集团财务管控系统框架.ppt
- 文档编号:2524717
- 上传时间:2022-10-31
- 格式:PPT
- 页数:313
- 大小:13.04MB
集团财务管控系统框架.ppt
《集团财务管控系统框架.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《集团财务管控系统框架.ppt(313页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
集团财务管控系统框架集团财务管控系统框架主题主题一、企业集团概述一、企业集团概述二、集团管控模式与财务管控体系二、集团管控模式与财务管控体系三、股权与母子公司财务治理结构设计三、股权与母子公司财务治理结构设计四、集团财务管控机制四、集团财务管控机制五、案例分析五、案例分析结束语结束语一、企业集团概述:
“母子关系”与“总分关系”企业集团其实是建立在企业法人股份制的基础上,以企业集团其实是建立在企业法人股份制的基础上,以一家或少数几家实力雄厚的大公司为核心,通过控股一家或少数几家实力雄厚的大公司为核心,通过控股参股等资本纽带连接而成的多层次、多法人的企业联参股等资本纽带连接而成的多层次、多法人的企业联合体,这就是企业集团的一个基本定义。
合体,这就是企业集团的一个基本定义。
企业集团并不是一个法人,而是一个多法人联合体。
企业集团并不是一个法人,而是一个多法人联合体。
企业集团中的母公司(核心企业)也称为集团公司或企业集团中的母公司(核心企业)也称为集团公司或集团母公司,它是一个法人。
集团可见,企业集团集团母公司,它是一个法人。
集团可见,企业集团=集集团母公司团母公司+各子孙公司各子孙公司+下属分公司。
下属分公司。
母子与总分:
母子公司意味法人间存在产权关系,没母子与总分:
母子公司意味法人间存在产权关系,没有产权关系不能形成母子关系;集团母公司作为管理有产权关系不能形成母子关系;集团母公司作为管理总部,其下设的很多分公司,会形成总分关系,它不总部,其下设的很多分公司,会形成总分关系,它不依据于产权,它是企业内部作业分工的产物。
依据于产权,它是企业内部作业分工的产物。
Bopyright2005AyAllianBePKUManagementBonsultantsLtC.-4-三菱集团模式:
通过横向、纵向各种持股关系逐渐形成了混合三菱集团模式:
通过横向、纵向各种持股关系逐渐形成了混合的集团组织模式的集团组织模式三菱集团内部混合组织结构模式示意图三菱化成三菱化成三菱三菱横向横向型型三菱商事三菱商事三菱重工业三菱重工业三菱金曜会三菱金曜会28社社菱光仓库东京三菱银行东京三菱银行菱汽车工业菱汽车工业菱食发动机电装品东京三菱生产制造海上信托纵向卫星型纵向卫星型明治纵向纵向金字塔型金字塔型横向型横向型寿险按照上述定义,日本的企业集团不能叫做企业集团。
按照上述定义,日本的企业集团不能叫做企业集团。
日本的企业集团往往有交叉控股,我控你日本的企业集团往往有交叉控股,我控你30%,你控,你控我我30%,他控他,他控他30%,他控他,他控他30%,环形控股,所以,环形控股,所以日本的企业集团进行治理是非常困难的,所以日本只日本的企业集团进行治理是非常困难的,所以日本只好成立理事会,所有的各个子公司的董事长成立一个好成立理事会,所有的各个子公司的董事长成立一个理事会,在理事会上议事,议完以后分头去执行,执理事会,在理事会上议事,议完以后分头去执行,执行碰到问题再回到理事会上,日本这种典型的,有人行碰到问题再回到理事会上,日本这种典型的,有人把它叫做环状集团,其实,日本这种环状集团,从严把它叫做环状集团,其实,日本这种环状集团,从严格意义上不能叫做集团,顶多成为交叉持股经济体。
格意义上不能叫做集团,顶多成为交叉持股经济体。
所有的集团公司有一个严格的概念,以一家或少数几所有的集团公司有一个严格的概念,以一家或少数几家为核心,所有的产权差不多都是从这里出去的,或家为核心,所有的产权差不多都是从这里出去的,或者是间接从这里出去。
者是间接从这里出去。
按照美国企业的思路,产业链整合还是金融的整合,一按照美国企业的思路,产业链整合还是金融的整合,一般以控股的方式来实现。
