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美世岗位评估体系Mercer

美世岗位评估体系（Mercer）

2009年4月

点因素法岗位评估体系

岗位评估要素

Ø职责大小

1对组织的影响2管理

Ø职责范围

3职责范围4沟通

Ø工作复杂性

5任职资格6问题解决7环境条件

岗位评估要素1：

对组织的影响

（1）

组织规模表（人民币000,000）

程

度

表A

表B

表C

表D

表E

表F

销售/生产

销售/特殊服务

销售或贸易

资产管理公司

保险公司

组织员工总数

（高附加值的）

/装配加工

（低附加值的）

销售额

（中附加值的）

销售额

总资产

保费收入

销售额

1

18

45

72

358

45

10

2

18

36

45

90

72

143

358

717

45

90

10

25

3

36

72

90

179

143

287

717

1,433

90

179

25

50

4

72

143

179

358

287

573

1,433

2，866

179

358

50

100

5

143

287

358

717

573

1，147

2,866

5,733

358

717

100

200

6

287

573

717

1,433

1，147

2,293

5，733

11，465

717

1，433

200

400

7

573

1,147

1,433

2,866

2，293

4,586

11，465

22,930

1,433

2,866

400

800

8

1，147

2，006

2，866

5,016

4,586

8,026

22，930

40，128

2，866

5,016

800

1，400

9

2,006

3,511

5,016

8,778

8,026

14，045

40,128

70，224

5，016

8，778

1,400

2，500

10

3，511

6,145

8，778

15,362

14，045

24，578

70,224

122，892

8,778

15，362

2，500

4,000

11

6，145

10,753

15,362

26,883

24,578

43，012

122,892

215,061

15，362

26,883

4,000

7,000

12

10，753

18，818

26，883

47，045

43，012

75,272

215,061

376,358

26，883

47,045

7,000

12,000

13

18,818

28，227

47,045

70,567

75，272

112，907

376,358

564，536

47,045

70，567

12,000

18，000

14

28,227

42，340

70,567

105，851

112,907

169,361

564,536

846,805

70,567

105，851

18，000

27，000

15

42，340

63,510

105,851

158,776

169,361

254,041

846,805

1,270,207

105,851

158,776

27,000

40,000

16

63，510

95，266

158，776

238，164

254,041

381,062

1，270，207

1,905，310

158,776

238,164

40，000

60，000

17

95，266

142，898

238,164

357,246

381，062

571，593

1，905，310

2,857，965

238,164

357，246

60，000

100，000

18

142，898

214，347

357,246

535,869

571,593

857,390

2，857,965

4，286，948

357，246

535，869

100,000

150,000

19

214，347

321，521

535，869

803,803

857，390

1，286,084

4，286,948

6，430，422

535，869

803,803

150,000

225,000

20

321,521

803，803

1，286，084

6,430，422

803，803

225,000

岗位评估要素1：

对组织的影响

（1）

组织规模核对表

根据组织规模表F栏（员工人数）

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

1

1

1

2

2

3

3

—

—

—

—

—

-

—

-

—

-

-

-

-

—

2

2

2

2

3

3

4

4

-

—

—

—

-

-

-

—

—

-

-

—

—

3

2

3

3

3

4

4

5

5

-

—

—

-

—

—

—

—

—

-

-

—

4

3

3

4

4

4

5

5

6

6

7

7

-

-

-

—

-

-

—

-

-

5

3

4

4

5

5

5

6

6

7

7

8

8

-

—

-

-

-

—

—

-

6

4

4

5

5

6

6

6

7

7

8

8

9

9

—

-

—

—

—

-

—

根据

7

4

5

5

6

6

7

7

7

8

8

9

9

10

10

-

-

—

—

—

—

表

8

5

5

6

6

7

7

8

8

8

9

9

10

10

11

11

-

-

-

-

—

A—E

9

5

6

6

7

7

8

8

9

9

9

10

10

11

11

12

12

-

—

-

—

得到

10

6

6

7

7

8

8

9

9

10

10

10

11

11

12

12

13

13

-

—

—

的

