《行为设计学零成本改变》.docx
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《行为设计学零成本改变》
●前言-关于改变,你所不知道的三个事实
●关于改变的三个事实(情景问题/自控力耗尽/明确清晰的方向)
●第一个关于改变的事实:
看似是人的问题,实则为情境问题。
-电影院的爆米花,桶越大吃的越多。
”从这个例子可以看出,用简单的改变(缩小容器规格)来实现很难的改变(扭转他人的观念),其实是一件易如反掌的事情。
这也正是你所不知道的第一个关于改变的事实:
看似是人的问题,实则为情境问题。
●第二个关于改变的事实:
看似懒于改变,实则精疲力竭。
(自控会耗尽
-要想真正改变一个人的行为,不仅要改变其周围的环境,还要影响这个人的内心和头脑。
心理学家普遍认为,人类大脑内部始终有两个相互独立的运作系统。
第一个就是前面所说的情感面,这部分自我属于天性本能,能够感知痛苦,获得快乐;另一个是理智面,也称为反思系统或者自觉系统,这部分自我能够深思熟虑,能够条分缕析,能够思索未来。
●第三个关于改变的事实想要他人改变,必须先指出明确清晰的方向。
●本书的三部曲结构(指挥骑象人/激励大象/营造路径)
-我们的“情感面像一头大象”,“理智面就是骑象人”。
这三个路径也可用在产品设计当中。
●【指挥骑象人】看似心生抵触,实则方向不明,因此必须提供清晰明确的方向。
(请回顾低脂牛奶的案例。
)
●【激励大象】看似懒于改变,实则精疲力竭。
骑象人不可能靠强迫来让大象长时间服从,因此必须从情感面入手,让大象愿意配合你,一同上路。
(请回顾饼干与萝卜实验,以及堆满工作手套的会议桌。
)
●【营造路径】看似是人的问题,实则为情境问题。
我们把情境(包括周围环境)称为“路径”。
路径营造好后,即使不考虑骑象人和大象,改变都会更容易发生。
(请回顾电影院不同爆米花桶的实验。
)
●第一部分指挥骑象人(理智面)找到亮点/制定关键举措/指明目标
●01-找到亮点(怎么样才最有用/聚焦对策
●最重要的是,从亮点入手,可以避免“非我发明”带来的疑虑。
找到亮点,推广经验,一举多得,这丝毫不令人意外。
成功的改变势必连通整个框架中的三大要素:
骑象人、大象、路径。
●找出特例,复制经验,推广经验(“怎样做才有用?
”)
●骑象人有一个糟糕的弱点,那就是倾向于原地打转。
骑象人喜欢再三考虑、反复分析。
更糟的是,骑象人的分析对象往往是麻烦,而不是亮点。
●你只需要问问自己:
“怎样做才能有用?
怎样才能多做一些?
”这就是解决单一问题的亮点哲学。
●骑象人的分析能力永无止境。
当骑象人过于活跃,人们甚至可能把成功当成问题。
●规模不对等:
小办法,大改变
●骑象人在分析问题时,总是寻求规模与其一致的解决方案。
如果骑象人看到坑洞,就会想填平坑洞。
没有人想过:
“现在怎么做才最有用?
”
●错误的情绪偏好:
坏比好强大(人们对于负面的偏爱
●寻找亮点,也就是在问:
“怎样做才有用?
怎样才能多做一些?
”不幸的是,在现实生活中,很少有人会提出这么浅显的问题,我们反而会把更多注意力放在问题本身:
“哪里出了问题?
怎样才能解决问题?
”
●骑象人如果看到事情进展顺利,就不会思考;如果事情出了差错,马上就会全神贯注,开始运用解决问题的技巧。
●聚焦对策
●但在寻求改变的时候,我们的世界应当如此。
我们的骑象人不应该聚焦问题,而应该聚焦对策。
如果你是管理人员,不妨问问自己:
“我花在解决负面问题上的时间和在分析成功案例上的时间,两者所占的比例是多少?