日本企业不是这样,例如,三般以控股的方式来实现。
日本企业不是这样,例如,三井财团与宝钢合作,就并未入股宝钢,只是组建了一些井财团与宝钢合作,就并未入股宝钢,只是组建了一些合资公司,特别是物流方面的合资公司。
关联企业新日合资公司,特别是物流方面的合资公司。
关联企业新日铁会将设备卖给宝钢,三井财团拥有股份的巴西淡水河铁会将设备卖给宝钢,三井财团拥有股份的巴西淡水河谷会将铁矿石卖给宝钢,由商船三井运输,因为它与宝谷会将铁矿石卖给宝钢,由商船三井运输,因为它与宝钢签有长期的运输协议。
三井财团知道,与其控股企业,钢签有长期的运输协议。
三井财团知道,与其控股企业,不如给企业一些关键设备,令其对自己形成技术上的依不如给企业一些关键设备,令其对自己形成技术上的依赖;做物流上的投资能够了解产业链上的活动,为自己赖;做物流上的投资能够了解产业链上的活动,为自己的决策提供依据。
表面上三井财团是在服务宝钢,实际的决策提供依据。
表面上三井财团是在服务宝钢,实际上却对宝钢形成了软控制。
这是用下围棋的方式来做全上却对宝钢形成了软控制。
这是用下围棋的方式来做全产业链,靠布局以势赢人;欧美企业往往用下象棋的方产业链,靠布局以势赢人;欧美企业往往用下象棋的方式拼死力,最后拼的差不多了,就看谁剩的棋子多。
这式拼死力,最后拼的差不多了,就看谁剩的棋子多。
这就是为什么照相机、汽车、电视这些产品虽然都不是日就是为什么照相机、汽车、电视这些产品虽然都不是日本人发明的,控盘的却都是日本企业。
本人发明的,控盘的却都是日本企业。
日本、美国的发展战略的核心是基干产业战略。
日本、美国的发展战略的核心是基干产业战略。
一个国家的航空、电子、军工、核工业、钢铁、一个国家的航空、电子、军工、核工业、钢铁、重化工、半导体,都属于一个国家的基础骨干重化工、半导体,都属于一个国家的基础骨干产业,有了这些产业以后,才能产生很多装备、产业,有了这些产业以后,才能产生很多装备、重工产业、轻工产业、民用产品,这个东西没重工产业、轻工产业、民用产品,这个东西没有,一个国家的命脉就没有,只要有了这个东有,一个国家的命脉就没有,只要有了这个东西,和国际贸易过程当中,总有定价权,最终西,和国际贸易过程当中,总有定价权,最终钱总是会被你赚回来,否则你只有轻工产品,钱总是会被你赚回来,否则你只有轻工产品,只有下游产品,国际上会任意修改规则,最终只有下游产品,国际上会任意修改规则,最终会把你剥削走。
所以他们的原则是,有自己彻会把你剥削走。
所以他们的原则是,有自己彻底的基础骨干产业。
底的基础骨干产业。
从西方历史来看集团发展有三个核心模式从西方历史来看集团发展有三个核心模式卡特尔,辛迪加,托拉斯。
卡特尔,辛迪加,托拉斯。
卡特尔卡特尔供应商联盟。
在钢铁行业都知道,供应商联盟。
在钢铁行业都知道,淡水河谷和必和必拓构成了一个非常庞大的卡淡水河谷和必和必拓构成了一个非常庞大的卡特尔,在石油行业都知道欧佩克就是一个著名特尔,在石油行业都知道欧佩克就是一个著名的卡特尔,普京总理正在构筑以俄罗斯为首的的卡特尔,普京总理正在构筑以俄罗斯为首的天然气卡特尔。
构筑卡特尔首先需要拥有上游天然气卡特尔。
构筑卡特尔首先需要拥有上游的原材料,另外原材料与原材料厂商之间能够的原材料,另外原材料与原材料厂商之间能够联盟起来,这个联盟不是股权型的联盟,是松联盟起来,这个联盟不是股权型的联盟,是松散型的联盟,但是如果你的另外一个联盟方违散型的联盟,但是如果你的另外一个联盟方违反了你,你用资源能力和核武器对他进行惩罚。
反了你,你用资源能力和核武器对他进行惩罚。
辛迪加辛迪加经销商联盟。
未来如果这个像浙江物经销商联盟。
未来如果这个像浙江物产,很多企业能够联盟起来,构成面对造船业,产,很多企业能够联盟起来,构成面对造船业,面对建筑业,面对很多行业的一个大销售联合体面对建筑业,面对很多行业的一个大销售联合体的话,那么钢铁行业的辛迪加就出现了,换言之,的话,那么钢铁行业的辛迪加就出现了,换言之,如果国美和苏宁两家联合起来的话,那么我们估如果国美和苏宁两家联合起来的话,那么我们估计只好是他们出什么价,我们买什么价了,这就计只好是他们出什么价,我们买什么价了,这就是辛迪加的厉害。
