项目实施经验总结.docx

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项目实施经验总结

项目实施经验总结

　　篇一：

项目实施工作总结报告提要

　　项目实施工作总结报告

　　（提纲）

　　一、概况

　　承担单位基本概况、项目概况。

　　二、项目研究开发总结

　　包括实施的方法、技术路线、攻克的关键技术以及项目技术攻关过程的总结。

　　三、项目的产学研合作情况

　　包括项目合作模式、项目合作典型案例、通过项目实施，引进高校（研究机构）人才情况以及企业科技人才的培养等。

　　四、项目执行情况

　　与合同对应的时间进度、指标和成果完成情况（前后对比）。

　　五、项目经费使用情况

　　六、项目的实施的效果

　　包括项目产生的经济效益和社会效益，获得的科研成果，科研成果对行业转化或推广应用情况，申请和获得的专利、证书、生产批文、奖励等情况。

　　七、项目实施过程中存在的问题、解决措施及建议

　　篇二：

ERP

　　ERP项目实施总结

　　一、需求调研：

　　1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：

A：

在实施过程中拖延工期；B：

按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：

需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

　　2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

　　3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：

是资金积压太多、还是市场预测不准。

满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

　　4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。

用户曾经提出这样的需求：

能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

　　5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。

因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

　　6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。

调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

　　二、系统初始化：

　　1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：

有时产生仓库账和财

　　务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

　　2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

　　3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。

如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

　　4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。

这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

　　5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。

所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

　　6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

　　项目组织：

　　1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

　　2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。

而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。

而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

　　3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。

　　项目管理

　　1.重视项目周报的编制质量和及时性。

　　项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商

　　务等方面。

所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

　　周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其

　　中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。

周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。

　　对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报

　　送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？

这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

　　有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下

　　当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。

　　2.合理控制需求。

在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。

在

　　满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。

客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。

我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。

　　3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部

　　商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。

　　4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现。

　　经验会让你错误。

　　5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场。

　　平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。

　　6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能

　　什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。

　　7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议

　　在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

　　客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传

　　输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。

对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不

　　允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

　　不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示

　　使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。

　　对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析

　　这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

　　不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设

　　置、人员关系等情况。

　　现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权

　　限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。

　　篇三：

项目实施心得体会

　　再论实施

　　前言：

　　在昆明公司这一年多来，发现昆明公司服务部在实施方面效果都不太好，表现在：

　　一、实施周期过长，（一家医院使用到医嘱基本上都超过了四个月，标准版基本在两个月甚至更长，而签验收的时间长达一年的周期（比如官渡区人民医院、镇雄县人民医院等）

　　二、实施效果不好，系统启用后实际使用没有达到计划，操作员操作不规范致使系统运行时频繁出现操作错误，而我们的技术人员就一而再再而三的跑医院处理尾巴工作，甚至坐20几个小时的车去安装一个客户端。

HIS系统数据不能完全提炼出来达到医院要求，造成后期不停的补写报表，更改应用模式以达到医院的使用要求，颇为浪费人力物力。

　　三、实施期间实施人员和医院方的关系不融洽，医院不满意我们的实施人员，而我们实施人员又对医院产生抱怨，甚至关系似同水火。

　　由于上面三个方面的表象最终结果是实施不能按计划进行，收款不能按合同进行，服务满意度提升不起来，给整个昆明公司带来了发展局限，并留下种种隐患，为后期工作带来了很大的被动。

　　针对上述种种，个人参照自己以往的实施经验和一些感想心得总结出来与大家探讨，希望能给于大家一些启发，最好是能为大家以后的实施工作带来一些帮助。

　　个人对实施的理解

　　一、实施的目的

　　简单的来说实施最终目的就是让我们的软件在医院正常使用

　　而我自身对实施的目的的理解是，按我们公司积累的经验，运用标准化实施规范，让我们的软件在预期的时间里按照标准的计划进行软件在医院的应用，通过规范的实施以促进公司软件款项的正常回款周期，并让使用软件的用户满意，建立一个良好的相互合作发展的合作伙伴关系，为公司的后续市场挖潜铺好路，让医院通过使用我们软件来实现信息化管理，实现双赢。

　　二、如何才能做好实施？

如何保障实施的目的的实现？

下面我讲讲我认为在整个实施过程中四个重要的环节

　　1、实施心态

　　首先心态很重要，从中联企业文化的角度出发，我们要把“我是中联”彻底理解和运用，当你负责一家医院项目实施时，你就是一个项目负责人，这个负责人就不简单了，从工作上来理解你是整个项目的责任人，这需要一种高度的责任心才能从事的工作。

