项目管理葵花宝典.docx

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项目管理葵花宝典

1Z201000组织与管理

P1

1、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

2、全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段或运行阶段）。

3、项目立项（立项批准）是项目决策的标志。

决策阶段管理工作的主要任务是明确项目的定义。

4、项目的实施阶段包括设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

5、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。

P2

1、图表为重点。

2、“自项目开始至项目完成”指的是项目实施阶段；“项目决策”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

3、项目管理的核心任务是项目的目标控制。

4、业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

5、项目管理的类型：

业主方的项目管理（如投资方和开发公司的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理）；设计方的项目管理；施工方的项目管理；供货方的项目管理；总承包方的项目管理。

P3

1、施工方项目管理的目标：

1.施工的安全管理目标（最主要目标）2.施工的成本目标3.施工的进度目标4.施工的质量目标。

2、施工方项目管理的任务：

1.施工安全管理2.施工成本控制3.施工进度控制4.施工质量控制5.施工合同管理6.施工信息管理7.与施工有关的组织和协调。

（三管理、三控制、一组织协调）

P4

1、建设项目工程总承包方项目管理的目标：

1.安全管理目标2.总投资目标和工程总承包方的成本目标3.进度目标4.质量目标

2、建设项目工程总承包方项目管理的任务：

（三管理、三控制、一组织协调）

P5

1、业主方项目管理的目标：

投资目标、进度目标和质量目标。

（无安全目标）

2、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，其任务：

（三管理、三控制、一组织协调）

3、构成业主方35分块项目管理的任务，其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。

P11

1、设计方项目管理的目标：

设计的成本目标、进度目标、质量目标和项目的投资目标。

（无安全目标）

2、设计方项目管理工作主要在设计阶段，但也涉及实施阶段内的其他阶段。

P12

1、供货方项目管理的目标：

成本目标、进度目标和质量目标。

（无安全目标）

2、供货方项目管理的工作主要在施工阶段，但也涉及设计前准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

P14

1、影响一个系统目标实现的主要因素：

1.组织2.人3.方法和工具

2、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。

3、控制项目目标的主要措施：

组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。

其中组织措施是最重要的措施。

如果对一个建设工程项目管理进行诊断，首先要分析组织方面存在的问题。

4、组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。

5、组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。

6、组织分工反映了工作任务分工和管理职能分工。

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1、组织结构模式和组织结构分工都是一种相对静态的关系，工作流程组织则可反映一个组织系统中的各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

2、组织工具是组织论的应用手段，包括：

1.项目结构图2.组织结构图（管理组织结构图）3.工作任务分工表4.管理职能分工表5.工作流程图

3、项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间连接用连线表示。

4、同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法。

P18

1、单体工程如有必要也应进行项目结构分解。

P20

1、项目结构的编码依据项目结构图。

2、组织结构模式可用组织结构图来描述，反映了一个组织系统中个组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。

组织结构图中矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。

P21

1、21页中图标都很重要。

2、合同结构图反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系，矩形框表示项目的参与单位，矩形框用双向箭头表示。

3、常用的组织结构模式有：

职能组织结构、线形组织结构、矩阵组织结构。

4、职能组织结构是一种传统的组织结构模式。

在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接或非直接的下属工作部门下达工作指令。

这样它就有多个矛盾的指令源。

P22

1、在线形组织结构中，每一个工作部门只能对其直接下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门。

每一个工作部门只有唯一一个指令源。

2、在一个特大的组织系统中，由于线形组织结构模式的指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。

3、矩阵组织结构中横向工作部门表示项目部，纵向不管。

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1、矩阵组织结构适用于大的组织系统。

2、组织组织结构中有两个指令源，发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。

3、矩阵组织结构也可以以纵向或者横向部门为主，则以为主部门指令执行。

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1、项目组织结构图反映一个组织系统中各子系统和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

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1、项目管理的工作任务分工表是在项目任务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

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1、在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由那些工作部门（或个人）配合或参与。

P27

1、在工作任务分工表中，只要要有一个主办工作部门。

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1、管理是由多个环节组成的过程：

1.提出问题2.筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）3.决策4.执行5.检查。

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1、管理职能分工表使用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

P31

1、工作流程组织包括：

1.管理工作流程组织：

如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更流程2.信息处理工作流程组织，如月进度报告有关的数据处理流程。

3.物质流程组织：

如钢结构深化设计流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

P32

1、工作流程图是用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，他可以描述工作流程组织。

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1、工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

P34

1、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。

合同结构图中用双向箭线联系。

P35

1、建设工程策划旨在为项目建设的决策和实施增值。

2、建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，不是决策之后。

是知道性的实施方案。

3、实施阶段的策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。

P36

1、建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。

P38

1、施工任务委托主要有三种模式：

1.施工总承包2.施工总承包管理3.平行发包

2、施工总承包特点（投资控制方面）：

1.一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；2.开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；3.若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。

