战略管理.docx
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战略管理
战略管理
战略管理的重要性
管理平台模式
战略管理过程
战略管理模型
战略类型
战略管理层次
企业竞争优势
企业任务说明书
外部环境分析
内部环境分析
制定备选战略
选定战略
战略制定技术
战略实施
战略管理
所有公司都有自己的战略,尽管它可能是非正式的,不成形的,或是随机的。
所有的企业都将朝着某一个方向发展,不幸的是一些企业不知道它们将走向哪里。
常言道,“如果你不知道目的地在哪儿,那麽,任何道路都将把你带到那里!
”—这正强调了企业运用战略管理思想与技术的重要性。
战略管理为企业的未来发展方向提供了一种科学的、系统化的、客观的方法。
战略管理的重要性
战略管理可以使企业把握自己的命运,从而更加主动地对外界各种变化因素作出反应。
企业在产业竞争中应当采取主动而不是被动的态度,应当努力影响、预测和发起事件,而不是仅仅对事件作出反应。
战略管理更重要的贡献在于使企业的全体成员了解企业并加强对企业的责任感。
战略制定过程是一种学习、教育和支持活动,而并不仅仅是企业高级领导人之间的文书活动,或是一种企业门面。
战略制定过程中职员的参与是企业职员支持必要变革的关键。
这里为你提供格林利(Greenly)认为的战略管理的益处,必要时可以展示给学员:
1使人们识别、重视和利用机会。
2使人们客观地看待管理问题。
3加强对业务活动的协调与控制。
4将不利条件和变化的作用降至最小。
5使重要决策更好地支持已树立的目标。
6使时间和资源更有效地分配于已确定的目标。
7使企业将更少的资源和时间用于就正错误。
8创造并建立了企业内部人员沟通的环境和条件
9将个人行为综合为整体的努力。
10为明确个人的责任提供了基础。
11鼓励向前式思维。
12提供了对待问题和机会的合作的、综合的工
作方法和积极的工作态度。
13鼓励对变化采取积极的态度。
14加强了企业管理的纪律和正规化。
管理平台模式
这里展示出管理平台模式,并形象地将其比喻为插头与插座:
“百分之九十九的资源,百分之一的组合”,所有的资源都是通过管理来发生作用的,而战略管理在企业各方面管理活动中起着高屋建瓴的指导作用。
这儿给出战略管理与经营管理的比较:
战略管理经营管理
复杂性日常性
非日常性
整个组织范围专业经营,操作
重要事情
重大变化小范围变化
以环境或期望为动力以资源为动力
战略管理过程包括三个阶段:
战略制定、战略实施、战略评价。
战略制定过程所要解决的问题包括:
企业进入何种新产业?
放弃何种产业?
如何配置资源?
是否扩大经营或进行多元经营?
是否进行合并或建立合资公司?
是否进入国际市场?
如何防止被敌意接管?
战略制定决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术紧密联系起来。
经营战略决定了企业的长期优势。
无论结果好坏,战略决策对企业都具有持久性的影响,它决定了企业各主要经营活动的成败。
总之,战略制定的本质在于评价公司是否在做
正确的事情,以及它如何才能更有效地将事情做好。
战略实施和战略评价不是本次培训的重点,下面仅作一下简单介绍。
战略实施要求公司树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源以使制定的战略得以贯彻执行。
战略实施是战略管理的行动阶段,也是战略管理过程中难度最大的阶段。
人际关系技能对战略实施的成功与否尤为重要。
战略实施的成功与否取决于管理者激励员工的能力的大小,与其说其是一门科学,不如说是一门艺术。
每个部门都必须考虑下列问题:
为实施企业战略中属于我们责任的部分,我们
必须做什麽?
我们能够将工作做得多好?