从合作方面看，你是代表中联公司到医院来协助医院进行信息化建设的工程师，你带表了整个中联，时刻维持中联的形象和利益。

你必须给院方面前树立一个医院信息化方面的专家形象。

这样才能说服医院按你给于医院正确的软件管理应用方面的建议进行实施配合。

如果你都说服不了医院，你如何让医院正确使用我们的软件？

所以这点我认为是很重要的一点。

　　另外还有我个人的一点经验也是一个非常重要的认识。

做为实施人员从进入医院那一刻起一定要把自己当作医院的一份子。

当你真正把自己当成了医院一份子后，你在实施工作中的站在医院的立场为医院进行服务工作，这样的好处在与你会在相对来长时间的实施工作中不会产生孤独感，并且能让自己在实施中保持一种平和的心态工作，避免一些不必要的冲突。

另外院方感觉到了你的这种心态后，医院会更好的接受你和配合你的工作，还会带来意想不到的好处。

（比如医院活动带你参与，免费娱乐等等）

　　其次是自我心态的调整，自娱自乐很重要，毕竟在外一个人实施始终是有些孤独感和工作压力产生的压抑感，拒科学考证一个人长时间的感到孤独和压抑时就会情绪不稳定，脾气变得暴躁，如果这种状态你的实施工作肯定是做不好的。

随时都在发脾气的人，医院如何和你相处？

会给你好脸色看？

而这点是我的强项，我把我自己的解压心得提供给大家参考一下，在医院如果有条件上的时候，那么络上的一系列活动都成为我的解压手段，（游戏、电影、聊天）当然这些要在工作之余进行，否则你会死得很难看。

如果没条件上，那么你就在医院交交朋友，医院值得结交的朋友还是很多的，如果和医生交上朋友那么你可以免费看病，和药房人员交上朋友那么你可以免费吃药，和医技科室交上朋友那么你可以免费检查，如果和漂亮的单身护士小姐交上朋友那么你可以开展一段值得回忆的邂逅。

。

。

　　另外每到一个地方实施实际上也可以看做是一个变相的旅游度假，每个地方总有一些值得去看去玩的特色和景点，这也是不可多得的人生体验。

　　这样的心态下我是完全把实施看做一个充满新鲜、刺激、丰富多彩的生活，而非看成一项枯燥苦闷的工作。

　　最后一个心态就是享受成就感，人在世上无外乎追求的两方面，一个物质方面的享受，另一个就是精神方面的享受，而成就感是精神享受中最具代表的一个方面。

当你用自己的努力完成了一个医院的信息化建设是多么值得骄傲的事情。

我们都有这种经历，当经过一个或者谈起一家自己成功实施过的医院会给旁边的人说这家是我实施的，这时如果大家细心一点会发现说这句话的时候他的脸上会浮现出一种自豪的幸福表情。

对这就是幸福，我们都要懂得如何去享受工作给我们带来的幸福，这才是积极的人生。

　　2、实施沟通

　　实施环节最难做的工作是什么？

我认为不是医院的要求和应用模式暂时不能满足，也不是人员素质低下，而是沟通。

沟通不到位，你就不能完全理解医院的实际应用模式，以及真实的流程处理想法。

并且实施过医院的技术人员都有个感受，医院的需求好像随时都在变，早上说了这种模式下午又变了，带来工作的被动性，并造成你辛辛苦苦加班加点做的工作付之东流，这时候你会有种说不出的无力感。

而医院在使用软件过程中对应用模式感到不适应就会让医院产生怀疑态度，医院在这方面是很敏感并且具有一种惯性思维，如果你某一项不能满足或符合医院使用要求，那可以认为你整个软件都不行，不光怀疑实施人员的能力还会怀疑公司，带来很不好的负面影响。

　　如何才能少做或不做无用工？

如何保障工做进度正常按计划进行？

如何保障实施效果？

　　结合我的实际实施经验来看，只有做好沟通工作才能解决上面提出的三个方面问题。

　　第一个沟通，是进场时的实施动员和应用模式确认大会，这个会议是重中之重，首先医院需要做相关准备，做为实施人员也要做相关准备，然后通过会议进行敲定落实，还要整理出文字报表让医院方的该项信息建设工作负责人和院长签字认可，最好是各个科室都要确认，但需要给医院说明实施模式确定后由于医院可能有些方面估计不完善会产生一些工作方面或使用流程方面考虑不完善的地方，以后可以进行协商，但必须是医院相关领导组织讨论后再由会议的形式两方进行讨论和辩证后协商落实。