3、施工总承包特点（进度控制方面）：

1.要等施工图设计全部结束后，才可招标，开工日期不可能太早，建设周期会较长。

这是施工总承包模式最大的缺点。

4、施工总承包特点（合同管理）：

业主只需要一次招标。

5、施工总承包特点（组织与协调方面）：

1.由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。

P39

1、一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标通过竞争取得施工任务。

2、施工总承包管理特点（投资控制方面）：

1.一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同招标；2.只确定工程总承包管理费，不确定工程总造价，可能成为业主控制总投资的风险；3.业主方与分包人直接签约，增加业主方的风险。

3、施工总承包管理特点（进度控制方面）：

1.有利于提前开工，有利于缩短工期。

4、施工总承包管理特点（质量控制方面）：

1.对分包人的质量控制有施工总承包管理单位进行；2.各分包之间的关系可由施工总承包单位负责，可以减轻业主方管理的工作量。

5、施工总承包管理特点（合同管理方面）：

1.业主方的招标及合同管理工作量较大；2.对分包人的工程款可由施工总承包管理单位或业主支付，如前者支付有利于对分包人的管理。

6、施工总承包管理特点（组织和协调方面）：

由施工总承包单位负责对所有分包人的管理和组织协调，减轻了业主方的工作。

7、施工总承包与施工总承包管理的比较：

1.工作开展程序不同（施工总承包先设计，设计结束再招投标，然后施工；施工总承包管理可以完成一部分施工图就可以进行招标）2.合同关系不同（施工总承包管理合同关系有两种，可以业主与分包签，也可以施工总承包管理单位与分包签；施工总承包模式时，施工总承包单位与分包单位直接签合同）3.分包单位的选择认可（施工总承包管理，分包合同由业主和分包签，分包人的选择需要得到施工总承包单位的认可；施工总承包模式，分包单位由施工总承包单位选择，业主认可）

P41

1、对分包的付款（施工总承包，施工总承包付款给分包人；施工总承包管理，可以是施工总承包管理单位或业主付款）

2、对分包单位的管理和服务有区别

3、施工总承包管理的合同价格（施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖施工图出齐的原因之一；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。

）

P42

1、建设项目工程总承包有两种：

1.设计-施工总承包2.设计-采购-施工总承包。

2、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织和集成，促进设计和施工的紧密结合，已达到为项目增值的目的。

P44

1、按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设别由工程承包单位采购的，发包人不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者制定生产厂、供应商。

2、业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。

3、业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。

4、项目管理咨询公司提供的这里服务的工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。

P45

1、国际上业主方项目管理的方式：

1.业主方自行项目管理2.业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务3.业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。

2、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

3、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，他属于业主方项目管理的范畴。

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1、设计工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整。

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1、设计阶段的项目管理是建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目十四行的投资（或成本）、进度和质量；设计的进度也直接影响工程的进度。

2、V=F/C，其中V表示价值，F表示功能，C表示费用。

3、项目管理规划大纲是由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。

4、项目管理实施规划应由项目经理组织编制。

P49

1、施工设计的基本内容：

1.工程概况2.施工部署及施工方案3施工进度计划4.施工平面图5.主要技术经济指标。

2、施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同，分为：

1.施工组织总设计2.单位工程施工组织设计3.分部（分项）工程施工组织设计（或称分部[分项]工程作业设计）。

3、施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程[包括桥梁]、一个居住小区）而编制的。

4、施工组织总设计内容：

五项基本内容+3.全场性施工准备工作计划5.各项资源需求量计划

P51

1、单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱，一段道路、一座桥）为对象编制的。

2、单位工程施工组织设计内容：

施工组织总设计内容+7.技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施。

P52

1、施工组织设计的编制程序：

1.收集和熟悉资料和图纸，调查研究2.计算主要工种工程的工程量3.确定施工的总体部署4.拟定施工方案5.编制施工总进度计划6.编制资源需求量计划。

（排序）

P53

1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

2、第一步：

将项目目标进行分解；第二步：

收集项目目标的实际值；第三步：

计划值和实际值的比较；第四步：

采取纠偏措施进行纠偏。

3、项目目标动态控制的纠偏措施：

1.组织措施（调整项目结构、任务分工管理职能分工和项目管理班子人员等）2.管理措施（包括合同措施，如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理等）3.经济措施4.技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）

4、项目目标动态控制的核心是，再项目实施的过程中定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。

5、运用动态控制原理控制进度的步骤如下：

1.工程进度目标的逐层分解2.再项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制3.如有必要，则调整工程进度目标。

6、一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可以为一旬或一周。

7、以里程碑时间的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度。

8、在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：

1.工程合同价与工程概算的比较2.工程合同价与工程预算的比较3.工程款支付与工程概算的比较4.工程款支付与工程预算的比较5.工程款的支付与工程合同价的比较6.工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较