”
●02-制定关键举措(指示清晰明确
●选项越多越疲惫,消耗能量,导致决策瘫痪
●更多的选项,甚至个个都是不错的选择,也会让人举棋不定,最终退回到起初的那个备选项——在前述例子中,备选项就是侵入体内、令人痛苦万分的人工髋关节置换手术。
这种行为显然不理性,却恰恰反映了人性。
●决策是骑象人的领地,做决定需要细心监督和自我控制,这会消耗骑象人的能量。
●总结:
决策瘫痪干扰了医疗、购物、投资和约会的决策。
我们甚至可以大胆推断,决策瘫痪还会影响工作和生活里的其他决策。
●人为什么害怕改变(不确定性/方向不明/决策瘫痪能扼杀改变的原因——现状永远是最熟悉的老路。
●人对现状感到稳定舒适,是因为多数选择都已被挤出我们的生活。
你形成了自己的一套每日例行公事,也形成了处理事情的既定办法。
改变带来的一连串选择会造成新的不确定性。
说得清楚些,决策瘫痪的成因不光是众多选项让人眼花缭乱(比如从100种不同口味的甜甜圈里挑出1种来),还有含混不清、暧昧不明的状态。
●指向不明会让骑象人疲惫不堪。
骑象人紧拽缰绳,想要指挥大象走上新的道路。
但如果不确定新路在哪里,大象就会坚持走回原路,走回最为熟悉的老路,就像前文例子中医生选择手术治疗方案那样。
为什么?
因为不确定性让大象感到焦虑。
(不难理解,身处陌生的场合时,你总是愿意朝熟悉的面孔走过去。
)这也正是决策瘫痪能扼杀改变的原因——现状永远是最熟悉的老路。
●提供一清二楚的行动指南---制定关键举措
●改变始于个人层面的决策和行为,但个人层面时常内心交战,冲突不断,因而也最难实现。
惰性加上决策瘫痪,让人不免想要沿用原先的办法,继续走原来的老路。
要激发人们朝新的方向改变,你必须提供一清二楚的行动指南。
正因为如此,制定关键步骤相当重要。
你必须认真思考,面对难关时能够采取确切行动,不管难关出现在巴西铁路系统里,还是深更半夜堆满零食的柜子前。
●方向不明是改变的大敌。
想要成功改变,就必须把模糊不清的目标转化成具体实在的行为。
简而言之,改变需要制定关键步骤,也就是制定关键举措。
●家长学到一道十分明确的命令公式:
下命令时,在其中加入理由,才不会让孩子觉得你武断专横。
●我们所看到的成功案例无不包含干脆利落的指向。
指示清晰明确,便能消除抗拒。
-在骑象人看来,大问题需要大办法。
但如果你找出跟问题一样复杂的解决办法,那么结果就是又一座“食物金字塔”,仍是于事无补,什么都改变不了。
(骑象人一个劲儿地想理清头绪,却只能在原地绕圈子。
)骑象人需要受到外界刺激才能停止反省,停止分析。
骑象人需要一套解释具体步骤的行动计划,因此我们所看到的成功案例无不包含干脆利落的指向——购买低脂牛奶,只花能挣钱的钱,多在当地消费。
●03-指明目标(开始和结尾
●需要一个可以努力数月、数年,乃至数十年的长期目标。
-在创造改变的过程中,虽然我们总是很关心眼前的短期目标(由父母、中层管理者、社会活动人士即可推动实现),但我们也需要一个可以努力数月、数年,乃至数十年的长期目标。
●当你在描绘一个引人注目的终点时,也是在帮助骑象人克服他的一个重大缺陷——在分析中迷失的倾向。
-当你在描绘一个引人注目的终点时,也是在帮助骑象人克服他的一个重大缺陷——在分析中迷失的倾向。
在大多数发生改变的情形里,我们会本能地提供数据资料给骑象人:
这就是我们需要改变的原因,这是证明需要改变的表格和图表。
骑象人热衷此道,会开始钻研资料,分析数据,试图找出漏洞,还喜欢与你争辩你所得出的结论。
-对于骑象人而言,分析阶段带来的满足感大于实干过程,这一点对实现转变很不利。