下面提供三项基本的战略评价活动:
1重新审视外部与内部因素,这是决定现时战
略的基础;
2度量业绩;
3采取纠正措施。
战略管理中的直觉因素
在所做的事情没有先例或具有很大不确定性的情况下,直觉对于制定良好的战略决策至关重要。
在制定企业战略决策过程中,科学分析与直觉并非非此即彼的关系。
企业各层次的管理者应当将他们的直觉与判断融入战略管理的分析中去。
战略类型
不同的企业或同一个企业的不同发展阶段采用不同的战略。
一、一体化战略
1横向一体化:
获得竞争者的所有权或对竞争
者加强控制
这是当今世界性的战略管理最显著的
发展趋势。
竞争者之间的合并、收购
和接管回有效地提高资源的流动,并
有利于形成规模经济
2纵向一体化:
又分为前向一体化和后向一体化
前向一体化:
指获得分销商或零售商的所有
权或对其加强控制
实施前向一体化的一种普遍而又有效方
式是特许经营。
可口可乐公司是一家将
自己的未来完全系于前向一体化战略的
代表
后向一体化:
指获得供货方公司的所有权或
对其加强控制
举例:
长虹通过加强对生产显像管企
业的控制从而达到其欲垄断显
像管生产,以维护并巩固其在
彩电行业的霸主地位。
属于后
向一体化的典型。
二、加强型战略
1市场渗透:
通过更大的营销努力提高现有产
品或服务的市场份额。
这一战略常常广泛地单独使用或与其它
战略相结合使用。
市场渗透意味着增加销售人员和广告投
入,同时采取广泛的促销手段并加强公
关宣传力度
2市场开发:
将现有产品或服务打入新的地区
市场。
随着全球经济一体化的发展,国际市
场开发成为众多企业的战略选择
3产品开发:
通过改造现有产品或服务,或者开
发新产品或服务而增加销售
进行产品开发通常需要大量的研究和开发
费用。
仿效也是一种迅速而有经济的产品
开发模式,中小企业应当多加考虑
三、多元经营战略
1集中化多元经营:
增加新的、但是与原业务
相关的产品或服务
2混合式多元经营:
增加新的与原业务不相关
的产品或服务
3横向多元经营:
为现有用户增加新的不相
关的产品或服务
这儿可以举例:
海尔近期涉足IT行业,在
原来家电产品的基础上为用
户提供计算机服务
再提供一个多元化经营导致失败的案例,并
根据时间安排考虑是否在课堂上讨论。
案例安排在学员手册中。
四、防御型战略:
简要介绍
1合资经营:
两家或更多的发起公司为合作目
的而组成的独立企业
2收缩战略:
通过减少成本与资产对企业进行
重组,以扭转销售额和赢利的的
下降
3剥离:
将分公司或组织的一部分售出
4清算:
为实现其有形资产价值而将公司
资产全部分块售出
中小企业的战略管理
中小企业一般在单一的市场或有限的几个市场上
运作,提供有限的产品或服务。
除非其在市场
中具有专门知识并可以独占市场,否则,这些
中小企业要承受巨大的竞争压力。
所以,竞争
战略对于中小企业尤为重要。
对于私营的中小企业,因其融资能力比较低,
又加之创建者对产品和市场的认识影响,所以,
战略选择受到以上各因素的限制,往往只有
有限的几种战略可供选择:
一类是公司认定自
己的任务是在特定的市场内巩固其竞争地位;
另一类是发展融资关系以筹集资金寻求发展。
一般性战略
目前被广泛阅读的《竞争战略》、《竞争分析》的作者迈克尔`波特认为,各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:
成本领先、差异化和专一经营。
一、成本领先战略
采取这种战略的要点在于使自己的产品价格低于
竞争者,从而提高市场占有率和销售额,最终将
部分竞争者彻底逐出市场。
采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获
取成本领先的收益。
在战略选择时需考虑的成本
因素有:
企业的规模经济状况及生产能力使用率
与供应商和销售商的关系
学习曲线和经验效应
在企业内分摊成本和分享知识的潜力
与新产品开发或现有产品相关的研发成本
劳动成本
税率
原材料及能源成本
运输成本
采取成本领先战略的条件:
市场中有很多对价格敏感得用户
实现产品差别化的途径很少
购买者不太在意品牌之间的差别
存在大量讨价还价的购买者
采取成本领先的风险:
1竞争者可能效法,从而压低该行业的利润率
2本行业技术上的突破可能会使这一战略失效
3购买者的兴趣可能回转移到价格以外的其他
产品特征上
二、差异化战略
不同的战略会导致不同程度的差异化。
成功的差异化意味着更大的产品灵活性、更大的兼容性、更低的成本、更高水平的服务、更少的维护需求、更大的方便性和更多的特性。
采取差异化战略,必须首先仔细研究消费者的需求和偏好,以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中。
成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售产品,并通过使用户高度依赖产品的差异化特征而得到用户的忠诚。
差异化并不能保证会带来竞争优势,尤其是当标准化的产品可以满足用户需求时,或竞争者有可能迅速地模仿时。
产品开发是一种提供差异化优势的战略,最好能设置防止竞争者迅速模仿的障碍,以保证产品具有长久的独特性。
采取差异化战略的风险:
1用户对某种产品价值的评价不足以使其认同该
产品的高价格。
此时,成本领先战略会轻而易
举地击败差异化战略。
2竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征。
公司应当设置有效障碍,以避免自己产品的独
特性不会被竞争者廉价而迅速地模仿。
对组织要求:
1对研发和市场销售的合理协调
2创造能够吸引科学家和创造性人才的宽松
的环境
三、专一经营战略
当用户有独特的偏好和需求,或者竞争者不
再专业化于同一目标市场时,专一经营战略
最有效.
