资产管理行业薪酬绩效优化设计方案.docx
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资产管理行业薪酬绩效优化设计方案
资产管理行业薪酬绩效优化设计方案
北京市GT资产管理有限责任公司(以下简称“GT公司”或“公司”)于2014年12月取得不良资产处置牌照后,积极把握金融经济环境变化带来的市场契机,实现业务稳步增长。
为了进一步实现GT公司“十三五”战略发展规划,满足业务快速发展的需要,打造一支更具战斗力的专业化团队,GT公司特聘请国内专业人力资源咨询公司“中智公司”对现行薪酬绩效体系进行诊断、优化,成立了由GT公司和中智咨询组成的联合项目组,共同推进项目的组织和实施。
通过此次薪酬绩效体系优化及后期的落地与实施,以实现薪酬结构更合理、岗位序列更科学、激励作用更有效、薪酬水平更具市场竞争力的目标,促进GT公司内部人才成长,增强企业内部骨干培养的“人才造血机能”,为GT公司的稳健发展、做大做强提供人力资源的坚实保障。
一、薪酬绩效现状分析
GT公司目前人员规模30人,随着业务扩张,计划2016年底前增至40人,2020年底计划发展到80至100人。
随着公司快速发展,薪酬绩效体系的吸引力与激励性相对不足,也产生了员工流动性增加的情况。
通过对薪酬绩效体系现状进行分析,目前公司的薪酬、绩效体系已不能充分满足企业快速发展的需要。
1.职业发展体系现状
目前GT公司具备职级晋升通道,但通道相对单一,没有区别管理与技能两种类型的晋升。
各个岗位、职级的晋升标准尚需要进一步明确,员工职业发展路径需进一步清晰。
2.薪酬体系现状
薪酬体系目前仍采用职级工资制,各层级固定工资水平一致,岗位本身对企业贡献的大小体现不足;固定、浮动工资比例没有根据岗位特性进行区别,缺乏岗位的激励导向;奖金(月度、季度)与绩效考核挂钩程度低,没有体现奖金的激励作用;缺乏以岗付薪、以能力付薪、以绩效付薪的动态调薪机制;初级岗位薪酬水平处于市场40-50分位,随着岗位价值的增加,薪酬水平呈下降趋势,约处于行业市场30分位,薪酬竞争力偏弱。
3.绩效体系现状
目前,绩效管理简化为绩效考核,绩效考核重点体现在个人述职、评分、评级、发奖金等主要环节,缺乏有助于持续改进的沟通环节;公司的战略缺乏自上而下的层层分解,使得压力下移不充分;目前主要采取“工作任务式”的考核方式,缺乏科学有效的量化标准,评分结果易受主观因素影响;绩效考核尚未形成闭环管理,考核周期短,缺乏过程监督;从绩效计划、监督、执行反馈和结果应用等方面仍需进一步完善。
二、优化原则
1.对接国资公司政策要求。
坚持国资公司薪酬管理办法与工资制度改革指导意见原则,保持相对一致性和规范性。
2.坚持整体设计与分步实施原则。
在明确GT公司不同发展阶段功能定位和业务特征的基础上,进行方案的顶层整体设计,并基于不同阶段功能的实现情况进行分步实施,并根据功能和业务的演变情况实施动态调整。
3.坚持行业对标原则。
充分考虑GT公司的行业特点,根据不同发展阶段的组织功能定位,相应确定薪酬水平定位。
4.体现差异化管理和有效激励原则。
依据不同岗位类别、人员层级等因素,实施差异化薪酬管理。
公司领导将遵循国资公司政策,员工薪酬具有一定竞争力,参考公司的发展阶段,市场参考标准,市场同行业的薪酬水平,考虑公司内部各部门之间的差异,保持整体平衡;
5.双通道激励原则。
GT公司作为知识密集型行业,以及专业人才的发展需求特点,设置双通道,拓展专业人才的发展空间,并实施职业发展通道与薪酬等级体系的对接,强化激励效果。
6.业绩导向原则。
坚持“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”的原则,应付工资总额增幅低于企业经济效益增幅。
工资总量控制在国资公司核定的年度工资总额范围内。
三、优化目标
职业发展体系:
结合未来岗位设置建立员工职业发展通道,明确任职资格标准。
薪酬激励:
建立“以岗付薪”理念,根据业务模块特点优化薪酬结构及激励模式,通过薪酬对标明确薪酬定位,区别前中后台人员固浮比,吸引、留住人才,建立定薪、调薪机制及薪酬总额管理机制。
绩效管理:
从公司战略出发,逐层分解绩效指标,形成部门和岗位两级绩效考核体系,确保企业战略的达成,提高绩效体系针对性,加强考核结果与奖金的关联。