不过,当你指明那个引人注目的终点后,请注意接下来发生的事情:
骑象人会开始把力气花到如何到达终点上
●人类惰性:
将失败自我合理化。
需要非黑即白的目标。
-如果你担心在家庭或工作中出现自我合理化行为,就必须把目标中含混不清的因素剔除干净。
换句话说,你需要非黑即白的目标。
所谓非黑即白,就是指要么全有,要么全无,这类目标有助于消除人类的惰性。
或许你可以设立饮酒习惯的非黑即白目标为“再也不喝酒”,一点儿空子也没有。
又或者,可以把新年愿望从“生活更健康”改成“每天去健身房”,甚至“再也不吃奇多”。
非黑即白目标没有模糊地带,也没有回旋余地。
要么每根手指沾满该死的奇多调味粉,要么丝毫不碰它。
●安排好开始,设定好结尾
●换句话说,“终点明信片”必须配上一份优秀的行动计划。
这就是成功的秘诀。
你无须预测从今天走到终点的整个旅程,规划每一步路,每一道弯——这当然没什么不好,只是不可能做到。
如果你自认为可以像功能强大的地图软件那样,从头到尾勾勒出所有步骤,未免有些不自量力。
●改变开始后,不要执迷于中间的旅途,因为现实往往和预想的有差别。
真正重要的是一个有力的开始,一个有力的结尾,然后赶快上路。
●小结(找到亮点/指挥骑象人
●【骑象人优点】一方面,骑象人富有远见卓识,愿意为了长期目标而做出短期牺牲(这也正是骑象人为何总与大象对抗的原因:
大象往往看重眼前享受);头脑清晰,善用谋略,拿到路线就能按图索骥。
●【骑象人缺点】我们也看到骑象人的诸多缺点:
力量有限,遇到指向不明或选择过多的状况时就会陷入瘫痪状态,并且过分聚焦于问题而非对策。
●与骑象人对话,行动策略简单直接(找到亮点/指挥骑象人
●第一步,找到亮点。
-第一步,找到亮点。
回想一下,越南不少贫瘠的村落之间,依然有营养状况良好的儿童;在基因泰克公司销量低迷之际,数名销售员依然迎难而上,取得优异业绩。
只要深入分析,一定能找到独树一帜的成功例子。
别只盯着失败,相反,应该仔细研究亮点,复制推广亮点。
●第二步,指挥骑象人——包括开始和结尾。
-第二步,指挥骑象人——包括开始和结尾。
送给骑象人一张“终点明信片”(“你很快就会成为三年级学生”),并且制定关键行动步骤(“购买低脂牛奶”)。
●第二部分激励大象(情感面)找到感觉/缩小改变幅度/影响他人
●04-找到感觉(先看见-感觉-改变)
●先看见,再感觉,然后改变(同时说服大象和骑象人)
-发现大多数组织变革的环境里,管理者一开始总是聚焦于战略、结构、文化或者系统,而忽略了最重要的议题:
问题的核心总是与改变人们的行为有关,而在最成功的案例中,行为改变大多诉诸人的情感面。
即使最重视分析和定量数据的组织亦是如此,甚至自认为具备MBA(工商管理硕士)思维的聪明人士也不例外。
在最成功的变革方案中,引领变革者帮助他人看到问题或者找到对策,凭借的不单是传递想法,还要影响他人的情感。
●营销学的角度:
电视广告改变行为;靠的不是释放信息而是塑造认同感。
一位在斯坦福大学担任营销学教授的朋友这样解释:
“可以从营销学的角度来考虑这件事。
我们可以用简短的电视广告来改变观众的行为,靠的不是释放信息,而是塑造一种认同感,‘我要是也买辆宝马轿车,就会变成这样的人;我要是也那样度假,就会变成环保人士’。
”
●几乎所有成功的改革案例中:
改变发生的顺序不是分析→思考→改变,而是看见→感觉→改变。
人们需要先看见,再感觉,然后改变。
●积极错觉:
我们并不擅长自我评估
●为什么不能单凭思考就改变行为呢?