是辛迪加的厉害。
托拉斯。
托拉斯其实是在一个过剩的行业中,大托拉斯。
托拉斯其实是在一个过剩的行业中,大家都把自己的资产折算成某个核心企业的股份委家都把自己的资产折算成某个核心企业的股份委托给后者,持有股份回家呆着去了托给后者,持有股份回家呆着去了.而这家核心而这家核心企业来统一运转自己和委托持有的资产,他往往企业来统一运转自己和委托持有的资产,他往往会把部分产能关掉,进行结构调整和优化,把供会把部分产能关掉,进行结构调整和优化,把供求关系理顺,最后整个联合体都赚钱了求关系理顺,最后整个联合体都赚钱了.由他来由他来给大家分红给大家分红.中国的央企在海外,在国际上进军过程当中,中国的央企在海外,在国际上进军过程当中,央企意志一致,实际上构成了或隐或现的卡特央企意志一致,实际上构成了或隐或现的卡特尔效应。
中航工业要迅速和波音、空客形成三尔效应。
中航工业要迅速和波音、空客形成三足鼎立关系,我们的核材料、我们的重工、我足鼎立关系,我们的核材料、我们的重工、我们的钢铁是母基产业,正好是上结构的时候,们的钢铁是母基产业,正好是上结构的时候,这时候正好是跑马圈地,以计划养经济,内部这时候正好是跑马圈地,以计划养经济,内部计划经济越充分,外部经济越强大的时刻。
中计划经济越充分,外部经济越强大的时刻。
中国模式势必将影响全球。
国模式势必将影响全球。
母子公司管理关系梳理母子公司管理关系梳理关键是区分集团管理的关键是区分集团管理的法律结构法律结构和和管理结构管理结构法律结构法律结构独立法人地位独立法人地位管理结构管理结构内部整合内部整合法律结构是关于资产纽带关系和股权控制关系。
管理结构往往是建立在法律结法律结构是关于资产纽带关系和股权控制关系。
管理结构往往是建立在法律结构上的,但这样往往会形成复杂的管理关系,造成管理不畅。
故在实践中往往构上的,但这样往往会形成复杂的管理关系,造成管理不畅。
故在实践中往往会存在管理结构脱离法律结构或在法律结构基础上演变的情况。
会存在管理结构脱离法律结构或在法律结构基础上演变的情况。
传统与现代:
观念之差异传统观念认为,企业集团是由核心企业、紧密层企业、半紧密层企业、松散型企业组成的经济联合体。
这种定义没有指出企业集团的实质是产权纽带,它是计划体制下行政捆邦式的结果。
现代观念强调,企业集团的形成必须拥有产权,没有产权也就没有集团本身。
(在此意义,母公司是一个holding的概念,控股型集团母公司被称之为holdingcompanies.)为什么有企业集团?
企业发展从单一法人主体向多级法人制过渡是一种必然。
(参见钱德勒的看得见的手-美国企业的管理革命及规范经济与范围经济)其内在的经济机理是什么?
理论可能的解释有以下两种学说:
(1)企业性质学说。
(2)资本杠杆效应学说。
关于企业性质学说企业存在的原因在于它对市场的替代作用并进而节约交易成本。
(科思理论与新制度经济学的解释)在逻辑上,解释了企业产生的原因也就等于解释了企业集团产生的原因。
因为集团可看成是多个企业的联合体(多级法人制),它是单一企业组织边界扩展后的一种形式。
在这一理论看来,企业是有边界的。
当企业组织内部的指挥成本大于市场交易成本时,也就达到组织的最大边界或临界点。
纵向一体化或横向一体化组织的成本节约效应。
关于资本杠杆效应学说企业或集团的目标只有一个,即最大化公司价值,这一目标从股东角度来理解即为最大化股东价值,其直接的表现形式为最大公司股价或最大化资本报酬率(ROE)。
这是一般的财务逻辑。
企业集团通过建立母子关系,能够在有效控制子公司的前提下,提高母公司资本报酬率。
这就是资本杠杆的作用。
当然它同样带来金字塔式风险。
集团组织结构与管理控制体系设计的思路集团组织结构与管理控制体系设计的思路1、战略主导观、战略主导观钱德勒:
战略决定结构钱德勒:
战略决定结构,结构跟随战略结构跟随战略2、信息支持观、信息支持观企业内部的信息成本主要包括信息生成与传企业内部的信息成本主要包括信息生成与传递成本。
由于企业组织的信息成本很高递成本。
由于企业组织的信息成
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 集团 财务 系统 框架