金蝶实施方法论.ppt

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实施：

根据用户个性化需求，定根据用户个性化需求，定制解决方案，帮助用户成功应用制解决方案，帮助用户成功应用管理信息系统管理信息系统的专业服务的专业服务。

实施的工作内容实施的工作内容ERP实施做什么？

手手工工管管理理模模式式与与手手工工业业务务处处理理流流程程符符合合企企业业特特点点的的先先进进管管理理模模式式与与人人机机合合一一的的流流程程软软件件提提供供的的管管理理模模式式与与计计算算机机业业务务处处理理流流程程业务流程标准化业务流程标准化手工业务流程手工业务流程符符合合企企业业特特点点的的参数与开关设置参数与开关设置ERP系系统统的的业业务务流流程程ERPERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。

实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。

Start-up项目计划项目计划项目执行项目执行项目结束项目结束项目变更?

监督/控制（修订计划）NoYes路线路线/模板模板工具工具/技巧技巧/方针方针/模模板板方法论知识库实施方法论概述实施的核心价值实施方法论概述实施的核心价值核心价值：

业务流程专业的项目管理知识转移How：

交付确定的成果监督控制实现知识转移ERP系统系统实施成功的三个关键因素SAPl企业经营决策人员企业经营决策人员l项目实施人员项目实施人员l企业应用人员企业应用人员SAPl业务方案之家业务方案之家SAPl实施方法实施方法l企业管理方法企业管理方法Products产品产品People人人Processes流程流程项目成功的密诀项目成功的密诀实践证明的方法实践证明的方法o实施方法实施方法o有力的项目管理有力的项目管理o有效的实施费用的管理有效的实施费用的管理o实施范围的管理实施范围的管理o清晰的项目架构清晰的项目架构o有效的问题解决有效的问题解决o侧重业务效益侧重业务效益变革管理变革管理o有效的核心人员的培训有效的核心人员的培训o针对最终用户的培训针对最终用户的培训o人员及部门间的交流人员及部门间的交流o谁管什么谁管什么o考虑到系统实施对组织和考虑到系统实施对组织和人员的影响人员的影响客户的保证客户的保证o领导的介入和支持领导的介入和支持o关键用户的配合关键用户的配合o数据的准备和准确性数据的准备和准确性o清楚的要求清楚的要求o跨范围的介入跨范围的介入o项目组织的权力项目组织的权力（决定权决定权）有关经验有关经验oERP系统实施经验系统实施经验o行业的经验行业的经验o技术的经验技术的经验o各有关部门的业务的关联各有关部门的业务的关联经验经验o其它经验其它经验实施方法实施方法方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收制作标准操作手册参与售前实施商务谈判系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训静态数据转换动态数据转换上线运行支持项目总结持续支持组建项目小组内部交接组建客户项目小组制定实施主计划召开项目启动会产品安装培训业务需求分析初步方案实施方法论的运用实施方法论的运用实施目标实施目标（交付成果）（交付成果）角色角色实实施施工工具具充分利用充分利用标准化工具标准化工具个性化设计个性化设计实施方案实施方案标准工具标准工具规范实施流程规范实施流程活活动动任任务务11223344切换准备切换准备55蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询（售前咨询）咨询（售前咨询）6677系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设实施方法实施方法.路线图路线图引出问题引出问题IT咨询阶段的目的？

咨询阶段的目的？

IT咨询阶段流程？

咨询阶段流程？

列出各组之间有争议和列出各组之间有争议和差异的问题清单差异的问题清单IT咨询咨询正确签订合同正确签订合同售前咨询售前咨询售前咨询售前咨询实施商务谈判实施商务谈判实施商务谈判实施商务谈判n企业需求调研企业需求调研n项目风险分析项目风险分析n项目建议书项目建议书n演示演示/讲标书讲标书n拟定服务合同拟定服务合同n拟定工作任务书拟定工作任务书n审定服务合同、工作任审定服务合同、工作任务书务书n签订服务合同、工作任签订服务合同、工作任务书务书目标目标任务任务子任务子任务IT咨询目标咨询目标/任务任务IT咨询流程图咨询流程图IT咨询与售前咨询的区别咨询与售前咨询的区别目的不同IT咨询：