答案是,某些时候,我们真的不能相信自己的思维。
●积极错觉
-在心理学文献中,这种现象被称为积极错觉。
人的大脑是一座积极错觉的工厂:
只有2%的高三学生承认自己的领导能力低于平均水平,25%的人相信自己的社交能力位居前1%,94%的大学教授认为自己的工作表现高于平均水平,人们总觉得自己患上心脏病、癌症,甚至沙门氏菌感染等消化道疾病的概率比同龄人低。
在种种自我欺骗中,最让人如沐春风的一条是:
人人都觉得自己比其他人能更正确地评估自己。
●能够激励大象的因素是情绪。
想要推动改变,必须先找到感觉。
不过,是哪一种感觉呢?
愤怒、希望、气馁、热情、恐惧、快乐,还是惊喜?
●05-缩小改变幅度
●抢先起跑:
让对方感觉目标很近(因此,鼓励人们采取行动的办法之一,就是让对方感觉自己距离目标越来越近了。
)禀赋效应;人们厌恶损失
-一家本地洗车店推出积分会员卡促销活动。
顾客每洗一次车,就可以在卡片上盖一个章,集满8个章就能免费洗车一次。
这家洗车店向另一批顾客发放了稍微不同的积分卡,顾客需要集满10个章(而不是8个)才能享受一次免费洗车服务。
不过,他们可以“抢先起跑”,因为他们拿到的积分卡上已经事先盖好了两个章。
-事实上,两组顾客要达成的“目标”一模一样:
购买洗车服务满8次,兑换免费洗车服务1次。
但两组顾客的心态却大为不同:
一种是从零开始,另一种则是已经抢跑了20%的路程。
几个月后,从零开始的顾客只有19%换得了免费洗车服务,预先盖了两个章的顾客则有34%达成目标。
●有所进展的感觉很重要(正反馈)分解任务。
缩小改变幅度
-要让一头不情愿的大象迈开脚步,你必须缩小改变幅度。
我们的大象很容易心灰意冷,很容易惊慌失措,也很容易脱轨掉队。
正因为如此,大象需要被安抚,需要恢复信心,即使是在旅途刚起步的阶段。
●缩小改变幅度的方法(限制资源投入量/设定里程碑
●其中之一是限制资源投入量,比如只做5分钟家务,只偿还一笔债务
-拉姆齐的“债务雪球法”与“家政小飞女”的“5分钟房间拯救行动”如出一辙。
当人们面对某个难题时,望之兴叹、心生逃避,那你就必须分解任务。
缩小改变幅度,让改变小到人们可以轻松取胜的程度。
●设定里程碑:
设定小胜利,追求那些近在咫尺的里程碑。
将官僚惰性转变为前进的动力
-你不能指望这些里程碑自动出现。
要想激发改变,你必须主动寻找里程碑。
●从0到10量化奇迹(打造早期成功,其实正是打造希望。
希望是改变旅途中的稀世珍宝,是激励大象的动力。
●小目标,小胜利,触发积极行为
●当你设定一系列小型而可见的目标,大家也如愿达成之后,他们在头脑中就会开始形成自己能获得成功的想法。
-心理学家卡尔·韦克发表过一篇题为《小胜利:
重新定义社会问题规模》的论文,其中写道:
“小胜利可以降低问题的重要程度(‘这没什么大不了’),减少额外需求(‘要做的事只有这些’),提升人们自认为具备的技能水平(‘至少我能完成这件事’)。
”这三个因素会让改变来得更轻松,也更容易自我维持。
-当然,我们也别抱有太过乐观的幻想。
任何重要的改变都不可能一路稳定而顺利地朝终点行进,绝不是只靠一个接一个的小胜利就能成功。
(别忘了,很多教练连一次冠军也没拿过就光荣退休了。
)更多时候,你往前踏1步,又后退了1.3步;再往前走2.7步,却往旁边拐了6步;正当此时,新任首席执行官登台,大手一挥,又指向另一个终点。
-更有甚者,我们也不能确保一定会出现小胜利,太多事情不在我们的掌控之内。
但是,我们的目的是明智而审慎地运用自己可以控制的部分。
其中一件我们可以掌控的事情,就是如何定义最后的胜利,以及通往胜利途中的小胜利。
●你选定的小胜利应当具备两个特点:
其一,它们具有意义;其二,它们“触手可及”。
正如比尔·帕斯尔斯所言:
如果无法两者兼得,那就优先选择后者!