战略管理层次
战略管理可以划分为三个层次:
1公司层战略:
决定拥有何种事业组合,各事业部
在组织中的地位
2事业层战略:
决定具体目标市场及竞争策略
3职能层战略:
决定如何对事业层战略构成支持
企业竞争优势
成本优势:
以更少各方面的投入得到更大的产出
技术优势:
掌握了所在行业的尖端技术
品牌优势:
比竞争对手更持久、更有吸引力的品牌
品质优势:
严格的质量管理体系
效率优势:
相对于竞争对手更高的效率
员工优势:
雄厚的人力资本优势
练习:
简单总结一下自己公司的竞争优势是什麽?
以下开始讲述公司战略的制定过程
建立一个明确的企业任务陈述是战略家的首要责任,
企业存在的理由体现在任务说明书中。
一个完善的任务陈述应明确以下九各方面的问题:
用户:
公司的用户是谁?
产品或服务:
公司的主要产品或服务项目是什麽?
市场:
公司在哪些领域竞争?
技术:
公司的技术是否是最新的?
对生存的关切:
公司是否努力实现业务的增长和公
司的财务状况是否良好?
宗旨:
公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向
是什麽
自我认知:
公司最独特的能力或最主要的竞争优势
是什麽?
对公司形象的关切:
公司是否对社会和环境负责?
对雇员的关心:
公司是否将雇员视为公司的一种资本?
提供案例:
苹果计算机公司的任务陈述
练习:
请尝试为自己的公司作出任务说明书
作为战略管理的工具,任务陈述的主要价值来自于它对企业最终目标的具体化:
它向管理者指明了超越个人、局部和暂时需求的整体和持久的发展方向。
它促使不同层级、不同时代的人们建立共同的期望感。
它兼顾和统一了不同时期、不同个人几不同利益集团的价值观。
它使公司的价值观得以具体化,从而使其得到社会公众的认同。
它还肯定并强调了公司将努力采取负责的行动,这也是维持企业的生存、维持持续增长的和赢利的基本要求。
关键外部因素:
1经济因素
2社会、文化、人口和环境因素
3政治、政府和法律因素
4技术因素
5竞争因素
以上五种外部因素的详细分析在幻灯上显示,这里侧重讲一下竞争因素分析
竞争力量模型(Five-forcesmodel):
这种分析方法
被广泛应用于多种产业的战略制定分析。
一、企业间竞争:
企业间的竞争往往是五种竞争力量中最重要的一种,只有那些比竞争对手的战略更能带来竞争优势的战略,才可能是成功的战略。
公司战略的变化可能会招致竞争对手的对抗性报复行动,比如:
降价、提高质量、增加产品特色、提供服务、延长保修期、增加广告等。
企业间竞争在如下场合会变得更为激烈:
竟争数量增加;
竞争者在规模和实力方面更为均衡;
社会对产业产品的需求下降;
降价更为普遍;
用户可以容易地更换品牌;
市场退出壁垒较高;
产品易变质;
竞争公司间在文化、战略上存在很大差异;
产业中合并与收购比较普遍。
企业间竞争会直接导致公司的销售额减少,利润下降,进而影响到整个产业利润率。
二、潜在竞争者的进入
当产业进入壁垒较低时,竞争者可以很容易地进入这以产业,从而造成该产业的竞争程度的提高。
很多因素可以构成竞争壁垒:
规模经济转有技术或知识
用户的忠诚度雄厚的资金实力
有效的销售渠道地理及原材料优势
政府的相关政策潜在的市场空间
战略家的任务在于,识别潜在的可进入市场的公司,密切关注这些公司的战略,必要时充分利用现有优势和机会加以进攻,以巩固自己的竞争地位。
比如,有意宣扬扩大规模,令竞争者望而却步。
三、潜在替代品的开发
现实市场上,企业的产品会与其它产业生产的替代品相互竞争,比如:
传统的邮寄业务与快递业务的竞争,目前信息产业中Internet对传统电信业务的冲击等。
替代品的存在,为产品的价格设置了上限,当价格超过这一上限时,消费者将转向替代品。
当替代品价格下降或消费者改用替代品的转换成本下降时,替代品带来的竞争压力将会增大。
度量替代品竞争优势的最好尺度是替代品进入市场后所得到的市场份额,以及竞争公司增加生产能力和加强市场渗透的计划。
四、供应商议价力量
供应商议价能力会影响产业的竞争程度,尤其当有大量的供应商,优质的替代原材料少,或者改用其它原材料的转换成本很高时更是如此。
供应商和作为购买者的生产商之间以合理的价格、更好的产品质量、开拓新的服务项目、及时供货及降低库存成本等方式互相帮助,使得双方同时受益,并提高双方各有关方面的长期赢利。
为得到供应商的所有权和控制供应商,公司可能会采取后向一体化的战略。
当供应商不可靠,供货成本太高,或供货质量(供货时间和产品质量)不能满足公司的需求时,采用后向一体化尤为有效。
五、购买者议价力量
当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价力量将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
当用户有相当大的讨价还价优势时,竞争公司可能会以延长保修期或提供其它附加服务等方式得到用户的忠诚。
