面试方法培训手册模板范本.docx

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面试方法培训手册模板范本

TargetedSelection

面试方法培训手册

概述

一、有效的招聘系统

对于目前的组织来说，采用一种有效的招聘系统变得越来越重要了。

一般而言，非常有效的招聘系统具有以下三个特征：

●准确性

招聘系统可以正确地预测应聘者将来的工作绩效。

●公平性

招聘系统可以给每一位应聘者公正、公平的机会。

●双嬴性

招聘双方都可以从招聘中获益。

二、迫切的现实需要

在现在这样一种竞争激烈的市场中，企业处在时时刻刻的压力之下。

这个市场中的劳动力却比以前更频繁地变换工作单位、职业，以求找到一个能够满足他（她）们经济上和个人需要的工作。

企业因此需要一种招聘方法，它可以找到能为企业稳定工作的人，这些人不仅具有工作能力，而且还要愿意为企业服务。

三、不良招聘方法的后果

把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。

企业不但在招聘这个人时付出了许多成本，而且更严重的是，不合似的人在企业中可能带来的巨大损失。

四、招聘中可能存在的普遍性问题

有效招聘的三大特征即准确性、公平性、双赢性是衡量我们采用的招聘方法的标准。

很遗憾，我们通常采用的招聘方法中总是存在这样的或是那样的问题。

现在，我们根据经验把招聘中可能存在的问题列表如下。

看一看，你的组织中是否这些问题？

☐面试官遗漏重要的信息

面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否成功关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。

☐面试官忽略了应聘者的工作能动性和组织适应性

面试官容易把注意力放在应聘者的工作能力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。

须知：

工作能力和工作能动性不同。

前者执应聘者是否具有但当工作的客观能力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：

愿不愿以为企业服务。

如果忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。

☐面试官问了非法的、与工作无关的问题

如果面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好的印象。

☐面试官的问题重复

尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。

☐面试官不能系统性地组织面试

如果面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采用不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。

相反，一个系统的招聘方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。

☐应聘者对招聘方法过程不满

面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。

在这种情况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。

糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。

☐面试官头脑中存有偏见或先入为主

有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是他（她）们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。

☐面试官不作记录或很少作记录

有的面试官不做或很少作记录，他（她）们依赖自己的记忆。

这样做的结果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。

☐面试官错误地理解应聘者的回答

面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便进一步做出判断。

有的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色，但是他（她）们往往错误地从结果中判断应聘者的个性和能力。

☐面试官做出草率的判断

有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，但是研究表明：

如果他（她）们能够继续有计划地收集应聘者的情况，做出的决策无疑会更好。

☐只依赖面试做出录用

面试如果用的好，的确非常有用。

但是，不可以单纯依赖面试，而应该综合其它的方法，如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。

☐面试官让应聘者的某项特点左右

面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现象中，即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右，做出甄选判断。

五、TargetedSelection方法的引入

针对以上我们提到的问题，TargetedSelection方法【1】被引入。

这种方法能够在不同程度上克服我们以上提到的问题，而且长时间的实践经验表明这种方法行之有效。

六、目标甄选法的组成

为什么目标甄选法能够具有准确性和公平性？

这是因为它由六大组成部分构成。

弄懂这六个组成部分，我们可以达到以下目标：

●把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上。

●把甄选过程的各部分组成一个有效的系统。

●获得具体的行为分析类信息以便用来预测应聘者将来的工作绩效。

●评估应聘者的工作动机。

●面试官之间进行系统的纪录信息讨论。

●做出合法的、可信的录用。

1.素质

我们这里给“素质”下的定义为：

素质指与工作的成败相关的应聘者知识、动机和行为。

如果你是目标甄选法的面试官，那么你的首要责任是收集以下三个方面的应聘者信息：

●知识

●行为

●动机

在TS面试法中，你应列出可以归入以上三类的几项素质，把它们作为面试所要收集信息的目标。

基于素质的面试问题把你的注意力集中于对待聘工作有重要影响的特定知识、动机和行为上。

以下是一个例子，列出了两项工作需要的素质群：

2.招聘系统

TS面试法的系统性保证了它的可靠性。

因为它可以帮助你把从面试、模拟以及向证明人查询几个方面得到的相关信息做出结构化评估，所以可以做出准确的招聘决策。

但是现实中，不少组织缺乏这样一种收集信息的系统，而且更缺乏用于评估这些信息并做出招聘决策的方法。

之所以会这样，主要是因为没有建立起一种“招聘系统”，即在招品种从头到尾应采用的一系列规则和步骤。

在TS面试法中，“系统”是指一种具有内在联系的、一步步的招聘过程，用来收集、评估应聘者信息以及做出招聘决策。

它可以确保最终录用和淘汰的决定是对所有应征者公平的。

“招聘漏斗”