●06-影响他人(认同感
●当人们面对选择时,倾向于依赖两种决策模式中的一种,这两种模式分别是结果模式和认同模式。
-结果模式假定我们每次在做决定前,总会衡量成本和收益,做出能让满足感最大化的选择——这种办法注重理性和分析。
经济学专业的学生对结果模式再熟悉不过了-认同模式的决策过程中,人们其实是在问自己3个问题:
我是谁?
现在处于什么状况?
像我这样的人在这种状况下该怎么做?
请注意,这其中完全没有涉及成本和收益。
●认同感:
影响决策的关键要素
●如果你一想到培养新的认同感就望而生畏,请打起精神看下去。
一项经典的心理学研究显示,你可以从小处入手。
-研究表明,人们愿意培养新的认同感,只是认同感的培养要从小处开始。
如果你开始认为自己是“热心公民”,便会尽量遵照“热心公民”的标准来行事。
●成长心态能改变人生(建立起对失败的预期)
-任何新的追求,即使最后十分成功,在过程中也不可避免地会出现失败。
学跳萨尔萨舞不可能不经历挫折。
学着当一位创新者、护士或科学家,也不可能总是一帆风顺。
试着改造公司的产品生产工艺、扭转人们对城市贫民的看法,或者修复与另一半的感情,更不可能一路事事顺利。
而大象真的非常讨厌失败。
-当你试图改变自己或者引领变革时,一定会遇上这道难关。
你必须知道,你自己或者你所面对的听众在未来途中势必会遭遇失败,失败也势必会让人本能地想要“溃逃”——正如我们从萨尔萨课上逃走那样。
那么,面对这段漫长而艰苦的旅程,该如何保持大象一路斗志昂扬呢?
-答案听起来可能会有些奇怪:
你必须建立起对失败的预期。
不是预期整个任务会失败,而是预期途中会遭遇失败。
●德韦克的研究结论相当明确:
假如你想发挥最大潜能,必须具备成长心态。
-德韦克通过无懈可击的论证认为,成长心态几乎可以让人在所有事情上都更加成功。
因为成长心态的人愿意扬己所长,敢于冒险犯难,能够接受指教,而且往往目光长远,无论在生活中,还是在事业中,都会马不停蹄地前进。
●把受挫碰壁当成学习(失败往往是最好的学习方式,因此早期的失败是某种必要投资。
●但在商业领域,我们却自发地拒绝成长心态。
商界人士思考问题一般只有两步——规划阶段和执行阶段,中间没有“学习阶段”或者“练习阶段”。
从生意的角度出发,练习只不过是差劲的执行,成果才最重要:
我们不关心你怎么做,最后做好就行了!