是基于企业的现状，就IT技术的应用提供咨询。

售前咨询：

是基于企业的需求和销售的产品，提供解决方案。

重点不同IT咨询：

是结合企业经营战略和现状需求分析，给出企业信息化的蓝图。

售前咨询：

根据企业的需求，提供一个有效的解决方案，帮助销售成功地签订销售合同。

IT咨询售前咨询咨询售前咨询项目概况项目范围关键业务解决方案项目费用的预算商务报价和费用的支付方式（可选）编编写写项项目建目建议书议书评估客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度评估客户配合情况，人员的素质实施周期和工作量估计需要客户化开发的工作量估计实施费用估计风险风险评估评估演示参与竞标参参与竞与竞标和标和方案方案说明说明向负责该项目的客户经理了解查询客户网站从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解初步需求调初步需求调研研售前调研报告售前调研报告风险评估报告风险评估报告项目建议书项目建议书无无关键点关键点项目建议书的结构和编制要求项目建议书的结构项目建议书的编制要求1）内容完整2）客户需求分析透彻3）方案切实可行项目建议书编制练习举例：

某分公司销售人员突然对售前人员说：

明天到xx企业去谈一谈，三天后出个解决方案。

问题：

问题：

1、“谈一谈谈一谈”能够获得足够的信息吗？

能够获得足够的信息吗？

2、项目风险如何评估？

项目风险如何评估？

3、两天是否能够提出一个高质量的解决、两天是否能够提出一个高质量的解决方案？

方案？

风险分析风险分析IT咨询实施商务谈判咨询实施商务谈判双方签订服务合同，同时签署工作任务书。

策略策略策略策略签署服务合同签署服务合同工作任务书工作任务书根据项目的不同，由实施部经理或大区服务总监对项目的服务合同和工作任务书进行审查。

策略策略策略策略审查服务合同审查服务合同工作任务书工作任务书服务合同使用公司的标准合同。

工作任务书明确实施目标、范围、实施组织结构、变更控制、实施策略、验收标准。

策略策略策略策略准备服务合同准备服务合同工作任务书工作任务书服务合同服务合同工作任务书工作任务书无无无无关键点关键点工作任务书的结构和编制要求工作任务书的结构工作任务书的编制要求1）内容完整2）实施目标、范围定义清晰工作任务书编制练习风险分析风险分析举例：

某子公司某个NC项目由于没有在项目启动前拟定并确认工作任务书，其项目范围、客户需求无限膨胀。

在项目实施的过程中，公司投入巨大的人力、物力，项目历时一年半。

目前仍然无法结束。

问题：

问题：

1、如何确定项目范围？

如何确定项目范围？

2、如何控制客户需求？

如何控制客户需求？

阶段分析阶段分析与前面提出的问题进行对比分析哪些问题解决了哪些问题没有解决我们如何处理没有解决的问题标准的实施方法论策略、模板如何在实际的项目中进行应用11223344切换准备切换准备55蓝图设计蓝图设计项目规划项目规划IT咨询咨询6677系统切换系统切换持续支持持续支持系统建设系统建设实施方法实施方法.路线路线图图项目规划项目规划引出问题引出问题项目规划阶段的目的？