下图反映了在招聘中常常出现的一种情形：

虽然我们只有一个职位，但有许多名应征者来应聘。

一个好的招聘系统可以让企业既有效又经济地从一大批应征者中选出合格者。

我们来举个例子：

假设我们要通过招聘系统——TS面试法从大量的应征者中找到两个人来填补通信工程师和地区销售代表这两个不同的职位，下面的图表示了这一流程，请注意它们的异同点。

另外，素质交叉表帮助面试官来做事先的计划——分清由谁来收集应聘者的某项素质，由谁来收集面试者的其它素质。

这种有计划的交叉表可以使我们在获取目标素质的信息时不至于发生遗漏，而且，我们只需对一些重要的目标素质由多人考察，一些次要的素质可以精简。

通讯工程师

校园招聘

TS面试（人力资源部）

TS面试（技术主管）

TS面试（技术部经理）

情景模拟

综合评估、做录用决策

向证明人查询

发出录用通知

地区销售代表

招聘系统构成

校园

面试官

TS面试法

（人力资源部）

TS面试法

（销售经理）

情景模拟

向证明人查询

决策能力

X

X

X

X

顾客导向

X

X

X

计划和组织能力

X

X

X

责任心

X

X

X

X

销售能力

X

X

X

主动性

X

X

X

X

工作动机

X

X

X

沟通能力

X

X

X

X

演讲能力

X

地区销售代表

广告

一般面试（人力资源部）

TS面试（人力资源部）

TS面试（销售部经理）

情景模拟

综合评估、做录用决策

向证明人查询

发出录用通知

3.信息收集

有那些类信息？

面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：

⏹工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一般的背景。

这种信息的主要来源是申请表或是简历。

⏹具体的经验——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。

比如：

——有一次该应聘者向他（她）的小组领导贡献了一个主意。

——该应聘者做过一项大工程的项目预算。

——该应聘者化解了一次和一位小组成员的矛盾。

⏹兴趣/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。

面试官应在面试中记录下这些信息并要求应聘者用实例说明。

用行为分析法来确认信息并预计工作绩效

认清上述三种信息和目标素质之间的关系是面试官必须掌握的主要技巧。

然而实际过程中对这种关系的认识往往流于表面，所以找不全甚至没找到需要的信息，一致做出错误决策。

TS面试法通过收集行为类问题，可以帮助面试官克服上面的缺点。

让我们设想一下：

假如一位应聘者告诉你他（她）是一个小组的成员，曾经开发了一种新产品。

这个信息虽然看起来不错，但是却容易误导我们。

这个人在多大程度上参与了小组的开发工作？

他（她）在其中起了多大作用？

积极的作用还是消极的作用？

小组达到它们的目标了吗？

他（她）们开发的产品有没有市场？

有没有按时完成？

有没有超出预算？

收集应聘者行为类的例子可以帮助我们很好地理解这个人的工作经验，并把收集的信息和目标工作联系考虑。

请大家记住：

过去的行为反映将来的行为。

这是TS面试法的精要和基础所在。

收集STARs

为了使我们可以收集到行为类事例，TS面试法采用一种称为“STAR”的技术。

一个可以用来预测将来绩效的行为类例子应该包括：

⏹应聘者曾面临的情形（Situation）和任务（Task）。

⏹应聘者当时采取的行动（Action）。

⏹应聘者采取行动后获得的结果（Result）。

STAR是为了获得行为类例子的三个构成部分的首字缩写，他（她）可以帮助面试官收集和评估具体的工作相关信息。

面试技巧

面试官在面试中应收集行为类例子，并且要获得与目标工作相关的不同实例，以便对应聘者的过去行为有一个完整的认识。

为此，你需要：

⏹提出的问题应可以问出每一个目标素质的行为信息。

⏹用追问的技巧得到完整的STARs。

⏹面试过程中作记录。

⏹和应聘者之间保持良好的氛围。

⏹按时、有步骤地进行面试。

情景模拟

情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。

作为面试过程中的一个部分，情景模拟可以在以下情况下提供行为类信息：

⏹有的素质仅靠一般面试无法准确评估。

⏹有的关键素质需要更多的信息。

⏹应聘者缺乏工作经验。

⏹应聘者从另外的职业刚刚转来。

4.动机

招聘中对应聘者动机的评价和对其技能和能力的评价一样重要。

动机可以分为三类：

工作合适度、组织合适度、工作地点合适度。

目前，引起对工作不满和员工流失的一大主要原因就是“合适度”不足。

员工有能力做好工作，可是因为他（她）对有些事情不满意，所以不愿已做好工作。

动机素质可以帮助面试官考察应聘者的“合适度”