但是,要创造并且延续改变,采取行动时就必须更像教练员,而不是守门员。
你必须接纳成长心态,并且将其点点滴滴地灌输给你的团队。
●失败往往是最好的学习方式,因此早期的失败是某种必要投资。
●小结
●改变的时候,我们必须每时每刻、一遍又一遍地提醒自己和他人这个基本事实:
我们的大脑和能力就像肌肉,越锻炼越强壮。
我们不是天生的滑板高手、科学家,或者护士,我们必须学习脚蹬滑板、研究科学,或者照料病人。
我们渴望符合这些身份认同,这份企图心正是我们改变自己的力量之源。
●改变最核心的难题就是让大象持续前进。
骑象人需要方向,大象则需要动力。
动力来自感觉,但感觉并不足以激起改变;动力还来自信心,大象必须相信自己有能力完成改变。
我们提出两条建立信心的途径:
你可以缩小改变幅度,也可以影响需要改变的人(当然,最好两者并用)。
●第三部分营造路径(调整环境/培养习惯/召集同伴)
●07-调整环境(让正确的行为更易出现)
●基本归因错误:
我们往往忽略了情境的力量。
你可以营造路径
●所谓基本归因错误,是指我们总喜欢把他人的行为归咎于对方的个人特质,而不是对方所处的情境。
●一键式简单调整:
调整环境其实就是让正确行为更容易出现,错误行为更难以发生,就这么简单。
-“我们的商业背景教育我们把目光聚集在刺激手段上,”布雷格曼说,“甚至父母也是如此:
‘不做就别想拿零花钱!
’”但是,管理者和父母能掌握的工具比他们想象中的还要多。
改变路径,就能改变行为。
●如何战胜自我?
(调整环境更加有效)
●许多人都发现,调整环境总是比自我控制更能有效改变自己的行为。
●战胜自我能带给人满足感。
(现在你应该知道,所谓“战胜自我”是指骑象人战胜大象。
)
●哈顿矩阵:
预防伤害的思考系统(事件前、事件中、事件后)
-哈顿矩阵帮助人们系统性地梳理问题,重点思考意外的3个阶段:
事件前,事件中,事件后。
●08-培养习惯
●预设决定,触发下一步行动。
【行动触发】
●行动触发扳机可“避免目标受到各类诱惑、坏习惯和其他目标的干扰”。
●戈尔维策认为,行动触发扳机的真正作用是培养“速成习惯”。
习惯是行为的自动驾驶系统,也是行动触发扳机希望实现的目标。
●如何培养有助于完成任务的习惯?
●思考两个问题:
第一,这个习惯必须能推动你的任务,就像帕戈尼斯的站立开会模式那样;第二,这个习惯实现起来必须相对容易。
习惯假如太难养成,反倒会砌成另一堵无关改变的高墙。
●09-召集同伴
●从众效应:
行为会传染
●无论有意与否,我们显然都会模仿他人的行为。
尤其在感觉环境陌生或情况不明的时候,我们更是想要观察别人怎样做。
而变化了的情境,无疑会让人备感陌生。
因此,如果你想要改变,就不得不密切关注群体暗示。
这些信号可能会助你一臂之力,也可能会让你的努力毁于一旦。
●结语坚持改变(模式:
指挥骑象人;激励大象;营造路径)
●学会表扬“渐近”行为(改变不是某个时刻;而是过程
●驯兽师给动物设下一个行为目标,然后采用“渐近”的办法,只要动物更靠近目标一些,就给予奖励。
-训练猴子第一天的第一个小时,只要驯兽师将滑板放进笼子时,猴子没有惊慌失措,就能获得一大块杧果。
接下来,猴子触碰滑板会得到杧果,坐在滑板上会得到杧果,允许驯兽师把它放在滑板上前后滑动,也会得到杧果。
杧果,杧果,杧果……数百堂训练课后,你就会看到猴子肚子里塞满杧果,跃跃欲试地在玩极限滑板。
●要让你在长途旅程中从第一步迈到第二步、第三步,甚至第100步,秘密就在于强化,而这也正是问题所在,因为大多数人都不擅长强化。
-我们发牢骚总是比赞美快,我们也喜欢在工作中通过跟同事一起抱怨,来维系同事情谊。
