部属培育与激励讲义(含复习题).ppt
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部属培育与激励部属培育与激励集团总部总裁室人事管理组内容提要内容提要面对现今竞争多变的经营环境,企业竞争优势的最大来源取决于人力资源的整体素质。
然而,人才必须经由培育,并通过适当的方式进行激励,才能适才适所,才能为企业所用,发挥其应有的贡献。
本课程的目的在于协助主管能够有效掌握培育及激励部属所需具备的知识和技能,使主管能够乐于培育部属、部属能够乐于接受培育,并且协助主管能够运用有效的方式激励部属,进而使集团宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。
第一部分第一部分部属培育部属培育第一章第一章部属培育的内涵及责任部属培育的内涵及责任第二章第二章部属培育的推行方式部属培育的推行方式第三章第三章学习与辅导学习的原则学习与辅导学习的原则第四章第四章个人能力的培育个人能力的培育第二部分第二部分部属激励部属激励第五章第五章部属激励的内涵部属激励的内涵第六章第六章部属激励的理论介绍部属激励的理论介绍第七章第七章部属激励的障碍部属激励的障碍第八章第八章部属激励的方法与艺术部属激励的方法与艺术目目录录美国钢铁大王安德鲁卡内基(AndrewCarnegie)曾有一句名言:
带走我的部属,把工厂留下,不久之后工厂的地板就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的部属留下,不久之后我们会有个更好的工厂部属培育的内涵部属培育的责任主体部属培育的内容部属培育必要性的整合第一章部属培育的内涵及责任第一章部属培育的内涵及责任什么是培育?
部属培育的内涵部属培育的责任主体部属培育的内容部属培育必要性的整合过去,培育是指一些有经验的人把自已的知识和方法传授给别人。
现在,培育是发掘部属的个人潜能,让他能发挥最佳的表现。
帮助部属去面对问题,自己找出解决办法。
第一章部属培育的内涵及责任部属培育的内涵部属培育的责任主体部属培育的内容部属培育必要性的整合案例分析:
徐科长的烦恼徐科长在公司服务已五年了,由于工作表现一向不错,因此在一年前被升调到物料科担任科长一职。
在他担任科长后,有一个困扰一直就无法解决:
他知道管理者是要“透过别人来完成事情”,他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。
不过经过一段时间后,他发现,部属的能力似乎都有限,对他交办的任务,不论效率或品质都难以达到要求的标准。
非常感叹,他觉得人才实在难找。
因此,一方面事必躬亲的负责许多工作,另一方面也为此事情向经理抱怨,认为单位内应该补强人才;也常向人事部门要求多办培训,以协助他提升人力素质。
但问题却始终没法有效地解决。
第一章部属培育的内涵及责任部属培育的内涵部属培育的责任主体部属培育的内容部属培育必要性的整合问题:
1.徐科长的烦恼是什么?
2.徐科长为何要向经理及人事部门求援?
他的想法可能是什么?
3.如果你是经理或人事部门,该如何协助徐科长?
*启示录:
人才来自于主管对部属的在岗教导!
启示录:
人才来自于主管对部属的在岗教导!
人力资源管理规则第六章第二十三条中四种培训类别:
1.入企培训2.岗前培训3.岗位培训4.拓展培训谁最了解部属的职务条件?
谁最了解部属现在具备的能力?
决定部属工作目标及负责分配工作给部属的是谁?
谁对部属最有影响力?
部属的工作成果谁负最终的责任?
直接主管直接主管直接主管的責任的責任的責任第一章部属培育的内涵及责任部属培育的内涵部属培育的责任主体部属培育的内容部属培育必要性的整合请各位主管思考以下几个问题:
1、身为主管你认为什么时候有必要培育部属的能力呢?
2、试着回想过去的工作经历,你认为何时有必要提升自己的能力?
3、你认为培育部属的必要性与部属认为提升自我能力的必要性,两者是否一致?
如果不一致,原因在哪裡?
如果一致,接著该如何做呢?