⏹工作合适度——一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。

⏹组织合适度——一个人可能喜欢他（她）的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。

⏹工作地点合适度——一个人可能对他（她）的工作地点不满意。

面试和评估

对动机素质的面试和其它素质的面试形式上不同，但也是在收集关于应聘者动机的行为类事例。

为了达到这一点，你应该询问具体的动机特征，包括应聘者满意和不满意的工作/角色、组织和地点分别是什么。

和应聘者的技能和能力实例结合在一起，我们可以更全面地考察应聘者。

5.数据评估

面试完应聘者后你需要对收集的信息作评估。

信息评估包括两个方面：

信息分析和信息综合。

这两个方面的结合给评估信息提供了一个系统的方法。

信息分析

A.把收集到的、有关每个素质方面的信息整理好。

B.评估信息的质量。

C.给每个素质打分。

信息综合

A.和其它的面试官讨论分数，一个一个素质讨论。

B.对每个素质的最后分数达成一致。

C.所有素质讨论完后，做出招聘决策。

6.有关法律的考虑

TS面试法由于公平对待每一位应聘者、招聘过程基于目标素质、有档案记录、面试问题只与工作相关，所以具有合法效力。

素质：

成功的目标

瞄准工作需求

一个有效招聘系统的第一步是确认应聘者是不是有进一步考虑的资格。

资格是指一些基本要求，比如：

是否具有合法的公民地位、是否具有一定的教育水平、是否有驾驶执照等等。

资格验证可以帮助面试有效地淘汰不具有基本要求的应聘者。

下一步是确定工作/职位要求，这会帮助你把注意力集中在与目标工作/职位相关的信息收集上，进而做出招聘决策。

在目标甄选法中工作/职位的要求被称为素质。

素质——与工作成败相关的知识、行为和动机。

作为一个面试官，你需要可以帮助你预计应聘者将来工作绩效的信息。

素质就是你在招聘面试中自始至终应该注意的目标。

下面是一些你可能要考虑的素质：

技术和专业知识和技能

责任心

工作合适度

注意：

由于企业现在出现了组织的动态变化，传统意义上的工作概念已发生了改变。

有时，我们需要分析目标工作角色的要求，而不是某一具体工作的要求。

素质的分类

所有的素质可以分为三类：

技术知识、行为或动机。

大多数工作/职位需要应聘者达到这三类中的一些素质要求。

⏹技术知识——许多工作/职位需要人具有某方面的特殊知识（例如，具有操作某种软件、市场学、财务管理或者是经同某门外语。

）多数情况下，一份工作所需要得知是不是段时间内就可以学会的，它需要人接受某方面的培训、获取一定的关键知识以及从过去的经验中成为某方面的专家。

⏹行为——除了考察应聘者是否具有应有的技术知识外，你必须评估应聘者过去和现在的行为，以判断他（她）是否能够担当起目标工作。

许多目标工作所需要的素质属于这一类，比如：

责任心、决策能力、计划和组织能力等。

⏹动机——除了考察应聘者能不能承担工作以外，同样重要的是考察他（她）愿不愿意承担工作。

对动机素质的信息收集使我们可以判断应聘者是否具有比较好的“合适度”：

该应聘者喜欢什么，将从工作、组织和工作地点中获得什么。

能够招到对合适度三方面满意的人，我们就增加了这个人留在组织中并有出色绩效的可能性。

素质从何而来？

既然素质在招聘面试中如此重要，那么我们要在面试中考察应聘者的各项素质要求从何而来？

目标甄选法提供了一种被称为“素质分析”的方法，可以手工完成，也可以依靠计算机的帮助。

进行素质分析的过程是：

1.向目标工作的员工、员工上级以及其它熟悉目标工作的人收集活动/行为、知识和动机的信息。

2.分析收集来的信息，把它们初步划分到不同的组，形成一张素质表。

3.让熟悉目标工作的经理人员根据对于目标工作的重要性评估每项素质，然后根据重要性对各项素质从大到小排序。

4.对于经理人员们的评估和排序进行统计，最终产生正式的素质列表。

素质分析不仅帮助我们弄清用于考察应聘者的素质的准确性，而且明白那些素质对于目标工作的成败举足轻重。

一个典型的素质分析最终产生多个行为类素质、至少一个技术知识类素质以及三种动机类素质。

运用素质的目的

从素质分析中得来的素质群是目标甄选法中不可或缺的部分，它们被用于：

⏹指导如何去收集信息。

（主要在面试过程中）

⏹分析应聘者在与目标工作相关的知识和行为方面的强项和弱项。

