体行动计划并下达执行
目标的分析与制定
⏹目标是组织活动要达到的预期成果,是关于组织未来的理想状态。
⏹目标的性质:
层次性;多样性;考核性;挑战性。
⏹好的目标的特征:
目标有意义,明确可考核,重点突出,挑战性与可实现性,时间性。
⏹正常组织中都存在一个目标网络
⏹目标扭曲的典型:
脱离实际、言行不一。
目标管理
提出于:
1954年,彼得•德鲁克,《管理实践》
目标管理的实质:
员工参与制定目标,实行自我管理和自我控制。
它是一门计划技术、控制技术、激励技术,是一种科学合理的现代管理方法,而不单单是目标设定方法。
所以目标管理的基本特点:
具有目标体系,进行系统管理;实行参与管理,是一种民主的管理;实行自我控制,强调自觉的管理;注重管理实效,是一种成果管理。
目标管理的要素:
明确目标参与决策规定期限反馈绩效
2.4目标管理的适用条件:
企业有相应的组织文化的支持,面临的环境是相对稳定和变化不大。
2.5目标管理过程:
建立目标体系→组织实施→检查评价
计划方案的制定
⏹各计划方案之间的关系
⏹战略计划的构成(公司层、事业层、职能层)
⏹战术计划的表现形式
战术计划的表现形式
⏹常用计划:
政策、程序、规则
⏹单一用途计划:
规划、项目、预算
第五章
部门划分与整合
组织结构设计包括两大方面的主要内容:
一是把任务分为具体的工作,由不同的职位和部门来承担;
二是在分工的基础上,取得各职位、各部门之间的协调运作。
⏹部门划分——横向分工
⏹管理层次确定——纵向分工
⏹协调运作——组织整合
⏹部门化方式
•
•部门化:
把工作和人员组织成若干管理的单元并组建相应的机构或单位。
(部、处、科、室、组)
•1、按人数、时间、地点划分部门,形成简单结构
•2、按职能划分部门基于工作任务的相似性,最自然和方便,遵循工作专业化原则。
生产市场营销财务人事法规研发
•3、按产品划分部门按产品分工对企业进行改组。
各产品事业部可获得制造、销售和服务等方面广泛的权力。
多元化经营能以市场导向、内部竞争
•4、按地区划分部门将一个特定地区的经营活动委托给一个管理者去全面负责完成。
•混合式结构同时利用两个及以上的部门化方式。
部门化主要方式
⏹职能部门化;产品部门化;地区部门化;顾客部门化;流程部门化
管理幅度原则与管理层次划分
▪管理幅度是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属人数。
▪管理幅度与管理层次的关系:
反比。
▪影响管理幅度的因素:
管理者及下属的能力和素质、工作的性质和条件、外部环境等。
▪扁平式组织与锥形组织的区别点:
信息、监管、管理成本、组织效率。
组织整合手段
⏹通过组织等级链的直接监督
⏹通过程序规则来将工作过程标准化
⏹通过计划安排将工作成果标准化
⏹通过教育培训将工作技能标准化
⏹通过直接接触的相互调整
(一)集权与分权
⏹1、含义
⏹集权:
决策权在较高层次的相对集中
⏹分权:
决策权在较低层次的相对分散
⏹2、集分权程度的衡量标准
⏹决策数量
⏹决策重要性
⏹决策影响范围
⏹决策的审核
⏹3、影响集分权之因素
⏹
(1)决策的代价
(2)决策的一致性
⏹(3)组织的规模(4)组织的成长
⏹(5)外部环境影响
常见的组织结构形式
⏹直线制职能制
⏹直线职能制事业部制
⏹矩阵制网络制
⏹流程型组织学习型组织
⏹网络型结构控股型结构
⏹
直线制结构
⏹特点:
不设职能结构,由直线指挥人员全权负责
⏹优点:
统一指挥、垂直领导
⏹缺点:
对最高领导要求高
⏹适用范围:
小型企业,技术、产品单一
职能制结构
⏹特点:
设立职能机构,且职能机构有参谋权
⏹优点:
企业实行专业化的管理,发挥企业各方面专家的作用,减轻领导的工作负担
⏹缺点:
多头领导,管理层与职能层协调困难
⏹适用范围:
实践中应用很少
直线职能制结构
⏹特点:
设立职能机构,但职能机构无指挥权
⏹优点:
有利于集中统一的指挥;可以充分发挥专家的专业管理作用
⏹缺点:
各职能部门的联系较差,职能部门的作用受到限制
⏹适用范围:
大、中型企业
事业部制结构
⏹特点:
集中决策,分散经营。
各事业部独立核算、适应性和稳定性强。
⏹优点:
便于各事业部专业化生产,调动其积极性,有利于事业部发展,有利于绩效考核;有利于组织高层领导摆脱日常事务,专注于公司长远规划,有利于培养高级管理人才.
