绩效管理三级人力资源管理师_精品文档.ppt
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企业人力资源管理师(三级)企业人力资源管理师(三级)教学教案教学教案-绩效管理绩效管理武汉大学武汉大学成长群成长群“Ifyoucantmeasureit,youcantmanageit.”“若您无法衡量企业经营绩效,您便无法有效管理企业.”RobertKaplanandDavidNortonRobertKaplanandDavidNortonAuthorsof“TheBalancedScorecard”Authorsof“TheBalancedScorecard”绩效管理是人力资源管理的中枢和关键绩效管理是人力资源管理的中枢和关键组织机构设置组织机构设置职类职种划分职类职种划分潜能评价体系潜能评价体系任职资格体系任职资格体系薪酬管理体系薪酬管理体系培训开发体系培训开发体系中枢和关键中枢和关键绩效管理体系绩效管理体系基础环节基础环节激励环节激励环节战略目标战略目标基基础础确确定定课课程程依依据据素素质质产生绩效的产生绩效的潜质依据潜质依据产生绩效的产生绩效的行为依据行为依据级级确确定定薪薪酬酬依依据据资资格格等等基于绩效改进基于绩效改进的培训需求的培训需求发放薪酬的依据发放薪酬的依据人事调整人事调整考核是大棒考核是大棒将考核作为一种单纯的管理手段,缺少与员工的沟通HRHR人员包办考核人员包办考核HR人员设置考核制度、表格供业务部门使用;HR部门参与对业务部门员工的考核评价考核纬度单一考核纬度单一以单纯的业务量指标为主,关注结果而忽视过程“两张皮两张皮”现现象象1)各部门绩效考核结果很好,但公司整体的经营绩效并不好。
2)员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致。
趋中现象趋中现象考核结果高度集中,拉不开差距,考核结果无法应用。
流于形式流于形式考核结果未能有效应用,不能做到奖优罚劣,绩效管理没有被真正重视,员工考好考坏都无所谓。
国内企业绩效管理的现状国内企业绩效管理的现状国内企业绩效管理中的常见问题国内企业绩效管理中的常见问题来自德勤咨询2007年对133家企业的调查报告n“通用电气(GE)的领导者必须懂得,他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20,还要给业绩良好的70打气加油,让他们提高进步,不仅如此,GE的领导者还必须下定决心,永远以人道的方式,换掉那最后10的人,并且每年都要做。
只有如此,真正的经营才会产生,才会兴盛。
”杰克.韦尔奇前通用电气董事长、首席执行官绩效管理引言绩效管理引言第一单元第一单元绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计第一节第一节绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发一、绩效管理系统设计的基本内容一、绩效管理系统设计的基本内容1、绩效管理制度的设计2、绩效管理程序的设计二、绩效管理流程的设计二、绩效管理流程的设计1、准备阶段2、实施阶段3、考评阶段4、总结阶段5、应用开发阶段第二单元第二单元绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行第一节第一节绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发一、绩效面谈的种类一、绩效面谈的种类1、按照具体内容分:
绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈2、按照绩效面谈的具体过程及特点单向劝导式、双向倾听式、解决问题式、综合式绩效面谈二、提高绩效面谈质量的措施与方法二、提高绩效面谈质量的措施与方法一)准备工作1、拟定面谈计划、明确面谈主题,预先告知被考评者面谈的时间、地点以及应准备的各种绩效记录和资料2、收集各种与绩效相关的信息资料二)有效性的具体措施1、准对性2、真实性3、及时性4、主动性5、适应性三、绩效改进的方法与策略三、绩效改进的方法与策略一)分析工作绩效的差距与原因1、分析绩效差距的方法1)目标比较法2)水平比较法3)横向比较法2、查明产生差距的原因三、绩效改进的方法与策略三、绩效改进的方法与策略二)制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略3、组织变革策略与人事调整策略四、绩效管理中的矛盾与解决方法四、绩效管理中的矛盾与解决方法解决方法1、面谈中,以行为为导向,事实为依据,制度为准绳,诱导为手段,2、考评中,一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开3、适当下放权限,鼓励下属参与。
第三单元第三单元绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发第一节第一节绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发一、企业绩效管理系统的检查与评估一、企业绩效管理系统的检查与评估1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法第一单元第一单元行为导向型行为导向型主观考评方法主观考评方法第二节第二节绩效管理考评的方法与应用绩效管理考评的方法与应用一、绩效考评的效标1.效标:
评价员工绩效的指标及标准。
效标:
评价员工绩效的指标及标准。
X2.效标类别效标类别特征性效标特征性效标考量员工是怎样的一个人考量员工是怎样的一个人行为性效标行为性效标考量员工如何工作考量员工如何工作结果性效标结果性效标考量员工完成了哪些工作任务或考量员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何生产了哪些产品,其工作成效如何绩效考核的三大效标绩效考核的三大效标品质主导型品质主导型以考核员工的潜质为主,着眼于以考核员工的潜质为主,着眼于“他这个人怎么样他这个人怎么样”行为主导型行为主导型以考评员工的工作行为为主着眼于以考评员工的工作行为为主着眼于“干什么干什么”、“如如何何去干的去干的”效果主导型效果主导型以考评员工或组织工作效果为主,着眼于以考评员工或组织工作效果为主,着眼于“干出了么干出了么”采用什么样的方法采用什么样的方法选择方法考虑的因素:
选择方法考虑的因素:
管理成本管理成本工作实用性工作实用性工作适应性工作适应性选择方法依据的原则:
选择方法依据的原则:
结果可量化结果可量化结果导向结果导向行为可观察行为可观察行为导向行为导向两类都不是两类都不是混合或单选混合或单选绩效考评方法类型及特点绩效考评方法主要特点经济性可行性准确性功能性开发性有效性行为导向型主观考评方法(5)排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法XXXXXXXXXYZZZZZZZZYZZZZYZZZZZZ行为导向型客观考评法(5)关键事件法强迫选择法行为定位法行为观察法加权选择法YZZZZYYYYYYYYYYYYYYYYZYYYZZXYY结果导向型考评方法(6)目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法ZYYXYZYYYZZZYYZYYXXXYYXXXYZZXXXYYYYX综合型考评方法(4)图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法YYZZYYYYYYXXYYXYYXXXYYXX特征性与绩效特征性与绩效没有直接关系没有直接关系故不做讨论故不做讨论P226行为导向型主观评价方法行为导向型主观评价方法1、排列法:
通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣顺、排列法:
通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣顺序依次进行排列,序依次进行排列,n优点缺点u简单易行,花费时间少简单易行,花费时间少u减少考评结果过宽和趋中减少考评结果过宽和趋中的误差。
的误差。
u不能用于比较不同部门的不能用于比较不同部门的员工员工u个人取得的业绩相近时很个人取得的业绩相近时很难进行排列难进行排列u不能使员工得到关于自己不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈优点或缺点的反馈行为导向型主观评价方法行为导向型主观评价方法2、选择排列法:
在所有的员工中,跳出最好的员工,然后跳出最差的、选择排列法:
在所有的员工中,跳出最好的员工,然后跳出最差的员工,将他们作为第一名和最后一名,接着在剩下的员工中再选择出最员工,将他们作为第一名和最后一名,接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的,分别将其排列在第二名和倒数第二名,依次类推,最终好的和最差的,分别将其排列在第二名和倒数第二名,依次类推,最终将所有员工按照优劣先后顺序全部排列完毕。
将所有员工按照优劣先后顺序全部排列完毕。
n优点缺点u较为有效的一种排列方法,较为有效的一种排列方法,上级可以直接完成排序工作,上级可以直接完成排序工作,还可以将其扩展到自我考评、还可以将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他同级考评和下级考评等其他考评的方式之中考评的方式之中行为导向型主观评价方法行为导向型主观评价方法3、成对比较法:
根据某种考评要素将所有参评人员逐一比较,按照从、成对比较法:
根据某种考评要素将所有参评人员逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;再根据下一个考评要素进行两最好到最差的顺序对被考评者进行排序;再根据下一个考评要素进行两两比较,得出本要素被考评者的排列次序;依次类推,经过汇总整理,两比较,得出本要素被考评者的排列次序;依次类推,经过汇总整理,最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值,得到最终考评的排序最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值,得到最终考评的排序结果。
结果。
n优点缺点u能够发现每个员工,在哪能够发现每个员工,在哪些方面比较出色,哪些方面些方面比较出色,哪些方面存在明显的不足和差距,在存在明显的不足和差距,在涉及的人员范围不大、数目涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法不多的情况下宜采用本方法行为导向型主观评价方法行为导向型主观评价方法4、强制分布法:
按照一定的百分比,将被考评的员工强制分配到各个、强制分布法:
按照一定的百分比,将被考评的员工强制分配到各个类别中。
类别中。
n优点缺点u可以避免考评者过分严厉可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,克或过分宽容的情况发生,克服平均主义服平均主义u如果员工能力分布呈偏态,如果员工能力分布呈偏态,该方法不适合了该方法不适合了u难以具体比较员工差别,难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息供准确可靠的信息第二第二第二单元第二单元行为导向型行为导向型客观考评方法客观考评方法X行为导向型客观评价方法行为导向型客观评价方法1.关键事件法:
选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活关键事件法:
选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例,作为考评的内容和标准动事例,作为考评的内容和标准n优点缺点u费时费力费时费力u不能做定量分析不能做定量分析u不能具体区分工作行为的不能具体区分工作行为的重要性程度,很难使用改方重要性程度,很难使用改方法在员工之间进行比较法在员工之间进行比较u为考评者提供了客观的事实依据为考评者提供了客观的事实依据u考评内容是一年内整体表现考评内容是一年内整体表现u以事实为依据,保存了动态的关以事实为依据,保存了动态的关键事件记录键事件记录行为导向型客观评价方法行为导向型客观评价方法2.行为锚定等级评价法:
是关键事件法的进一步拓展和应用行为锚定等级评价法:
是关键事件法的进一步拓展和应用将关键事件和等级评价有效地结合在一起,将绩效按等级量化。
将关键事件和等级评价有效地结合在一起,将绩效按等级量化。
n步骤优点缺点u设计和实施费用高设计和实施费用高1、岗位分析,获取关键事件、岗位分析,获取关键事件2、建立绩效评价等级(、建立绩效评价等级(5-9级)级)3、另一组管理人员对关键事件做出、另一组管理人员对关键事件做出重新分配,确定关键事件的最终位置,重新分配,确定关键事件的最终位置,定绩效考评指标体系定绩效考评指标体系4、审核,由优到差,从高到低排列、审核,由优到差,从高到低排列5、建立行为锚定法的考评体系、建立行为锚定法的考评体系1对员工绩效的考量更加精确;对员工绩效的考量更加精确;2绩效考评标准更加明确绩效考评标准更加明确3具有良好的反馈功能具有良好的反馈功能4良好的连贯性和较高的信度良好的连贯性和较高的信度5考评的维度清晰,各绩效要素相考评的维度清晰,各绩效要素相对独立性强,有利于综合评价判断对独立性强,有利于综合评价判断行为导向型客观评价方法行为导向型
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