对于标准化的或非差异化的产品,用户拥有更强的讨价还价优势,用户将在销售价格、保修范围、配件提供等方面提出更为苛刻的条件。
产业分析:
外部因素评价(EFE)矩阵:
外部因素评价矩阵(externalfactorevaluation
[EFE]matrix)可以帮助战略家归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争方面的信息。
建立EFE矩阵的五个步骤:
1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。
因素包括影响企业及其所在产业的各种机会与威胁,总数在10到20个之间。
首先列举机会,然后列举威胁。
要尽量具体,尽可能采用百分比、比率和对比数字。
2、赋予每个因素以权重,其数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)。
权重标志着该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性。
机会往往比威胁得到更高的权重,但是当威胁因素特别严重时也可以得到高权重。
确定恰当的权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较,以及通过集体讨论而达成共识。
所有因素的权重总和必须等于1。
3、按照企业现行战略对各类关键因素的有效反应程度为各类关键因素进行评分,范围为1到4分,”4”代表反应很好,“3”代表反应超过平均水平,“2”代表反应平均水平,而“1”则代表反应很差。
评分反应了企业战略的有效性,因此,它是以公司为基准的,而步骤2中的权重则是以产业为基准的。
4、用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。
5、将所有因素的加权分数相加,以得到企业的总加权分数。
无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量是多少,一个企业所能得到的总加权分数(totalweightedscore)最高为4.0,最低为1.0。
平均总加权分数为2.5。
总加权分数为4.0说明企业再整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应。
也就是说,企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。
如果加权分数为1,则说明公司的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
竞争态势矩阵(CPM):
竞争态势矩阵(competitiveprofilematrix)用于确认企业的主要竞争者及其相对于该企业的战略地位,这些主要竞争者的特定优势与弱点。
CPM与EFE中的权重和总加权分数涵义相同。
但是,CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题,评分则表示优势与弱点。
EFE与CPM之间存在一些重要的区别:
首先,CPM中的关键因素更为笼统,它们不包括具体的或实际的数据,而且可能集中于内部问题;
其次,CPM中的因素不像EFE中的那样被分为机会与威胁两类;
再次,在CPM中,竞争公司的评分和总加权分数可以于被分析公司的相应指标相比较,这一比较分析可提供重要的内部战略信息。
一般而言,小企业的外部分析过程更为不正规,但是,了解主要趋势和事件的必要性丝毫不亚于大企业。
EFE矩阵和五种力量模型可帮助战略家评价市场和产业,但这些方法必须靠良好的直觉判断来发挥作用。
练习:
请尝试用所学分析工具分析自己的公司。
管理、市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发、信息系统、人力资源及企业文化构成绝大多数企业的核心内部关键因素。
对内部运作的战略管理分析对于保证企业健康发展十分重要。
内部因素评价(IFE)矩阵:
对内部战略管理分析进行总结的步骤是建立内部因素评价矩阵(internalfactorevaluation(IFE)matrix).这一战略制定工具总结和评价了企业各项职能领域的优势与弱点,并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。
在建立IFE矩阵时需要靠知觉性的判断,因此具有科学方法的外表并不意味着就是一种万能的技术。
对矩阵中因素的理解比实际数字更为重要。
与第四章描述的外部因素评价矩阵和竞争态势矩阵相类似,IFE矩阵可按如下五个步骤来建立:
1.列出在内部分析过程中的关键因素。
采用以上列举的8个内部因素,包括优势和弱点两个方面的。
首先列出优势,然后列出弱点。
要尽可能具体,要采用百分比、比率和比较数字。
2.给每个因素以权重,其数值范围由0.0