⏹缺点:
机构重叠,管理效率较差,管理成本较高,事业部易滋长本位主义倾向。
⏹适用范围:
规模较大,且经营领域分散、市场环境复杂多变的大型企业或巨型企业。
矩阵制结构
⏹特点:
双重机构,双重领导
⏹优点:
灵活性、适应性强,有利于各部门之间的沟通;有利于激发成员的创造性,有利于新产品开发。
⏹缺点:
结构稳定性差,双重结构易产生责任不清、机构臃肿等
⏹适用范围:
需要创新性强、集中各方面专业人员完成的工作任务或项目。
网络型结构
⏹特点:
核心竞争力
⏹优点:
有较好的适应性和应变能力
⏹缺点:
控制力不强
⏹适用范围:
环境变化快的组织
第六章
领导的本质
通过人与人之间的相互作用,使下属主动、自觉、自信地为组织作出奉献,促进组织目标的更为有效实现。
领导的内容
1、权力或影响力的形成和运用
2、激励
3、沟通
4、营造组织气氛、建设组织文化
⏹领导的权力基础是职位权力和个人权力。
领导权力的来源:
法定权力
奖赏权力
强制权力
专家权力
感召和参考权力
领导效能的决定因素
⏹领导者;领导风格;领导工作情景
领导理论
⏹领导特质理论——领导者的素质差别
⏹领导行为理论——通过学习和培训可以使领导行为更有效。
领导行为可以表现为不同的风格:
基于权力运用的领导风格;基于态度与行为取向的领导风格。
⏹领导工作的情景理论——包括领导寿命周期理论和领导随机制宜理论
领导特质理论
侧重于研究领导人的性格特征。
观点认为:
领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。
所以,可以根据领导效果的好坏,找出好的领导人与差的领导人在个人素质、品质或个性特征方面有哪些差异,由此确定优秀的领导人应具备哪些特征。
领导行为理论阶段
侧重于研究领导者的风格,把领导者行为划分为不同的领导类型,分析各类领导的特点、优缺点并进行相互比较。
▪基于权力运用的三种领导方式理论(179页案例)
▪领导行为连续统一体
▪基于态度与行为取向的管理方格理论
权变领导理论阶段
侧重于研究领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。
该理论认为:
某一具体领导方式并不是到处都适用,领导的行为若有效,必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
▪赫塞-布兰查德领导寿命周期理论
▪菲德勒提出的领导随机制宜理论
人性假设与激励
⏹激励:
通过满足员工的需要和愿望来调动其积极性、激发其潜能,让他们自觉奉献于组织,从而促成组织目标的完成。
⏹领导者要强化对职工的激励,应该首先了解与人们工作有关的需要、动机和利益要求。
⏹对人性的假设:
经济人假设\社会人假设\自我实现人假设\复杂人假设(196页)
⏹经济人假设
⏹经济人假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益。
人天生厌恶劳动,不愿意负责任。
人在企业里处于被动、受控制的地位。
⏹这是传统的管理思想。
与之相应,管理者采取一种注重物质刺激,并实行严格监督控制的领导方式。
激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”,即运用奖励和惩罚,来激发员工产生领导者所期望的行为。
⏹社会人假设
⏹社会人假设:
以霍桑试验为转折,在管理中,从“经济人”假设转变为“社会人”假设。
这是初期的人际关系论的思想。
⏹“社会人”假设认为人是社会人,人是受社会需要所激励的,集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。
⏹要调动人的工作积极性最重要的因素不是物质利益,而是工作中人的社会心理需要得到满足。
因此,领导者要关心员工,重视员工之间的社会交往关系,培养员工的归属感,以此来提高生产率。
⏹自我实现人假设