第一章部属培育的内涵及责任部属培育的内涵部属培育的责任主体部属培育的内容部属培育必要性的整合培育的效果培育的效果与价与价值部部属属接接受受培培育育的的意意愿愿整合整合管管理理者者培培育育部部属属时机机第一章部属培育的内涵及责任部属培育的内涵部属培育的责任主体部属培育的内容部属培育必要性的整合培育完成的效果:
培育過程的效果:
提升部属現在及未来,职务執行能力透过对能力现状与期待的沟通了解,增进管理者与部属间坚定的信赖关系提升组织的绩效v提高对组织职场的互动性。
v建构启发性的职场文化。
部属培育的内涵部属培育的责任主体部属培育的内容部属培育必要性的整合第一章部属培育的内涵及责任本章小结:
1、培育的定义:
发掘部属的个人潜能,让他能发挥最佳的表现。
2、直接主管是部属培育的第一责任人。
3、部属培育的四大核心内容工作必要的知识工作必要的技能工作必要的态度工作必要的行为习惯4、在部属有意愿接受培育时进行培育,可获取更好的效果。
第一章总结第一章总结第一部分第一部分部属培育部属培育第一章第一章部属培育的内涵及责任部属培育的内涵及责任第二章第二章部属培育的推行方式部属培育的推行方式第三章第三章学习与辅导学习的原则学习与辅导学习的原则第四章第四章个人能力的培育个人能力的培育第二部分第二部分部属激励部属激励第五章第五章部属激励的内涵部属激励的内涵第六章第六章部属激励的理论介绍部属激励的理论介绍第七章第七章部属激励的障碍部属激励的障碍第八章第八章部属激励的方法与艺术部属激励的方法与艺术目目录录第二章部属培育的推行方式培育的进行方法培育要点的掌握培育计划的拟定培育实施培育成果评估辅导指导第二章部属培育的推行方式拟定拟定具体具体计划前计划前,要,要根据根据培育目的,培育目的,明确明确定出培育要定出培育要点点。
任职资格任职资格-現有能力現有能力=落差即是每位落差即是每位部属部属的培育的培育要点要点。
现在集团总部初步研拟的任职资格标准由三部分构成:
现在集团总部初步研拟的任职资格标准由三部分构成:
基本条件:
年龄、学历、资历等基本条件:
年龄、学历、资历等知识与技能:
理论、操作等知识与技能:
理论、操作等职业化行为(态度、习惯):
成就导向、主动性、系统思考等职业化行为(态度、习惯):
成就导向、主动性、系统思考等培育的进行方法培育要点的掌握培育计划的拟定培育实施培育成果评估辅导指导部属的类型行为欠缺项目培育时注意事项知识技能态度负担型稍一不注意就偷懒,经常犯错,跟他说明也听不懂多花时间在基础知识的研习,配合本人对未来的期待给以调动并分配给他产生信心的工作。
评论家型平常满口大道理,但真的要他做时却又不行。
认真的听他本人的意见,用理论来说明他的想法有那里不对,让他多做实务练习或者参加竞赛。
舍不得发挥型只要肯好好做,有能力做得更好,但就是不肯积极的做。
干脆交给他很重要的工作,并对其表现加以赞赏。
依其要求给以调动某些有挑战性的工作。
唐吉柯德型积极热心,但常糊里糊涂,无法安心交代他一个人独立完成任务。
多花时间在基础知识的研习。
反复做竞赛或演习。
与另一个人一起工作以产生互补作用。
:
大概不会按你所期待的做;:
不够(有问题);:
充分(没问题);:
毫不差错的按你所期待的做第二章部属培育的推行方式培育的进行方法培育要点的掌握培育计划的拟定培育实施培育成果评估辅导指导:
大概不会按你所期待的做;:
不够(有问题);:
充分(没问题);:
毫不差错的按你所期待的做第二章部属培育的推行方式培育的进行方法培育要点的掌握培育计划的拟定培育实施培育成果评估辅导指导部属的类型行为欠缺项目培育时注意事项知识技能态度守旧型只懒惰地做些既定的工作,不想多做其它工作,甚至连学习新东西的意愿也没有。
和本人商谈未来发展,使其对未来充满希望。
花时间研习基础知识及分配有利于增强其信心的工作。
理论优先型很困难的事他都懂,充满干劲,但太过于理论化,经常失败。
让他做竞赛或演习,从旁给以意见,尊重本人的意思,但在工作进行中给以意见。
老实型点点滴滴慢慢的做,做得很认真,但视野狭小,遇到新情况即无法处理。
实施基础知识研习及给以理论性说明,让其思考。
让其跟长于理论的人一起工作。
坚定前进型长于坚深理论和困难实务,透过自己的创意尽心竭力地前进。
充分授权,给以重要工作作为一项课题,给以晋升机会。
第二章部属培育的推行方式欲培育能力的具体欲培育能力的具体內內容容欲培育能力的具体欲培育能力的具体目目标欲培育能力的具体欲培育能力的具体达到水准达到水准目目标完成完成时期期培育的方法培育的方法拟定定培育培育方方针时,哪,哪些些项目目是是必必须考考虑的呢?