项目规划阶段的目的？

项目规划阶段的流程？

项目规划阶段的流程？

列出各组之间有争议和列出各组之间有争议和差异的问题清单差异的问题清单项目规划目标项目规划目标/任务任务启动项目启动项目组建实施小组组建实施小组组建实施小组组建实施小组项目内部交接项目内部交接项目内部交接项目内部交接制订制订制订制订项目实施主计划项目实施主计划项目实施主计划项目实施主计划项目启动会项目启动会项目启动会项目启动会n建立建立项目项目实施小组实施小组n建立客户项目建立客户项目实施小组实施小组n售前文档交接售前文档交接n正式和口头承诺正式和口头承诺的整理的整理n召开内部交接会召开内部交接会n内部费用划拨内部费用划拨n明确实施阶段明确实施阶段、具体任务、可、具体任务、可交付物交付物n进行工作任务进行工作任务细分，排定时间细分，排定时间表表n双方签署双方签署项目项目实施主计划实施主计划n启动会准备启动会准备n召开启动会召开启动会n签署会议纪要签署会议纪要目标目标任务任务子任务子任务项目规划流程图项目规划流程图根据项目规模组建项目小组，选拔不同的人员。

人员选拔时要充分考虑业务背景、实施经验等因素。

要考虑开发人员、技术人员参与项目的形式。

策略策略策略策略组建组建项目组项目组项目经理必须具备项目实施管理的相应能力，必须符合公司内部的相关规定。

项目经理尽量与客户进行沟通，取得对方高层的信任和认可。

策略策略策略策略确定确定项目经理项目经理无无无无项目规划组建实施小组项目规划组建实施小组举例：

某某项目签订以后，由于人手紧张，安排一个技术能力比较强，但项目管理能力较弱的人做项目经理。

问题：

问题：

1、项目范围、需求、过程控制是否到位、项目范围、需求、过程控制是否到位？

2、是否习惯不停地解决问题，而不问、是否习惯不停地解决问题，而不问需求是否合理？

需求是否合理？

风险分析风险分析确定费用划拨的具体金额和划拨的方式内内部费部费用划用划拨拨项目经理准备会议议程介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息。

销售人员把售前有关资料移交给项目经理，对关键内容进行专门的讲解。

内部内部交接交接会议会议软件销售合同、项目实施服务合同、售前阶段的项目建议书、工作任务书复本客户方人员资料销售人员对客户做的口头承诺售前资料整售前资料整理理无无项目内部交接记录项目内部交接记录单单内部费用划拨内部费用划拨单单项目规划内部交接项目规划内部交接举例：

某某项目签订以后，实施部门组建项目组，开始进行项目实施。

在项目过程中客户提出，销售人员曾经承诺将前几年的业务数据导入系统。

问题：

问题：

1、实施人员对销售过程中的口头承诺不、实施人员对销售过程中的口头承诺不了解，导致实施工作的被动？

了解，导致实施工作的被动？

风险分析风险分析沟通项目目标、范围、验收标准等了解企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况。

明确企业在项目整个实施中主导的作用，以及高层的职责和任务。

项目和企业高项目和企业高层的沟通层的沟通无无协助企业高层选定合适的项目经理要求企业配备系统管理员确保项目组的组织构成、人员配备的合理性确立确立客户客户方项方项目组目组客户项目组成员客户项目组成员名单名单项目指导委员会（可选）负责解决项目实施过程中出现的有争议的问题。

项目项目指导委指导委员会员会（可选）（可选）无无项目规划确立客户方项目组项目规划确立客户方项目组关键点关键点项目组结构和职责项目组组建练习举例：

某某项目客户安排IT部门人员担任项目经理。

问题：

问题：

1、项目实施过程中的部门协调？

、项目实施过程中的部门协调？

2、解决方案中的业务讨论？

、解决方案中的业务讨论？

风险分析风险分析项目规划编制项目规划编制项目实施主计划项目实施主计划项目目标项目范围项目实施时间表项目状态报告机制项目变更控制机制编写编写项目项目实施主实施主计划计划项目经理必须对于企业关键业务环节向客户项目经理进行再次的补充调查。

关键关键业务业务和重和重点需点需求的求的补充补充调查调查双方签订项目实施主计划签订签订项项目实目实施主施主计划计划按照产品销售合同、实施服务合同和工作任务书中规定的项目实施目标和范围与企业项目负责人进行沟通。

如果还存在模糊的地方，经双方协商一致后，在这里应该补充说明。

明确目标，明确目标，严格控制实严格控