(萨瑟兰称之为“语言修饰”行为。
)但这是完全错误的:
不管亮点有多小,我们必须寻找亮点、奖励亮点。
如果你希望老板或者团队做出改变,请别太吝惜给出杧果。
●我们学到了最重要的一课:
改变不是一蹴而就,而是细水长流;改变不是某个时刻,而是一个过程。
●滚雪球效应:
小改变引发大改变(单纯曝光效应/认知失调效应)
●原因之一是心理学上所称的单纯曝光效应,指的是人们对一项事物接触的时间越长,就会越喜欢。
●另一个原因是认知失调效应。
-行为和态度失调会引发不舒适感,大家都不喜欢说一套做一套。
所以一旦迈出第一步,开始按照新的方式做事,人们渐渐地会越来越难以讨厌自己的行动方式。
同样的道理,人们的行为一旦有了改变,他们便开始觉得自己变得不一样了,新出现的认同感也会强化新的行为方式。
●成功的改变多半遵循一套模式。
我们不能再忽视模式,应该开始诚心地接纳它。
●改变者身处的情境不同,改变规模也不一样,但模式却如出一辙。
【他们指挥了骑象人,激励了大象,营造了路径】现在轮到你上场了。
●行动框架(三部曲:
指挥骑象人;激励大象;营造路径)
●指挥骑象人(找到亮点、制定关键举措、指明目标)
●【找到亮点】找出成功案例,复制推广亮点。
(杰里·斯特宁的越南妈妈故事、焦点解决短期治疗方案)
●【制定关键举措】无须高瞻远瞩,着眼于关键步骤。
(低脂牛奶运动、拉美运输4条原则)
●【指明目标】预先指明方向和原因大有助益。
(“成为三年级学生”、英国石油公司“杜绝枯井”)、
●激励大象(找到感觉、缩小改变幅度、影响他人)
●【找到感觉】仅停留在知道层面未必能改变,必须形成感觉。
(手套展、化疗电子游戏、沃特斯向塔吉特员工展示服装样品)
●【缩小改变幅度】分解改变步骤,消除大象的恐惧。
(“5分钟房间拯救行动”、联邦政府采购改革)
●【影响他人】建立新认同感,灌输成长心态。
(巴西拉塔员工“创新者”、初中生数学成绩猛增)
●营造路径(调整环境、培养习惯、召集同伴)
●【调整环境】情境影响行为,设法改变环境。
(机架空间取消呼叫转接系统、亚马逊一键下单功能、简化在线工时表)
●【培养习惯】形成习惯则不费力,设法鼓励培养习惯。
(设定“行动触发扳机”、节食者每天多喝两碗汤、使用检查清单)
●【召集同伴】行为有传染力,设法号召众人。
(坦桑尼亚“法塔基”、医院“自由空间”、在小费盒里预先投钱)
●跨越障碍指南
●【问题】大家看不到改变的必要。
●1)单靠说服骑象人解决不了问题,应该找到感觉。
你能否进行手套塔之类的震撼展示,或者像沃特斯那样为塔吉特员工举办服装样品展?
●2)引起共鸣,让他们知道不做出改变会引发何种后果(请回想“会计师阿提拉”)。
●3)改变环境。
调整环境后,人们能否看到改变的必要性就无关紧要了。
记住,机架空间的员工未必看到了改善客户服务的必要性,但呼叫转接系统被取消后,员工无论如何都要接听来电。
●【问题】我遇到“非我发明”的问题:
大家抗拒我的想法,因为他们说“我们以前从没这样做过”。
●1)强调认同感:
你的想法中是否有与组织的历史相符合的部分?
(例如,“我们永远是业界先驱”。
)或者,你的想法是否和大家共有的专业身份认同感相一致呢?
●2)找出组织内部的亮点,并复制推广。
●【问题】我们应该行动起来,却逐渐陷进分析的泥潭。
●1)不要过度分析,犯骑象人的毛病。
你应该找出让大象前进的感觉。
●2)指明目标:
描绘一张“终点明信片”,让骑象人开始思考“如何到达终点”,而不是“到底该不该做”。
●3)制定关键步骤,简化问题。
你
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