的呢?
培育的进行方法培育要点的掌握培育计划的拟定培育实施培育成果评估辅导指导第二章部属培育的推行方式培育的进行方法培育要点的掌握培育计划的拟定培育实施培育成果评估辅导指导1.没有时间辅导部属。
2.日常业务繁忙,没有机会和部属接触。
3.不晓得辅导些什么?
如何辅导?
4.没有辅导部属的意识。
5.与其辅导不如自己做,既正确又快速。
无法放心委任。
6.无法正确地把握部属的能力。
7.不知道部属在工作方面需具备那些知识、技能、态度。
8.不知道,也不想知道部属个人的烦恼。
9.知道有功必赏、有过必罚的道理,却没有信心实施。
10.害怕部属成长、出人头地。
1.在月初设定辅导时间(开会、随行指导等)。
2.每天绝对有1-2分钟空间,不可让机会溜走。
3.掌握部属工作与能力间的差距。
向部属探询。
4.应培育人才,它能提升业绩。
5.请仔细想想,这件工作你还要承担多久?
应定出委任方案。
6.要部属自己报告,擅长什么?
能做什么?
7.不需彻底了解每件事,只要明确掌握部属工作成功的重点即可。
8.掌握概要,但不要过于深入。
不了解无法应对。
9.错误不可视而不见。
不必客气,指出错误。
10.让部属成长、出人头地。
要部属为我出人头地。
培育部属的障碍因素培育部属的障碍对策第二章部属培育的推行方式比较培育要点:
任职资格-现有能力=能力落差改善多少?
成果评估的着眼点:
p在生产或销售上,质或量的改善与提升。
p事故的减少。
p知识或技能的提升。
p工作态度、习惯等的改变与改善。
培育的进行方法培育要点的掌握培育计划的拟定培育实施培育成果评估辅导指导第二章部属培育的推行方式l辅助不足的部分必要性的再指导。
l应用指导:
实务上的再教育。
l追加指导:
指导使其技能化。
l鼓励自我启发:
针对学习过的,鼓励其自修精进。
培育的进行方法培育要点的掌握培育计划的拟定培育实施培育成果评估辅导指导第二章总结第二章总结本章小结:
1、培育的效果对管理者而言,有两个重点。
提升部属现在及未来,职务执行的能力过程中养成了相互信赖关系。
2、培育部属的进行程序掌握培育要点。
拟定具体培育方针。
培育实施计划的拟定。
培育的实施。
成果的评估。
3、成果评估后达不到计划或基准时,必须进行辅助指导。
第一部分第一部分部属培育部属培育第一章第一章部属培育的内涵及责任部属培育的内涵及责任第二章第二章部属培育的推行方式部属培育的推行方式第三章第三章学习与辅导学习的原则学习与辅导学习的原则第四章第四章个人能力的培育个人能力的培育第二部分第二部分部属激励部属激励第五章第五章部属激励的内涵部属激励的内涵第六章第六章部属激励的理论介绍部属激励的理论介绍第七章第七章部属激励的障碍部属激励的障碍第八章第八章部属激励的方法与艺术部属激励的方法与艺术目目录录第三章学习与辅导学习的原则学习的定义学习的原则辅导学习的原则心理学上的定义:
由于体验或是外部环境的刺激,所产生一种比较持续性的行为改变,以及为适应环境所获得的行为模式的过程。
第三章学习与辅导学习的原则学习的定义学习的原则辅导学习的原则在你的经验中,无论是在公司或是学校,什么事让你想要記住它,想要理解它?
什么样的情況下,事情容易記得住,容易理解?
运用什么方法可以帮助记忆及理解呢?
第三章学习与辅导学习的原则学习的定义学习的原则辅导学习的原则什么什么事事有有兴趣趣、关心关心的事的事关系关系到自已到自已利益利益的事的事与与自尊心有自尊心有关关的事的事过去曾去曾经经历过的事的事什么什么情況情況迫迫在眉梢在眉梢感到有責任感到有責任时就任新就任新职务时部属部属、后后进已已经会会了了比比较轻松松时可以集中精神可以集中精神时有有优秀指秀指导者者时什么什么方法方法举例例亲身体身
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