(不重要)到1.0(非常重要)。
权重标志
着各因素对于企业在产业中成败影响的
大小。
无论关键因素是优势还是弱点,
对企业绩效有较大影响的因素就应当得到
较高的权重。
所有权重之和等于1.0。
3.为各因素进行评分。
1分代表重要弱点;2
分代表次要弱点;3分代表次要优势;4分
代表重要优势。
评分以公司为基准。
4.用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。
5.将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素,总加权分数都是从最低的1.0到最高的4.0,平均分为2.5。
总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于劣势,而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。
同外部因素评价矩阵一样,IFE矩阵还可以包含其它的关键因素。
因素数不影响总加权分数的范围,因为权重总和永远等于1。
这儿以讲义的方式将“内部问题分析表”和“内部因素评价矩阵模型”发给学员,作为课堂练习。
价值链分析:
企业的业务可以被描述为一个价值的链传递过程。
其中所有开发和营销产品或服务的活动所带来的总收入,减去总支出便是通过这一链条所增加的价值。
战略在一定程度上会改变公司的价值系统,进而改变公司所保持的竞争地位以及货币价值。
随着经济全球一体化进程的推进,越来越多的跨国公司通过价值链分析来获得竞争优势。
设计、研发、生产、销售等独立活动分布在不同的国家或地区,从而降低成本。
制定备选战略(alternativestrategies)旨在选定使公司能够最有效地实现任务与目标的方案。
企业现行的战略、目标及任务,加上外部与内部分析信息,为制定和评价可行的备选战略提供了基础。
一、建立长期目标(setuplong-termobjectives)
长期目标是指通过实施特定战略而想得到的结果;而战略是为达到长期目标而采取的行动。
长期目标与战略的跨度应当一致,通常为2-5年。
没有长期目标的企业,就像没有目标的航船一样漂向未知的目的地。
很难想象一个没有明确目标的组织或个人会取得成功。
目标应具有的特征:
数量化、可度量、现实、易理解、有挑战性、可接受并能协调企业各部门之间的关系。
目标必须有明确的实现时间表。
明确地陈述和宣传经营目标对企业的成功至关重要:
制定协调一致的决策、减少在战略实施过程中的冲突。
二、制定备选战略
1、SWOT矩阵
2、SPACE矩阵
3、BCG矩阵
4、IE矩阵
5、大战略矩阵
1、SWOT矩阵:
也称威胁(threats)-机会(opportunities)-弱点(weaknesses)-优势(strengths)矩阵(TOWS)matrix,是帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具:
(1)优势—机会战略(SO):
发挥企业内部
优势,利用企业外部机会
(2)弱点—机会战略(WO):
利用外部内部弱点
(3)优势--威胁战略(ST):
利用企业优势回
避或减轻外部威胁
(4)弱点—威胁战略(WT):
减少内部弱点,
同时回避外部威胁
建造SWOT矩阵的步骤:
列出公司的关键外部机会
列出关键的外部威胁
列出关键的内部优势
列出关键的内部弱点
将内部优势与外部机会相匹配,得出结果SO战略
将内部弱点与外部机会匹配,得出结果WO战略
将内部优势与外部威胁匹配,得出ST战略
将内部弱点与外部威胁匹配,得出WT战略
如时间充裕,可结合学员手册中的TOWS矩
阵举例讲解
2、SPACE矩阵
战略地位与行动评价矩阵(strategicposition&actionevaluationmatrix)是另一种重要的战略评价工具。
结合学员手册进行讲解。
SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素—财务优势FS和竞争优势CA及两个外部因素—环境稳定性ES和产业优势IS。
这四个因素对于确定企业的战略地位是最为重要的。
建立SPACE矩阵的步骤:
选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组变量;
对构成财务优势和产业优势轴的各个变量从+1(最差)到+6(最好)的评分值;而对构成环境稳定性和竞争优势轴的各个变量给予从-1(最好)到
-6(最差)的评分值;
将各数轴所有变量的评分相加,再分别除以各数轴变量总数,从而得出FS、CA、IS、和ES各自的平均分数;
将FS、CA、IS、和ES各自的平均值标在各自数轴上;
将横轴上的两个分数相加,结果标在横轴上;同样得出纵轴上的数值;
从SPA
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- 战略 管理