⏹做出公平和准确的招聘决策。

⏹帮助确定判断某项工作表现好坏的标准，用于招聘过程中。

素质结构

三类素质在结构上略有差异，但是它们基于相同的基本原则。

行为类素质

行为类素质由四个部分构成：

1.名称——对某个特定行为的标称，使我们不必每次都要描述某个行为。

2.定义——给某个特定行为下定义，确保术语上的通用性。

3.主要行动表现——主要行动表现是对素质定义的扩展，具体指明了一项特定素质中的行为有什么样的表现：

做什么和怎么做。

某个素质的主要行动表现一般不随目标工作/职位的不同而改变。

假如有两个不同的工作，有一项素质与工作的成败相关，那么，这项素质的主要行动表现一般是相同的，但是评价的标准可能会不同。

例如，就决策能力这项素质来说，对一个项目经理的要求就要比对一个销售员的要求高。

4.具体的工作活动——具有相同素质以及相同主要行动表现的个体工作差异在这一层面上明显表现出来。

具体的工作活动是指当我们把素质和主要行动表现应用到某一具体目标工作中时，工作者所表现出的具体活动。

技术知识类素质

技术知识类素质也是由四个部分构成，头两个部分同行为类素质一样：

1.名称——一个方便我们使用的标称。

2.定义——确保术语上的通用性。

3.知识域——知识域（相当于行为类素质的主要行动表现）是对素质定义的扩展，用来说明目标工作需要工作者应该知道的东西。

4.实例——相当于行为类素质的具体工作活动，指明了和某一具体工作相关的知识域的确切内容。

为了更好地理解某一目标工作/职位的行为类素质和技术知识类素质，考察每项素质时，请思考下面的问题：

⏹为了证明某人具有某项素质，你期望从这个人的工作/职位中观察到些什么？

⏹为什么某项素质对于做好一项工作十分重要？

⏹假如某个人没有某项素质，这对于目标工作意味着什么？

动机类素质

三种动机类素质：

工作合适度、组织合适度以及地点合适度同样可分为四个部分：

1.名称——一个方便我们使用的标称。

2.定义——确保术语上的通用性。

3.动机源——动机源（相当于主要行动表现和知识域）列出了对工作、组织及工作地点满意和不满意的一般因素。

4.动机源说明——相当于具体工作活动和实例，指明了和某一具体工作相关的动机源的确切内容。

为了更好地理解动机类素质，考察每项素质时，请思考下面的问题：

⏹目标工作可以提供什么工作内容和责任？

⏹组织的价值观和管理方式是什么？

⏹工作地点有那些特点和机会？

信息和STARs

有那些类信息？

面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：

⏹工作背景/教育背景/资历/技能——应聘者广泛的、一般的背景。

这种信息的主要来源是申请表或是简历。

例如：

Ø应聘者毕业的学校

Ø在公司的服务年限

Ø工作变换的次数

Ø学历和证书、执照

Ø使用某种计算机软件的能力

Ø对工作流程的熟悉程度

Ø操作专业设备的能力

这种信息帮助我们判断应聘者是否看起来有足够的经验和自理，一般用来确定需要进一步考虑的应聘者，淘汰不合格者。

⏹具体的经验——应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。

比如：

Ø有一次该应聘者领导过一个质量提高小组。

Ø应聘者拿下了一个很大的销售订单。

Ø应聘者化解了一个重要客户的抱怨。

这种信息使我们可以进距离审视应聘者过去的工作和经验。

它可以让我们对简历中的事实刨根问底，获得诸如“Who”，“What”，“When”，“Where”以及“How”等的详细信息。

⏹兴趣/动机——应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。

关于应聘者“喜欢”和“不喜欢”的信息是我们判断他（她）工作动机的良好起点。

收集行为实例

我们如何确保我们从应聘者那里收集来的信息可以预测应聘者将来的工作绩效？

不要忘了目标甄选法的基本原则：

过去的行为反映将来的行为。

我们应当把注意力放在应聘者的实际行为实例上。

让我们来看几个例子：

⏹你正在和应聘者讨论他的教育背景。

给你留下深刻印象的是：

这位应聘者获得了许多荣誉，而且被同意推荐读研究生。

当你进一步询问他是如何获得这样好的成绩时——他花了多少时间在学习上，他的学习习惯等等。

你惊讶地发现他自豪地说“几乎从不看书。

我的专业不难，而且知道选那位教授的课容易考过。

”