四、优化步骤和措施
1.未来组织架构(十三五)优化方案
根据GT公司“十三五”期间战略发展规划,对标长城、信达等同行业企业组织架构,提出根据业务对象设置部门的组织结构优化调整方案(见图一),该方案明确GT公司以各部门业务分工为基础进行组织结构优化调整,并初步提出十三五末期组织结构发展的设想(见图二)。
图一:
GT公司组织结构现状
图二:
GT公司未来一年组织结构设计方案
2.职业发展通道设计
GT公司内部岗位根据工作性质与内容,并结合近期和远期功能定位和业务范围,划分为管理序列、职能序列、业务支持序列和业务序列(见图三)。
管理序列是指重点关注对组织的统筹管理,通过工作指导和监督、方向性地把握,确保组织内部各项功能的有效发挥及组织整体目标的达成为目的的岗位;职能序列是指承担与公司经营活动间接相关工作的岗位;业务支持序列服务于核心业务,通过提供基础操作和支持,确保业务的正常运转的岗位;业务序列是指重点关注企业的核心业务运营,主要进行业务的正常运作的岗位。
图三:
GT公司职业发展通道、岗位序列划分
根据不同岗位序列的特点与发展要求,差异化设置岗位发展通道设置。
管理序列设置单一行政晋升通道,行政晋升通道设置3级发展模式(总经理助理/总监、部门总经理、部门副总经理);业务序列、业务支持序列和职能序列设置“行政晋升”与“业务晋升”的双通道发展模式,业务晋升通道设置首席业务经理、资深业务经理、高级业务经理、业务经理、助理的5级发展模式(业务支持序列、职能序列4级),为结合市场及营销需要,将职级名称设计的更具备市场竞争力,不设主管称谓,以满足人才引进、员工发展的需要,保证业务开展,增强企业竞争力。
同时设计各序列、各层级的任职资格标准及晋升、下降标准及流程,并配套相关管理办法(见图四)。
图四:
GT公司岗位职业发展通道体系表
通道等级
管理通道
业务通道
管理序列
业务序列
业务支持序列
职能序列
1
总经理助理、总监
2
部门总经理(前台)
3
部门总经理(中后台)
4
部门副总经理(前台)
首席业务经理
5
部门副总经理(中后台)
资深业务经理
资深业务经理
6
高级业务经理
高级业务经理
资深业务经理
7
业务经理
业务经理
高级业务经理
8
业务经理
9
项目助理
业务助理
业务助理
岗位
政府事务岗
资产管理岗
项目管理岗
重组运营岗
并购管理岗
资产托管岗
股权投资岗
研究发展岗
法律合规岗
风险控制岗
财务管理岗
项目支持岗
会计核算岗
党纪工会岗
薪酬绩效岗
综合后勤岗
招聘培训岗
文秘机要岗
出纳岗
员工关系岗
3.薪酬体系设计
薪酬体系通过薪酬对标(水平、激励模式)、岗位价值评估、工资结构及权重、激励模式、套改方法及测算几个方面进行设计。
薪酬体系优化结果在工资总额一定的情况下,拉开了岗位间价值差距,激励方向向高价值岗位倾斜(行业对标结果为中高端岗位由原来所处的市场30分位,调整到市场40-45分位;选取与GT公司同类型国有地方资产管理公司进行精确对标,包括广东、浙江、重庆、四大不良资产处置下属企业四家资产管理公司进行精确对标结果为中高端岗位处于最低水平,调整后在对标企业中等水平),减小与行业、对标企业的差距,增强竞争力(见图五、图六)。
同时在体系设计中,明确了员工的晋升、调薪方向,并且扩充了薪酬范围,增加市场竞争力。
图五:
薪酬体系优化前后与行业薪酬水平、激励方向对比
图六:
薪酬体系优化前后与对标企业薪酬水平、激励方向对比
薪酬体系设计以岗位价值为基础,本着“以岗付薪、以能力付薪、以绩效付薪,易岗易薪、同岗同酬、能者多得、多劳多得”的原则,建立岗位体系、职级体系和绩效体系,以实现岗位价值、个人知识与技能和实际工作绩效在薪酬上的充分应用,有利于激励GT公司员工承担更大责任(岗位),提升更大能力(知识技能),创造更优绩效。
新体系调整工资结构,主要划分固定工资、浮动工资与补贴,其中补贴作为岗位特殊工资环境等因素的补偿,全公司统一标准;浮动工资配套绩效考核,以季度加年度的方式进行分配,并按岗位类别(序列)与岗位工资成一定比例关系确定基数,与绩效考核挂钩;固定工资体现岗位价值与员工技能水平,通过岗位价值评估与薪酬水平对标确定,并形成薪点表(见表一)。
原有固定工资根据岗位等级及薪档确定,基本属于职级工资制,新体系通过岗位评价区分岗位价值,施行以岗付薪的岗位工资制,并坚持选择同行业及同类企业对标、兼顾内部平衡、新旧体系稳步对接原则确定工资水平。