依然要出具文字性的报告，这样才能让医院方认识到该项工作的重要性，不是随便改改就行的

　　第二个沟通，是和科室实际操作人员之间的沟通，首先你要把自己推销出去，让医院的绝大多数人都认可你后再进行工作讨论和沟通交流。

如果相互之间不认可，那这个沟通工作形同虚设。

医院各个层面的人都对你本人认可，对整个实施工作也是非常有用的，医院相对来说人际关系方面相对复杂，你短时间内不可能了解透彻，那退而求其次就只有做好所有人关系，不得罪任何人，并且让所有人都能协助自己开展工作。

　　第三个沟通，和项目负责人进行有效时时的沟通，也就是和信息科长、系统管理员之间的工作交流。

因为在实施工作中，做为实施人员毕竟不是医院的职工，需要信息科长或系统管理员对医院的上下级传达你的意图。

有些方面的协调工作也需要他们来配合进行。

　　第四个沟通，随时随地的有目的有计划的向院领导汇报工作，这里看起来有点矛盾，但的确是需要这样去处理的。

不光是院长方面要汇报，其他领导不管是否直接负责信息化方面工作的都应该让他们了解到我们工作的进度以认知我们工作对医院的重要性，并让领导们都积极参与和配合我们的工作。

当然院长那里要正式的文字报告，而其他的领导只需口头汇报或聊天的方式进行。

这个沟通工作还有一个用意，那就是给于院长和院领导高度的尊重，满足领导层的一种心态。

当领导都认为你做事不错，为人严谨而不失和谐，那领导对你的工作配合就会大大超出你的期望了。

　　第五个沟通，和公司的沟通。

及时的想公司反馈项目进度，以及医院方面的想法。

用实施日志或实施周报、电话等各种途径进行，不要怕麻烦。

只有这样公司才能更好的配合实施人员进行工作协调，并帮助实施人员进行正确的判断，给于有效的建议和指导，更好的对实施人员服务。

也让公司时时的把握实施动向，避免公司整个工作的脱节，也避免实施人员产生和公司疏远的感觉。

感受到公司的关怀，相信有公司这个强大的后盾，任何事情都能处理好。

这是很重要的一个方面，但目前我们昆明公司这方面做得相对较差，实施人员还没有养成良好的反馈工作的习惯。

希望在以后的工作中加强。

　　3、实施规范

　　其实上面第二点已经引出了一些规范的操作。

这里再提炼一下需要重点注意的两个方面1）、每到一个实施步骤的启用和完结一定要有相关的文字报告并让医院签字认可。

　　避免想上面说的医院的要求总是变来变去，文字的东西可以避免和约束医院对待问题处理过程的正式性。

当某个科室或个人随意的提出变更软件应用模式时，你可以理直气壮的告诉他这是院领导协商决定的，如果你有这方面合理的建议请想院领导反映，然后我们两家公司一起在会议上讨论后落实，不是任何人可以随便改的。

这样的话可以避免很多不必要和不切实际的无理要求。

减轻实施工作量，也保障了实施的稳定性。

　　2）、实施计划的制定一定要符合实际，并且要和医院双方一起来制定。

还要罗列出保障措施。

　　现在我们大多数实施人员制定实施计划时都是沿用以前的老方法，就是根据合同再结合我们的实施守则自行的制定，这种方法的弊端是实施计划虽然看上去制定的很好，但是到了医院却运用不起来，完全没有发挥出实施计划对整个实施过程的作用。

引起的现象就是实施延期又延期，整个工作没有个主轴，做一步算一步。

所以这里强调一下实施计划的重要性和制定方法，事先可以按老方法进行制定一个大纲，但必须到医院在实施前或实施协调会上让医院参与讨论后落实最终的实施计划，并且分清责任，是我们的责任造成实施计划不能执行我们付相应的责任，如果是医院方的责任一定要落实出来，比如加上实施没有按计划进行时院方责任为主应让院方付一定的实施经费补偿等方式来约束医院。