⏹认为人是自我激励、自我指导和自我控制的,要求提高和发展自己的能力并充分发挥自己的潜能。
⏹这是人际关系论发展到后期的新思想。
⏹要调动人的积极性应当:
重视人力资源、提供富有挑战性的工作,只要把工作变得有意义、富有吸引力,足以引起员工的成就感,人就可以自我激励,所以领导者要采用自我控制的领导方式。
复杂人假设
⏹是在60年代末、70年代初产生的对待人性的一种权变思想。
⏹认为人是复杂的、人是千差万别的,激励要多样化,应当因人、因时、因地随机制宜。
人的行为基本模式
⏹人的内在动机是促使人产生行为的基本原因。
⏹人的行为还来自于外界环境对人的外在刺激。
这构成“诱因”,包括物质刺激和精神方面的刺激。
⏹激励的基础:
外在刺激同人的内在需要匹配并发生共鸣,才能产生激励作用。
内容型激励理论
⏹马斯洛的需求层次理论
⏹赫茨伯格的双因素理论
一、马斯洛的需求层次理论
1、人的基本需要有五大类:
低级需要:
生理需要
安全需要
高级需要:
交往需要(爱或归属的需要)
尊重需要(自尊与受人尊重)
自我实现需要
二、双因素理论
双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提
出的,其主要内容有:
⏹个人对工作的态度决定着任务的完成情况
⏹传统的“不满意——满意”观念是不确切的
⏹导致工作满意的因素(激励因素)与导致工作不满意的因素(保健因素)是截然不同的。
⏹保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点、工作内容或内在因素有关。
⏹调动人的积极性要从激励因素着手。
思想决定行为,行为决定习惯,习惯决定性格,性格决定命运。
所谓命运,其实是人自己的性格之使然。
保健因素:
监督方式、公司政策、工作条件、劳动保障、工资待遇、地位、人际关系(与上级、与同级、与下级)等
激励因素:
成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长
过程型激励理论
一、期望理论
期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的,他认为,只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果,并且这种结果对个人是非常重要的时候,才会被激励起来去做某些事情。
⏹期望理论的基本描述:
激励力(M)=期望值(E)×效价(V)E:
取得报酬的可能性V:
对报酬的价值判断
⏹如何强化激励:
⏹效价高
⏹期望高
⏹使个人努力程度(工作绩效大小)与报酬的多少挂钩
二、公平理论
公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的,其内容包括:
⏹员工的工作态度既受到绝对报酬的影响,又受到相对报酬的影响
⏹员工会进行横向比较
自己所得/自己付出比
他人所得/他人付出;
⏹员工还会进行纵向比较
现在自己所得/现在自己付出比
过去自己所得/过去自己付出;
⏹当人们感觉不公平时,就会采取措施,减少不公平感
⏹给予员工有差别的待遇时,不应保密,而应公开,并说明原因及领导者意图。
行为修正型激励理论
⏹强化理论
⏹强化理论是由美国的斯金纳提出的
⏹强化理论的类型:
按照强化的性质和目的分为
正强化、负强化、惩罚、自然消退
第七章
一、控制的含义:
由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现的过程。
1、纠正偏差
2、修改标准
二、控制和计划的关系
1、两者含义不同
2、两者的联系
三、控制在管理循环中的作用
1.管理工作过程可以看作PDCA循环过程;
2.控制工作通过检查或检测计划执行中所发生的偏差以及内外环境条件所出现的变化,并进而采取处理措施,就可以促使管理工作成为一个闭环的系统。
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