通过对标,结合GT公司未来薪酬竞争力方向及现状,工勤人员第10级,一般员工第4-9级、部门副总经理第4-5级,部门总经理第2-3级、总监、总经理助理第1级的10个薪酬等级及11个薪档的薪点表,薪酬等级体现岗位价值差异,由岗位价值决定,薪档体现员工能力差异,由套档模型确定。
该表以点值体现,并结合相应基数确定实际数值,本次初步按2700确定基数,以保证员工保持既有工资水平,未来可随着市场变化、企业发展等因素调整基数。
表一GT公司薪点表
套档模型以学历、工龄、职业资格/职称、本岗位工作经验、面试评价五项指标为依据,每项指标设置不同权重,并根据等级区分不同得分标准,用以计算员工所在薪档。
结合新员工应聘岗位确定其在薪点表中的位置。
根据固浮比对标结果,按固定:
浮动45:
55的比例确定助理级(10级)浮动工资基数,其他人员按4:
6确定;配套绩效考核周期,为了提高季度考核激励作用,按1:
1核定季度奖金基数及年终奖基数,结合绩效考核结果进行分配。
新体系同时实行每月预发、季度结算的方式,保证员工月收入不低于原水平的同时,进行季度激励。
根据固定、浮动工资整体设计进行人员套入测算,所有员工在月度收入不降的前提下采用就近套入,以保证新旧体系的平稳对接。
配套薪酬管理制度,制度中对薪级薪档的动态管理、新进员工薪级薪档确定方式、内部分配方式确定以及薪酬保密等规定进行了规范与要求。
4.工资总额设计
提出工资总额核算机制,以权责发生制为核算口径,采用总量计提的模式,使工资总额与经营效益(净利润)、企业年度考核挂钩,确定提取比例以及与绩效表现挂钩的调整系数(见图六)。
即:
工资总额最大值=净利润×R×(1+L)
R值可以按照“人工成本利润率的倒数×75%”换算,原则上根据每年的对标数据确定。
转换上述公式,R=工资总额/(利润总额×(1+L))=人工成本×75%/(利润总额×(1+L))=(1/人工成本利润率)×75%/(1+L)。
通常情况下,工资总额占人工成本的75%左右。
L为企业年度经营业绩考核结果对应的系数,主要对应利润总额、收入总额、净资产收益率等考核指标,取值按表二确定。
图六:
总量计提方式下的工资总额核算
表二L计算公式表
企业经营业绩考核得分
计算公式
L值范围
60分以下
-
-0.2
60分(含)至100分(含)
0.2╳(考核得分-80分)÷20分
-0.2~0.2
R值建议采取行业对标的方式提取人工成本利润率计算,根据本年度净利润行业对标以决定实际分位值,该分位值决定人工成本利润率对标分位。
结合其他金融企业人工成本利润率取值方式,提出另外两种方案作为参考。
方案一:
采用GT公司过去三年人工成本利润率平均值,以该值为基础每年根据行业情况进行调整。
即:
根据GT公司历史人工成本利润率(12、13、14年平均值4.18及13、14、15年平均值4.61),L值为0进行测算,15年工资总额测算值为9,124,213元,16年工资总额预算值为9,759,703元(净利润6000万)。
方案二:
采用精确对标的方式提取人工成本利润率。
根据华融资产年报,2015年人工成本利润率为4.06,按此标准核算GT公司2016年薪酬总额为11,092,839元;根据信达资产年报,2015年人工成本利润率为2.83,按此标准核算GT公司2016年薪酬总额为15,890,580元。
(表三)
表三对标企业人工成本利润率及GT公司16年薪酬总额核算
2012年
2013年
2014年
2015年
GT公司2016年
华融资产
净利润
13,030,800,000
16,950,800,000
60,000,000
人工成本利润率
3.74
4.06
4.06
人工成本
3,486,700,000
4,178,500,000
薪酬总额(公式推算)
2,615,025,000
3,133,875,000
11,092,839
实际薪酬总额
2,557,000,000
3,057,200,000
信达资产
净利润
7,217,000,000
9,101,000,000
12,142,700,000
14,703,900,000
60,000,000
人工成本利润率
2.11
2.40
2.64
2.83
2.83
人工成本