⏹你正在和一位应聘者讨论她上个月是如何当经理突然生病，“帮助”部门工作的。

你向她追问她所说的“帮助”的具体含义，从而了解到她实际上在那段时间里充当了他老板的角色：

她给兼职工人列出工作计划，总结每日账目，而且解决了两名工人之间的激烈冲突。

她做得棒极了。

当她的老板病好后，特别赞扬了她的工作，并推荐她升级。

⏹你正在招聘一个擅长处理日常事务性工作的人。

当你问一名应聘者她什么时候对她的工作最不满意时，她告诉你她过去有三个月的时间不得不在做文案送达顾客手中前的最后检查工作。

“实际上，他们让我做一个校对者，那并不适合我。

我喜欢组织文案，可我不喜欢一行行地检查错误。

三个月后，我去找我的老板，请求不要再干最后的检查者。

”

工作/教育

证书/技能

特定经验

决策能力

计划和组织能力

技术/专业知识和技能

建立顾客忠诚度

交流能力

坚韧力

主动性

兴趣/爱好

行为

目标素质

应聘者信息类别

工作合适度

收集行为类实例就是在收集可以预测应聘者将来工作绩效的信息。

举例来说，假如你正在考察某个人的坚韧力，你可以收集当这个人什么时候坚韧或不坚韧的实例——他克服困难的次数、坚持不懈的程度或是经过一、两次尝试后放弃。

假如你想考察某个人的建立顾客忠诚度的能力，那么你应该收集应聘者何时使顾客满意过，或是试图让顾客满意，但是最终失败了。

在目标甄选法中一项非常重要的任务就是收集对应于目标素质的实例。

STAR的组成

当你在面试中收集行为类实例时，你应该确认你得到了完整的例子——应聘者当时面临的情形或任务，他做了什么，结果如何。

STAR可以帮助我们掌握如何获取完整的实例。

⏹应聘者面临的情形（Situation）或任务（Task）。

⏹应聘者采取的行动（Action）。

⏹行动应起的结果（Result）。

情形或任务=为什么？

行动=做了什么？

如何做的？

结果=行动的效果？

情形或任务

情形或任务是应聘者当时行动时的背景，用以说明为什么应聘者会采取相应的行动。

情形或任务由以下的类似事件引起：

⏹应聘者的工作职责或工作流程发生了变化。

⏹经理或顾客的要求。

⏹为了赶在结束期前完工的挑战或是与合作者相处。

情形或任务的实例：

我工作的一部分是更新我所在公司的库存数据库。

当我们公司最大的储存仓库租赁期满时，公司失去了续租的机会，我们不得不考虑我们手头应该存什么货、存多少。

地震发生后的两个月内，打到我们保险部门的预约电话是往常工作量的三倍。

当新的健康医疗预算去年三月生效后，我们部门的职能发生了很大的变化。

行动

行动是指在特定的情形或任务下应聘者说了些什么、做了些什么，以及他是怎样去做的、怎样去说的。

行动是STAR的核心，因为它们使我们了解了应聘者做过的行为，同时也了解到应聘者没有说什么，没有做什么。

行动可能包括：

⏹完成一项工作的步骤。

⏹应聘者是如何开展某个项目的。

⏹应聘者做了什么来保证严格的交货期，以避免受到巨大损失。

⏹应聘者的言语激怒了同事。

⏹应聘者本应警惕某人，但忘了注意。

行动的实例：

当我意识到我们的储存能力只有以前的一般时，我联系了我们最大的供应商，询问假如我们保持原有的购买量，但是要求每两周以较小的批量供货一次，而不是原来的每月供货一次，购货成本会有多少。

突然之间，每个人都想购买更多的家庭保险。

已经没有时间招募新手和培训新的销售代表，于是我为所有的员工——包括行政人员、接待员、打字员以及销售员设计了一种特别的奖金政策。

由于组织职能的变化，我们这些护士承担起一些以前由社会工作者干的活，包括安排体检和医后疗养。

我写了一封抗议书，表明这些额外的活儿干扰了护士们目前的医护工作。

我甚至在一些其它部门的员工中散布请愿书。

结果

结果是指应聘者行动的效果。

我们可以从结果中看到应聘者的行动造成的改变和差异，以及这些行动是否有效和准确。

我们花在两周一次送ധ上的额外花费远远少于我们以往租赁仓库的费用。

即使有紧急订单到来，我们可以用快递的方法买来部件，我们的成本还是远低于我们保持一个