11

6

7

7

8

8

9

9

10

10

11

11

11

12

12

13

13

14

14

-

-

组织

12

7

7

8

8

9

9

10

10

11

11

12

12

12

13

13

14

14

15

15

—

规模

13

7

8

8

9

9

10

10

11

11

12

12

13

13

13

14

14

15

15

16

16

14

8

8

9

9

10

10

11

11

12

12

13

13

14

14

14

15

15

16

16

17

15

8

9

9

10

10

11

11

12

12

13

13

14

14

15

15

15

16

16

17

17

16

9

9

10

10

11

11

12

12

13

13

14

14

15

15

16

16

16

17

17

18

17

9

10

10

11

11

12

12

13

13

14

14

15

15

16

16

17

17

17

18

18

18

10

10

11

11

12

12

13

13

14

14

15

15

16

16

17

17

18

18

18

19

19

10

11

11

12

12

13

13

14

14

15

15

16

16

17

17

18

18

19

19

19

20

11

11

12

12

13

13

14

14

15

15

16

16

17

17

18

18

19

19

20

20

岗位评估要素1：

对组织的影响

（1）

对组织的影响

（1）

程度

组织的首脑

（A—级岗位）

对整个组织有影响

（B—级岗位）

对职能部门/业务单位有影响

（C-级岗位）

对工作领域有影响

（D-级岗位及以下）

专家影响

程度

1

—

—

-

-极小的可以忽略的影响

-

1

2

-

-

—

-小（边缘/边界）影响

—

2

3

-

-

—

-有限影响

—

3

4

-

-

—

-一些影响

—某一领域有一些影响

4

5

—

—

—

-重要影响

-某一领域有重要影响

5

6

-

—

—有限影响

—主要影响

—某一领域有主要影响

6

7

—

-

-一些影响

—

—对某一职能部门/业务单位有一些影响

7

8

-

—

-重要影响

—

—对某一职能部门/业务单位有重要影响

8

9

—

-有限影响

—主要影响

—

-对某一职能部门/业务单位有主要影响

9

10

—

-一些影响

—

—

—对组织的业绩有一些影响

10

11

—

-重要影响

—

—

-对组织的业绩有重要/主要影响

11

12

-受其他组织强烈影响的组织首脑

-主要影响或担任组织副首脑

-

—

-

12

13

-受其他组织部分影响的组织首脑

—

—

-

-

13

14

-组织首脑

—

-

-

—

14

15

—组织首脑及董事会主席

-

—

—

—

15

影响力的定义对组织的贡献＊

有限主要是协调性质小于10％

一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10—20%

重要较显著，常具有一线或主导性质20-30％

主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30％

该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位

岗位评估要素1：

对组织的影响

（2）

对组织的影响

（2）

程度

1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。

极小影响

6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。

或执岗人对工作领域有重要影响。

11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。

2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。

小影响

7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。

12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）

或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责

或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）

3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。

对工作领域有限影响

8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）

13在一个大公司里担任组织首脑,该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响

4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。

对工作领域有些影响

9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。

或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）

14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。

组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等,但不对组织产生产什么影响）

岗位评估要素1：

对组织的影响（3）

对组织的影响（3）

程度

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

程

度

规模影响力

（见附件:

组织规模表）

1

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

2

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

3

12

14

16

18

20

22

24

26

28

30

32

34

36

38

40

42

44

46

48

50

4

14

20

26

32

38

44

50

56

62

68

74

80

86

92

98

104

110

116

122

128

5

17

24

31

38

45

52

59

66

73

80

87

94

101

108

115

122

129

136

143

151

6

20

28

36

44

52

60

68

76

84

92

100

108

116

124

132

140

148

156

164

172

7

23

32

41

50

59

68

77

86

95

104

113

122

131

140

149

158

167

176

185

194

8

26

36

46

56

66

76

86

96

106

116

126

136

146

156

166

176

186

196

206

216

9

29

40

51

62

73

84

95

106

117

128

139

150

161

172

183

194

205

216

227

238

10

32

44

56

68

80

92

104

116

128

140

152

164

176

188

200

212

224

236

248

260

11

35

49

63

77

91

105

119

133

147

161

175

189

203

217

231

245

259

273

287

301

12

38

54

70

86

102

118

134

150

166

182

198

214

230

246

262

278

294

310

326

342

13

41

59

77

95

113

131

149

167

185

203

221

239

257

275

293

311

329

347

365

383

14

44

64

84

104

124

144

164

184

204

224

244

264

284

304

324

344

364

384

404

424

15

48

70

92

114

136

158

180

202

224

246

268

290

312

334

356

378

400

422

444

468

岗位评估要素2：

管理

管理

程度

1

2

3

4

程度

下属种类

下属人

数（直接、

间接）

下属为担任同类或重复性工作的员工

下属中包括专业人员但不包括管理人员

下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员

下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）

1

0

10

10

10

10

2

1—10

20

25

30

35

3

11—50

30

35

40

45

4

51-200

40

45

50

55

5

201-1000

50

55

60

65

6

1001—5000

60

65

70

75

7

5001—10000

70

75

80

85

8

10001-50000

80

85

90

95

9

50000-

90

95

100

105

岗位评估要素3：

职责范围

职责范围

程度

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

程

度

多样性

独立性

相同或

重复工作

多数同类工作

一些同类

工作

一个职能领域内的不同工作

不同职能

的工作

领导一个职能部门/业务单位

领导2个或多个职能部门/业务单位

组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作

组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作

组织首脑,全面领导销售、制造或研发部的主要工作

1

职责清晰明确

持久受控

5

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2

职责位于有限的框架

步步受控

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

3

职责遵循常规的方法和实践

按检查点受控

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

4

职责遵循一般性的指导

完成后受控

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

5

职责追随战略目标

战略性受控

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

6

职责追随组织目标

由公司的执行总裁控制

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

7

职责追随董事会目标，由董事会控制

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

程度业务知识加分

1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域5

2需要具有对组织内其他职能领域的良好知识10

3需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识15

4需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25

5需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40

岗位评估要素4：

沟通

沟通

程度

1

2

3

沟通能力

程度

沟通频率

普通

重要

极重要

1

偶尔

10

30

30

50

50

70

2

经常

20

40

40

60

60

80

3

持续

30

50

50

70

70

90

内部

外部

内部

外部

内部

外部

组织框架（内、外部性质）

程度

1

2

1

2

1

2

沟通能力沟通频率组织框架

普通：

沟通需要基本礼仪和交换信息。

偶尔:

一月几次内部：

沟通主要在组织内进行

经常：

有规律但非每天

重要:

沟通有费力的性质，需要影响他人并持续：

每天外部:

客户、消费者、当局

与人合作。

如：

谈判，面谈,销售和采购决定等。

（注：

在同组织内的内部机构及其他业务

极重要：

对整个组织极重要的谈判和决定

岗位评估要素5:

任职资格

任职资格

程序

1

2

3

4

5

6

7

8

程度

工作经验

无需工作经验

熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备

需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。

从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）

一项技术的专门经经验或广泛的职能经验

深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验

极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验

非常丰富的跨职能管理经验

教育背景

（至少6个月）

6个月到2年

（2—5年）

（5-8年）

（8—12年）

（12-16年）

16年及以上

1

初中

15

30

45

60

75

90

105

120

2

高中

30

45

60

75

90

105

120

135

3

（1年以上）专业技术学校

45

60

75

90

105

120

135

150

4

（3年或3年以上）大学

60

75

90

105

120

135

150

165

5

博士

75

90

105

120

135

150

165

180