部门经理领导力.ppt

部门经理领导力.ppt

《部门经理领导力.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《部门经理领导力.ppt（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

什么是部门经理的领导力什么是部门经理的领导力通俗的说：

部门经理带领（让下属追随），引导下属的能力。

部门经理应掌握的原则部门经理应掌握的原则深深的理解人性持续获得领导力借用他人资源达成组织目标先掌控自我，再掌控世界将5%的希望化为100%的现实KISS原则（KeepItSimple，Stupid）运用简单的方法解决复杂的问题分享：

分享：

成功的领导者皆是卓越的简化者，他能化解争执，提供一个众人皆能明了的解决之道。

鲍威尔部门经理应该具备哪些能力部门经理应该具备哪些能力学习学习力力协调协调力力教导教导力力执行执行力力团队团队力力规划规划力力部门经理的协调力部门经理的协调力协调力协调力费十次、八次的劲把话说周全了，就是协调。

协：

协助、协办、协议；调：

调解、调动、调和。

即：

两边说好话。

用心理解协调用心理解协调1.协调要及时2.协调最好在萌芽状态3.协调的目的是要消除障碍4.协调就是要找到交点5.协调人的要求较高协调人要深深地理解领导的导向协调人要精通制度、法规要站在企业发展的角度协调人要有一定的资历问题：

问题：

协调好不好协调呢？

分享：

分享：

生气的放大效应游戏：

游戏：

左手向外，右手向里、然后再倒过来协调什么协调什么1.协调立场2.协调关系3.协调情绪4.协调矛盾5.最佳的状态协调协调55步法步法1、了解情况2、厘清异议3、提出建议4、亮出证据5、解决问题协调的具体办法协调的具体办法1、指定协调人2、都是我的错3、定期的协调会4、改变领导的协调方式5、建立一套有利于协调的激励机制互动：

数字游戏；案例案例演练演练因客户投诉，研发与市场部经理在办公会议上发生争吵，且两人余怒未消，仍在争执状态。

作为上司的你听说他们两人要找你打清官司，并声称，如果你不能解决就去找总经理。

问题：

问题：

你如何协调请你读一读请你读一读现代管理学认为，领导的主要职责就是协调主要职责就是协调。

作为一个单位的主管，掌握好协调艺术，善于协调。

做到讲原则不动摇，讲政策不偏离，讲大局不含糊，讲纪律不马虎。

在落实上，要善于把上级指示同本单位实际结合起来，吃透上面的精神，摸清下面的情况，了解横向的信息，形成自己的思路，把握好工作的轻重缓急，当好“调节阀”，创造性地抓好落实。

同时，要积极主动向上级反馈工作情况，尽力争取上级支持，以防止工作走弯路，提高工作标准和效率。

在协调中增加感情；在明晰真相、消除误会、避免摩擦。

部门经理的教导力部门经理的教导力教导教导力力点化、引导他人的能力点化、引导他人的能力主管：

主管：

张经理，小李因个人失误，给公司造成损失，已提出引咎辞职。

我也在考虑换人，而且有了合适的人选。

经理：

经理：

你对小李的综合评价是-主管：

主管：

整体表现还不错-经理：

经理：

重新培养小李需要多长时间？

主管：

主管：

最少一年半的时间经理：

经理：

培养的新人会不会范小李同样的错误？

主管：

主管：

也有可能经理：

经理：

如果我们给他改正的时间和机会，会怎样？

主管：

主管：

（点头）好象明白了？

-部门经理的团队力部门经理的团队力团队团队力力就是带领团队提升技能技能、达成目标目标的能力。

团队力团队力2828招招（略）（略）团队管理团队管理士气士气机制机制目标目标团队成员团队成员信息信息领导人领导人部门经理的执行力部门经理的执行力常见的常见的33个执行力问题个执行力问题做了不知道对不对想好了再做但需要时间别人的事想做但不知道要不要承担责任打造团队执行力打造团队执行力正确的做事，做正确的事正确的做事，做正确的事树立正确的执行思维强化风险点控制的意识执行列表厘清哪些是说了就做的问题明确哪些是需要反馈的问题说明哪些是需要思考再做的问题界定哪些是先要规划再执行的问题强化、强化、强化形成适合团队的管理风格案例案例公司畅导全面的绩效考核，但在执行中有下属反应，考核数据很难量化，没有激励性，且目前处于旺季，工作繁忙，遇到这种情况身为部门经理的你如何在本部门推行绩效管理？

部门经理的学习力部门经理的学习力突破人生发展及管理上的瓶颈突破人生发展及管理上的瓶颈：

部门经理由：

部门经理由累加式学习到裂变式学习累加式学习到裂变式学习今天不会明天能不能会明天不会后天能不能会后天不会什么时候能会通过各种方式找到不足一生之中要有五个老师巧妙学习乐于学习终生学习综合案例：

让部下由抵触到佩服综合案例：

让部下由抵触到佩服某分司区域市场竞争激烈，连续几位负责人因种种原因被调离。

本周李总走马上任，在就职会上，李总介绍自己本行业经验仅有1年多的时间，且并非本行业专业人士，并安排了几项在大家眼中的“外行”工作。

A部经理是位老员工，技术出身。

因李总上任以后的一系列工作中，迟迟不能切入领导及管理的要害，因此A部经理认为李总是外行，领导不了他，不但有抵触情绪，还向上级领导请求撤回李总。

李总首先与各骨干进行了每人一次的沟通面谈，发放调查问卷并进行了统计分析，同时征求各员工的意见及意见，走访了几位长期合作的大客户-接下来，李总对内规范管理机制，出台了一系列的激励措施；对外抓住提升业绩的几个关键，连续与骨干精英一起打下几个大订单-A部经理脸上有了一丝笑容-思考：

思考：

现在A部经理心里对李总佩服吗？

问题：

问题：

如何做到让A部经理佩服，请你出几招。