　　4、实施能力，内功的修炼

　　要想轻松的实施，树立专家形象，做好沟通工作，自身的能力提升是离不开的。

要善于总结和发现自己的不足，并及时的弥补。

实施工作做的实际上是对一个人的综合能力的考核。

表达能力、处理问题的能力、协调处理问题的能力、对软件的熟悉度以及对医院业务的熟悉度都是至关重要的，缺一不可。

我们要做好实施也只有从这几个方面来提升自己。

做为一个专业的HIS工作者也需要具备这几方面的素质。

　　通过上面讲的这些个人认为其实实施不难，如果大家把这项工作看做是一个极富人生挑战的事情来处理，并积极的提升自己的综合能力，那么我想我们所有人都能做好实施。

　　大家看完这篇手记后结合自己以往的实际工作看看是否对你有所启发和帮助？

另外个人也有很多不足，文字表达能力也有局限，希望大家能参与讨论和补充并提出修改意见。

谨以该文来期望在我们接下来的实施工作中鄙弃以往做得不的方面，用轻松欢快的心态来做好实施这项工作，为公司为用户为个人带来良好的收益。

　　篇四：

项目实施工作总结报告

　　广东省财政科技支出项目

　　审计材料

　　项目名称:

螺旋锥齿轮扩产增效技术改造项目类型:

20XX年度广东省技术改造项目建设年限:

20XX-5～20XX-12备案编号：

081402372520XX791

　　承担单位：

广东柳菱宏通实业有限公司

　　（原梅州市梅工齿轮有限公司）

　　20XX年9月6日

　　提供的文件资料目录

　　一、柳菱公司与梅工公司关系的说明

　　二、项目建设进展情况分析表、资金投入及使用情况分析表

　　三、项目进展情况说明

　　1、项目完成情况总结报告

　　2、项目完成未组织验收的说明

　　3、财政资金下达文件（粤经贸技改[20XX]799号）

　　四、有关资金使用方面的资料

　　1、财政资金到账凭证

　　2、项目支出账页（明细分类账）及凭证

　　3、项目设备购置明细表（完成固定资产登记）及设备购置发票4、20XX年度、20XX年度、20XX年度财务审计报告及纳税证明

　　五、有关项目进展情况的资料

　　1、格里森铣齿机床购买合同

　　2、易普森可控气氛箱式多用炉生产线购买合同

　　项目完成情况总结报告

　　《螺旋锥齿轮扩产增效技术改造》项目自立项以来，本公司前身“梅州市梅工齿轮有限公司”认真组织了项目的实施，按计划要求履行项目义务，在20XX年12月完成项目各项建设，技术、经济及社会效益指标均达到项目设计目标。

现将本项目实施工作情况报告如下：

　　1、项目承担单位基本情况

　　本公司（原广东梅州齿轮厂、梅州市梅工齿轮有限公司）是一家以生产汽车、工程机械锥齿轮和变速器齿轮等为主的现代企业。

厂区占地面积万平方米，员工620人，各类专业技术人员95人，其中中高级职称人员39人。

　　本公司（含前身）是中国汽车工程学会齿轮加工委员会理事单位、中国齿轮专业协会理事单位、梅州市机电行业协会理事会会长单位、广东省高新技术企业、广东省二级计量单位。

公司1998年通过ISO9000质量管理体系认证；20XX年通过ISO/TS16949国际汽车行业供方质量管理体系认证。

　　本公司主要产品：

各类汽车、工程机械（装载机、压路机、挖掘机）、叉车等驱动桥螺旋锥齿轮及变速器齿轮，其中螺旋锥齿轮（注册商标：

“梅工”牌）是广东省名牌产品和广东省高新技术产品，具有很强的市场竞争力，一直是国内知名汽车、工程机械企业的配套产品，并畅销海内外。

主要为东风汽车、上汽通用五菱、厦门工程机械、台湾（含山东）台励福、沈阳金杯、江西江铃等主机厂配套，并批量

　　出口美国、欧洲部分国家及中东、西亚、东南亚等地。

　　本公司连续多年保持生产任务饱满，生产经营、财务状况良好。

20XX年，公司生产销售螺旋锥齿轮53万套（五菱系列商用车螺旋锥齿轮50万套），实现销售总额9176万元，比去年增长25％以上，利润301万元，上缴税金781万元。

　　2、项目立项情况及主要改造内容

　　作为汽车关键零部件之一的螺旋锥齿轮，技术含量高，是各种车辆机械不可缺少的重要传动件，市场需求量很大。

螺旋锥齿轮制造属于技术资金密集型制造，具有设备、技术要求高，生产难度大，一般厂家难于进入等特点。

公司生产螺旋锥齿轮已有40年的历史，具有丰富的生产经验和专业技术，是目前广东省生产螺旋锥齿轮能力最强、产量最大的企业。

20XX年公司螺旋锥齿轮产量