9、投资的计划值和实际值是相对的。

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1、项目经理向建造师过渡的时间为五年。

2、大中型项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。

3、建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人再工程项目上的代表人。

P57

1、施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。

P58

1、项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

P59

1、项目经理对施工承担全面管理的责任，工程项目实行项目经理负责制，项目经理在施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任。

2、项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。

3、资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。

P60

1、项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。

2、风险指的是损失的不确定性，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。

3、风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

4、本页图标重要。

P62

1、风险管理采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关法规的要求。

2、项目风险管理的工作流程：

1.风险识别2.风险评估3.风险响应4.风险控制

3、常用的风险对策包括：

风险规避、减轻、自留、转移一级组合等策略。

P63

1、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。

P64

1、未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。

未经总监理工程师签字，建设单位不得拨付工程款，不得进行竣工验收。

2、监理形式：

旁站、巡视和平行检验。

3、监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。

P66

1、实施建设工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权利书面通知被监理的建筑施工企业。

2、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正，工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。

P67

1、工程建设监理规划应在签订委托监理合同及受到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。

应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。

2、对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。

3、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准。

P68

1、旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟踪的监督活动。

2、关键部位、关键工序再基础工程方面包括：

土方回填、混凝土灌注桩浇筑、地下连续墙、土钉墙、后浇带及其他结构混凝土、防水混凝土浇筑、卷材防水层细部构造处理，钢结构安装；在主体结构工程方面包括：

梁柱节点钢筋隐蔽过程、混凝土浇筑，预应力张拉，装配式结构安装，钢结构安装，网架结构安装，索膜安装。

3、施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，再需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。

4、凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。

5、旁站监理人员实行旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工或者采取其他应急措施。

1Z202000成本控制

P69

1、建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。

2、组织管理层体现效益中心的管理职能，项目管理层则发挥现场成本控制中心的管理职能。

3、建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。

4、直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。

5、间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

6、施工成本管理的任务和环节：

1.预测2.计划3.控制4.核算5.分析6.考核

P70

1、施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，他是该项目降低成本的知道文件，是设立目标成本的依据。

可以说成本计划是目标成本的一种形式。

2、施工成本计划一般有以下三类指标：

1.成本计划的数量指标2.成本计划的质量指标3.成本计划的效率指标。

P71

1、施工成本控制可以分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。

2、合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。

P72

1、施工成本一般以单位工程为成本核算对象。

2、施工成本核算制和项目经理负责制共同构成了项目管理的运行机制。

3、定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础。

4、形象进度、产值统计、实际成本归集三同步。

形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均是相同的数值。

5、施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。

利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及累死的施工项目的实际成本等进行比较。

6、成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。

P73

1、以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标。

2、成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

P74

1、施工成本管理的措施：

组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

2、施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。

生产要素的优化配置，加强施工调度。

组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以受到良好的效果。

3、技术措施：

最佳的施工方案，确定合适的施工机械、设备使用方案。

运用技术措施纠偏的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，而是要对不同的技术方案进行技术经济分析。

4、经济措施：

资金使用计划，施工成本管理目标。

5、合同措施：

采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同工期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。

P75

1、竞争性成本计划，即工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。

2、指导性成本计划，即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。

3、实施性成本计划，即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，采用企业的施工定额。

4、施工预算与施工图预算区别：

1.编制的依据不同，施工预算以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。

2.使用的范围不同，施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系。

3.发挥的作用不同。

P76

1、施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定成本目标。

2、施工成本计划总额应控制在目标成本的范围内，并使成本计划建立在切实可行的基础上。

3、按施工成本组成编制施工成本计划

4、按项目组成编制施工成本计划

5、按工程进度编制施工成本计划

P77

1、目前我国的建筑安装工程费由直接费、间接费、利润和税金组成。

2、77页表格非常重要。

P78

1、在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的预备费，避免在具体编制成本计划时，可能发现个别单位工程或工程量表中某项内容的工程量计算有较大出入，使原来的成本预算失实，并在项目实施过程中对其尽可能的采取一些措施。

P82

1、工程变更包括工程量变更、工程项目的变更（如发包人提出增加或者删减原项目内容）、进度计划的变更、施工条件的变更等。

2、承包人对发包人的变更通知没有拒绝的权利，这是合同赋予发包人的一项权利。

P83

1、未经工程师同意承包人擅自更改或换用，承包人应承担由此发生的费用，并赔偿发包人的有关损失，延误的工期不予顺延。

2、工程变更价款的确定程序：

1.承包人在工程变更确定后14天内，可提出变更涉及到的追加合同价款要求的报告，经工程师确认后调整合同价款。

如果承包人在双方确定变更后的14天内，未向工程师提出变