3,417,600,000
3,797,400,000
4,600,600,000
5,192,300,000
薪酬总额(公式推算)
2,563,200,000
2,848,050,000
3,450,450,000
3,894,225,000
15,890,580
实际薪酬总额
2,681,400,000
3,016,800,000
3,615,100,000
4,038,800,000
为了应对总额计提模式波动性较大的特点,工资总额管理中设计限高与保底政策。
以该年度净利润目标值及该年度人工成本利润率计算工资总额标准值,以工资总额标准值上下30%作为工资总额的限高比例与保底比例。
保底比例以保障基本薪酬发放为前提,按年终奖占比30%作为保底比例;实际经营效益超出封顶业绩水平的,工作总额核算后超出限高值的部分纳入奖金池,年度内不再提取,用于以丰补歉。
基于工资总额核定机制的确定,有计划在业务、管理机制、人员等情况发展成熟后,基于GT公司业务特点,设置提成奖金、交叉销售奖金等一系列激励模式。
5.绩效体系设计
绩效体系通过绩效管理模式、指标体系设计、目标值及评分方式设计等几个方面进行设计。
管理模式采用分层分类的方式设计,体现不同类型部门、不同层级各岗位的考核差异。
根据GT公司整体战略目标及职责分工,考核体系由薪酬绩效管理委员会作为决策机构(成立前暂由总办会代为执行)、人力资源部牵头的执行机构、其他部门组成的配合机构作为绩效考核的各级管理机构,以组织考核加岗位考核进行设计,并采取季度加年度的考核周期,绩效考核指标从企业所处阶段、战略目标及行业特征三个方面进行考虑,设计由关键绩效指标、重点工作、能力态度指标、部门协同、风险否决及加减分项组成的考核指标体系。
薪酬绩效管理委员会为决策机构负责组织制定部门年度绩效目标,审批部门考核结果,以及研究处理部门绩效考核过程中的相关事项;人资部作为执行机构负责组织制定、修订部门绩效考核办法,组织制定并下达考核指标,组织实施考核,完成考核兑现,反馈部门考核结果;公司其他部门负责提出部门考核指标及目标值建议,组织部门内员工考核。
总经理助理/总监绩效考核采取季度及年度考核,由总办会直接对其进行考核,季度考核分管部门业绩及个人综合测评,年度考核内容包括公司经营业绩指标、分管部门业绩指标、个人综合测评指标,按公司经营业绩指标得分占50%、分管部门业绩考核得分占30%、个人综合测评得分占20%的权重比例分配。
其中公司经营业绩根据公司季度、年度业绩完成情况核算,分管部门业绩直接提取部门考核结果,个人综合测评由总办会进行测评。
部门考核包括季度考核及年度考核。
季度考核关键绩效指标、重点工作指标、风险管理及加减分项,按前中后台及指标内容区分各个部门各类指标所占权重比例。
部门负责人在部门考核结果的基础上增加能力态度指标,占20%权重。
年度考核在季度考核的指标基础上增加部门协同指标,占10%权重;能力态度指标改为述职评价指标。
考核时,部分关键绩效指标和重点工作由人资部收集相关文件、报表等各类信息进行计算,其他关键绩效指标及重点工作由分管领导打分;能力态度指标评价由分管领导进行评价;述职评价由公司总经理办公会进行评分;风险管理及加减分项由总经理进行评分;部门协同则采取各部门互评的方式进行。
岗位考核(员工考核)包括季度考核及年度考核,季度、年度考核内容包括关键绩效指标、重点工作指标、能力态度指标、风险管理与加减分项指标,按前中后台及指标内容区分各个岗位各类指标所占权重比例。
关键绩效指标和重点工作由部门负责人进行打分;能力态度指标季度由分管领导(40%权重)及部门负责人(60%权重)进行打分,年度由分管领导(40%权重)、部门负责人(30%权重)、部门内员工及本人(共30%权重)进行打分;风险管理及加减分项由总经理进行评分。
绩效考核结果采取强制分布的形式,以保证对优秀员工的激励作用,同时根据考核得分的不同分数段划分考核等级,作为奖金发放、调薪、晋级、培训等方面的依据。
配套绩效管理制度,制度中对考核组织、内容、周期、流程、应用进行了规范与要求,并明确了申诉及考核反馈机制。
五、执行时间
本方案自国资公司批准之日起实行。
北京市GT资产管理有限责任公司
2016年4月28日
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